遵照肖力维老师的教导，记录应该尽可能地去真实地反映，而不要带有过多的个人感情。因此，我将尽可能向大家展示此次聚会的整个过程。由于本人在聚会当中频繁地被与会家人的才华和热烈的现场气氛所吸引，以至忘记做记录，只得事后细细回味，如有曲解和不详之处，希望大家积极指正，以便尽快改正。
希望所有参与此次聚会的家人，能够将自己的心得与大家分享。也希望因为种种原因，没有能够到场的家人们，可以积极发言，让我们一同将这次讨论在线上继续下去。让所有家人都将自己的收获最大化，谢谢大家。
通过绩效考核来实现公司战略，在制定任何业绩考核战略之前，都要进行必要的准备工作，包括公司的业绩状况，是处于上升阶段还是下降阶段；公司的近期和远期的目标是否和谐；公司的竞争环境；公司目前面临的问题等。
吴老师给出的一个案例是一个服装企业，主要状况如下所述：
1， 代理多家品牌，销售额逐年上升。
2， 员工稳定，流动率低。
3， 门店全员销售，并提倡员工搭配销售。
4， 能够较好完成上层布置的任务。
但是问题也比较明显：公司员工文化程度不高，各个门店经理单兵作战能力强，但是对于底下导购员的培训不够。公司的中长期目标是成为中高档服装销售公司，并且有目标到全国其他城市拓展门店，这就需要一批更优秀的人才为公司服务。
根据调查，我们发现，顾客对于服装购买的考虑因素，主要有：
1， 样式款式
2， 价格
3， 销售人员的态度气质
尤其对于中高档服装的销售，迅速提高现有销售人员的能力，也就成了公司的当务之急。
在完成了上述企业状况的大致介绍之后，吴颖老师将全部家人分为三个小组，并给出了第一个讨论题目：按照已有的信息，设计公司绩效考核的框架。在经过了激烈的讨论之后，各组都分别派出代表阐述了各自的观点。
第一组 发言代表肖力维
针对目前已经掌握的信息，我们组觉得现在公司的首要挑战，主要是两个方面。第一，公司中长期发展目标与目前公司状况的差距，尤其体现在员工素质方面。第二，就是如何通过建立合适的绩效考核方案，迅速提高业绩。这两点是最重要的，其他方面还有比如，培养良好的企业文化，应对愈发激烈的竞争，如何保有优秀员工等问题。一个良好的绩效考核体系应该充分考虑上述问题，并合理分配权重。
第一， 针对员工能力提高。我们设计了以下考核指标：
1， 培训小时数，比如人均每年40小时培训等。
2， 培训计划完成率。
3， 培训效果满意度评估。
4， 培训经费支出。该项也可以从一个侧面反映培训投入。
5， 内部的辅导沟通。
结合员工的职业生涯规划，为员工安排合理的晋升通道，持续提高员工素质。
第二， 针对短期迅速提高业绩：
我们选择了业内常用的KPI指标比如销售额，利润等。由于面对的是一家服装销售企业，所以，我们觉得引入另外一些指标比如老顾客回头率，库存等指标。
第三， 针对企业的长期发展目标，也有不要引入一些比如新门店开发，企业文化培养等方面指标。只有有了合适的企业文化，才能彻底解决企业留住优秀人才的问题。
第二组 发言代表高原红家人
我们小组通过讨论，主要有以下观点：
1， 要想找到良好的绩效考核体系，首先必须明确的是企业的战略目标，只有明确了企业的战略目标，才能找到高效的人力资源战略。
2， 有了以上指引之后，公司才能了解需要哪些人，要具备那些能力。
3， 然后再延伸，可以制定较为清晰的企业未来目标，从而制定绩效目标，然后将绩效目标层层分解，首先确定总经理的任务和目标，然后将总经理的任务分解到各个店长，最后分解到各个导购员。
4， 要注意的是，绩效考核应该主要针对中高管理层，对于基层，尽量安排最少的文本。
第三组 发言代表也许有机会家人
以下是我们小组的讨论结果：
1， 制定任何战略，首先应该明确要解决什么问题，而提高业绩是企业最关心，最急需解决的问题。
2， 根据主要问题，抓关键指标，最到明明白白的考核。
3， 然后再结合企业的中长期发展，进行员工管理与职业生涯规划。
吴颖老师总结。总体来讲，第一组讲的重点是培训＋业绩，第二组则强调战略＋业绩，而第三组上来就强调业绩。对于民营企业，老总最关心的问题首先是业绩，其次是简单易操作。
讨论之后，吴颖老师接下来介绍在有了一个初步的绩效考核框架之后，就需要跟老总以及店内员工进行跟深一步的沟通，明确了解企业需要解决的问题。
A 提高业绩
B 门店开拓
C 公司鼓励搭档销售，但不提倡分配在一起
D 公司的发展目标是走中高档女装路线
*搭档销售是指一个导购员主销，另外一个导购员辅销，帮助主销拿东西，量客户身高尺寸等，以提高销售成功率，目前的分配方式是主销辅销一律0.3%的提成。但是这样无法按照导购员实际的贡献进行激励。这时，吴颖给出了第二个讨论题目，即针对公司的短期长期目标，制定详细的绩效考核制度。
第二组 发言代表xiaolt家人
1， 为了更好地提高销售业绩，建议进行分级累进制的提成，销售越多，收入则增加更多。对店长进行团队业绩的嘉奖。
2， 针对门店拓展，可以制定以下指标，培训指标，对员工做职业发展规划。
3， 搭档销售问题，建议按照货品分类，每类货品由一个人负责主销，并且将主销与辅销的提成比率差异化。
4， 针对公司中长期的发展目标，建议可以鼓励中高档服装销售提成0.5%，低档提成0.3%，通过这种方式激励员工培养销售中高档服装的技能。
第一组 发言代表Alvinwang
针对以上四个目标，我们列出了以下一些对应的绩效考核指标：
1， 主销与辅销的分配指标。主销按照销售比率提成，如保持0.3%，但是辅销可以按月，将导购员帮助同事销售的次数，或者金额排序，然后按照序列进行激励。比如第一名可以拿到全店销售额的一个比率，依次递减。这样可以在鼓励搭档销售的同时，实现更有效率的激励。
2， 回头顾客，二次消费提成。针对服装企业，尤其对于目标成为中高档服装销售的企业。最重要的一个策略就是尽量实现更多的反复消费。可以设计回头顾客再次消费的提成增加，比如由0.3%提高到0.4%。
3， 业绩提成。
4， 顾客投诉率。作为一个反指标。
5， 对于门店管理部，设计门店拓展指标。
6， 对于门店经理，设计门店人才的培养培训指标，以及精英人才的引进指标。
第三组 发言代表wangdee家人
总结来说，我们小组主要是以下建议：
1， 对于总经理要求的第一和第三点要求，为了鼓励店员的合作配合意识，建议对于导购员的激励，采取0.3%销售额＋（本月销售额－上月销售额）×0.1%。
2， 对于第二第四点目标，建议对于店长设置店内员工个人能力培训，管理，开发的考核指标。对于店员的考核指标的原则是职业化但不是专业化。过于专业化会拉开你跟客户之间的距离感。
3， 另外一点要强调的是要建立客户是公司的客户，而非店员的客户的观念，防止日后核心员工离开对公司业绩的冲击。
接下来，重头戏到了。吴颖老师向家人们介绍了他最终制定的绩效考核方案。
吴颖老师的绩效考核方案主要分为两个部分，即行为考核与业绩考核。
业绩考核是核心，主要由以下几点组成：
1， 对于导购员，采取个人日激励＋个人销售提成。对于正副店长，采取个人日激励＋店面总销售额提成。对于门店经理，则是公司各店面完成业绩提成。
2， 以上考核设置的核心是店长和副店长脱离销售，以前的做法是店长副店长同时直接参与销售，同样按照个人销售额提成。其弊端在于店长会将优势资源收为己有，忽视甚至排斥对底下销售人员的培训。改变之后，新的机制仍然会激励店长参与销售，但是同样会激励他们培训底下销售人员。
3， 个人日激励是引入的另外一个指标。设定每天完成指标，比如每日1万元，那么如果完成的话，会有日激励100元，正副店长各奖励10元，其余按照店员销售额分配，在下一个工作日即迅速发放。让职员迅速感觉到努力的报酬。
4， 对于正副店长，每月按照店面总销售额的0.2%提成。
5， 设计月度/年度单项奖，比如年度最佳个人奖（业绩），年度最佳团队奖（业绩），月度最佳教练奖（培训），以及月度最佳进步奖（培训）。
其次是行为指标：
1， 职员收入分为三个部分，基本工资同行为挂钩，其次是激励工资和福利。
2， 针对店员，店长，以及部门经理设置不同的行为指标，并设计考核表格。员工每天填写当天的考核表，店长每周或者每月考核一次。
3， 其他行为指标还包括，每天讲解一个成功案例，每周例会每个门店分享一个成功案例等，也可以带来企业内的学习氛围。
对于民营企业，比较关心的问题主要是以下两个方面。
1，业绩。
2，简便易操作。
因此，在设计出行之有效的绩效考核方案之后，比较关键的一点就是要帮助制定出简单可行的程序。如计算公式，考核表格等。还有就是推行过程当中可能遇到的问题，以及如何解决等。
我也谈一下自己在参加了本次绩效考核案例讨论的一些收获：
本次案例背景是以一家民营企业，可以说民营企业比其他企业更注重考核方案的实用性和简便性，因此这对于考核方案的设计的确要求更高些。
1、方案考虑了绩效考核实施后的短期和中长期企业发展的需求，如果你是做咨询的，你必须在把方案第一次摆出来的时候，就能吸引到老板的眼球，而且在实施的短期内就能让他看到效果，当然也要考虑到企业长远发展的需要（民营企业老板最关心的只有一个：投资回报率）。这一点主要是通过业绩指标和行为指标的组合来实现的，在行为指标中有很多能力培养的内容，这对员工素质的提升有着重大的意义。
2、“及时记录，及时反馈，及时奖励”是这一方案的最大特点，针对服饰店这类服务性行业人员，每天进行行为表现的记录并当天结束时对员工进行一个绩效反馈，这对于员工及时改善自己行为态度有较大帮助，日激励奖金的设置也强化了这种行为的养成。
3、员工绩效考核评比和颁奖也是方案设计的一个亮点，这点尤其值得借鉴。我们在完成员工绩效考核成绩的汇总后，在员工之间做一个评比可以极大地激发工作的积极性，而且搞一个类似于“奥斯卡颁奖典礼”的颁奖仪式，更使员工在获得物质奖励的同时，也得到了更多精神方面的激励。这可以推动绩效考核成为企业一种规范有效的管理活动，更能得到全体员工的认同，任何活动的推行都需要造势，绩效考核更是如此。
[em01]参加此次活动，让我感觉收益多多。
1，任何人力资源工具，都是为企业战略服务的。因的，必须在首先明确企业战略的前提下，才能来探讨具体的工具。这一前提应该贯穿始终。
2，不光光是民营企业。中国国内的企业，民营的国有的，内资的外资的，普遍存在的一个问题是管理基础薄弱的问题。国外有很多很多优秀的管理工具，我们的企业家们花了很多精力，试图在自己的企业应用，但最终要么半途而废，要么畸形发展。橘生淮南则为橘，生淮北则为枳。所以窃以为，花大精力改良土壤，做好基础的管理工作，是最关键的。
试想，该企业如果不规范公司的组织构架和运营流程。仍然一切老板拍板，那么一切都会走样。这就是为什么象KPI，平衡记分卡这样很好的工具，在中国却始终无法发挥它们应有的作用。好像kkeco提到的精神激励。颁发各种各样的奖项。但是正是这种看起来很美的激励方法，却往往沦为公司搞内部平衡的工具，或是成为公司内部政治的牺牲品。最终的结果往往是获奖者会受到广泛置疑，未获奖者则会士气低落。起到的作用却是恰恰相反，不如不作。
3，绩效考核另外一个关键点就是目标的设置。关键是要结合员工的职业发展规划，员工的个人发展目标一定要与企业或者具体职位的发展目标保持一致。例如，对于一个秘书设计的绩效考核引导的方向，是使该员工成为一个超级秘书，然而该员工的个人目标是最终成为管理者，那么两者不相符的话，那么这个秘书绝对不会全力工作。
另外也非常赞同kkeco的观点，“及时记录，及时反馈，及时奖励”，以及“将店长和副店长脱离销售”的方法，都很有启发。
战略的确很重要，尤其是对于一个有百人以上的企业来说，如果全体员工对公司未来发展方向都没有一个明确的目标，那么企业又怎么谈可持续发展呢？但是，国内企业真正有战略管理的真是少之又少，这不能不说是国内大多数企业的一个潜在问题。的确，无论是BSC还是KPI，它推行的前提之一就是公司要有一个明确的战略目标，试问公司都没有目标，部门目标从何而来，员工的目标又怎么来体现对公司业绩提升的支持呢？
关于绩效考核与绩效管理，我曾写过一篇文章，算是我的一点心得体会，拿来和大家做一个交流。
http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=73221
[em01]总结的真好，点睛之笔。看过你的总结对我有很大的提高。
[em07]报到先。嘿嘿。
上次的聚会受益匪浅。严重建议多多举办一些可以让人增加知识和能力的聚会。
关于上次聚会的内容，回来思考了一下，觉得关于民营企业的绩效考核，我的观点还是——删繁就简，立竿见影。
所谓删繁就简，就是每次只要进步一点点就好了。不要考虑一次吃太多，会消化不良的。
所谓立竿见影，就是一段时间只关注一到两个问题点，千万不要求多，这样可以立刻见到效果，这不仅是为了让老板高兴，更主要是让所有人都有感觉，我们来真的，而且零割肉不疼，嘿嘿。
好了，顶……………………
[em01][em01]你那是什么时候的聚会呀?
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