么是变革管理？从两个角度去探讨，一您是领导变革的倡导者，您如何去发起变革、管理变革、使变革达到预期效果；二您是被变革的对象，如何在变革的洪流中找准自己的定位？
什么是变革？ “胡人骑射”是变革，“蒸汽机革命”是变革，“改革开放”是变革，联想收购IBM笔记本业务是变革，大到一个国家的经济政治文化税收，小到企业资产重组、并购、信息系统实施，微到“性格决定命运，改变命运就要改变性格”都是变革；
为什么要变革？ “穷则思变”，穷的意思是尽头，走到无路可走了，为什么会穷？宏观条件好，但从微观讲，变革的对象本身出了问题，无法继续保持其运转，举个例子，明末，税收制度的缺陷导致财政缺陷，虽然有如张居正般伟大的改革家10年的改革，也只为朝廷赢得了击败丰臣秀吉的烛火般的荣誉，无法挽回大明王朝最终覆灭的命运。郑州亚细亚曾在商界如日中天，但急速的扩张与滞后的管理，让商界巨人迅速土崩瓦解。我大清300年江山，内部高度稳定，但西方的坚船利炮结束了我们天朝上国的梦想。怎么样从宏观和微观两方面来迎接变革？
非要穷才思变吗？我们讲未雨绸缪，杰克威尔奇领导下的GE，除了变革其他都在变，万科的王石更是国内“于无声处听惊雷”的高手，他领导的万科不断挑战自我，不断挑战自我，达到了地产界一览众山小的境界（指品牌和企业文化、管理，非规模）。但不是每一个人都可以做到自我反省，我们的眼界桎梏了我们的境界，我们的习惯限制了我们的思维，我们的经验蒙蔽了我们的双眼，一个人一个企业怎么样才能做到“非穷也思其变”？
变革有成功有失败：HP从大规模整合到现在即将大规模分拆，卡莉的短短几年变革已经HP伤筋动骨；不动政治制度只片面强调“师夷长技以致夷”，让中国背上甲午的耻辱；现在基本宣告失败的我国医疗制度改革，失败的案例层出不穷。怎么样才能胜利的赢得变革？
现在的中国，是一个变革的时代，制度在变，人的思维在变，生活习惯方式也在变。有利用制度空子暴富的老板，也有利用人们沟通娱乐习惯创下暴富神化的陈天桥等新贵，百年难遇的变革让这个社会充满了机遇，我们如何在这个变革的时代让自己，让自己的公司赢得光荣，而不是奶酪被动，偃旗息鼓？如何让企业内部的改革，让新项目实施成功?如何破除“不变是等死，变革是找死”的两难局面？
受论坛委托，作这次头脑风暴“变革”的主持人，首先感到很荣幸，其次栖息谷友高手云集，而本人因眼界资历经验有限，所以倍感压力，我尽力当好这个主持人。
收集了一些资料，整理成了几个压缩包，其中资料目录入下图所示。强烈推荐《变革之心》和余世维的培训视频。变革之舞 没有找到电子版，只有导读，希望有的朋友提供上来。
[attach]43166[/attach]变革管理资料集锦 [upload=rar]down588.asp?ID=43167[/upload]
变革之心（重点推荐） [upload=rar]down588.asp?ID=43168[/upload]
HP案例 [upload=rar]down588.asp?ID=43169[/upload]
变革怪兽 [upload=rar]down588.asp?ID=43170[/upload][管理‖综合精华][原创]我公司的一次组织变革，请各位指正（强烈推荐）
http://www.21manager.com/dispbbs.asp?BoardID=89&ID=48060
余世维 变革管理 课程视频 http://www.21manager.com/dispbbs.asp?BoardID=10&ID=66311
变革之舞导读 [upload=rar]down588.asp?ID=43171[/upload]
清风兄辛苦了。
非要穷才能思变吗？ 显然并非如此，但是这往往成为某些人认知的误区和藉口，吾一直认为，主动、积极的寻求改变就是一种进步的体现，不管改变的结果如何。失败往往成功之母，往往快速的失败就会导致快速的成功，不敢于去尝试、改变现状，就是裹足不前的表现，当遇到必须要改变的时候就会很被动，很多时候会在这一点上落在竞争对手的后面，导致竞争失败。
手术虽然痛苦，但却是越快越好。好像walmart曾经举办过这样一次活动，让雇员一起来寻找“在公司运作过程中，我们的所做的最愚蠢的事”是什么。这就是一种积极寻求改变的表现。
我认为，对于不管是战略上的变革如企业购并、分拆、联盟、流程再造或是企业文化的再设计，及战术层面的流程优化、TQM、ERP、专案等，抛开变革的内容与计划、结果不谈，“长期、开放、坦诚、反复”的沟通都是整个变革过程中最重要的一环。
先顶，琢磨琢磨再回。
家人有所在公司进行变革的情况也都拿出来聊聊。
非要穷才能思变吗？ 显然并非如此，但是这往往成为某些人认知的误区和藉口，吾一直认为，主动、积极的寻求改变就是一种进步的体现，不管改变的结果如何。失败往往成功之母。。。。。。
我认为，对于不管是战略上的变革如企业购并、分拆、联盟、流程再造或是企业文化的再设计，及战术层面的流程优化、TQM、ERP、专案等，抛开变革的内容与计划、结果不谈，“长期、开放、坦诚、反复”的沟通都是整个变革过程中最重要的一环。
人也好，公司也好，有一种品质难能可贵，就是自我反省的品质，不断怀疑自己，挑战自己，不断学习，超越自己，并将这种怀疑、挑战、学习、超越形成一套适合自己的习惯或者方法论，应用到工作学习，公司管理，企业文化里，这是一种我称之为“在路上”的品质。 “长期、开放、坦诚、反复”的沟通的确是重中之重，但是怎么样做到长期、开放、坦诚呢？国内企业，我看到的更多的是面对变革，缺乏规划的高层、执行力低推三阻四的中层、唯唯诺诺漠不关心的基层。公司政治、部门利益、错综复杂，变革最大的阻力来自内部！
好正点呀。。。
支持。。。
希望有经验的家人把自己经历的各种变革，如企业改组、流程优化、系统实施等经验发上来讨论。小弟在传统企业实施IT系统，稍后会把一些经验发上来。具体可见下帖 原创]"信息化，不只是技术"-某公司局域网改造实例(更新中)http://www.21manager.com/dispbbs.asp?boardID=28&ID=63727&page=1
先顶 辛苦辛苦 觉得帮助很大谢谢啊！呵呵
我也想去弄点东西来 大家分享才是最好的
今天在 卓有成效的管理者 上看到一段话：
管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕竞是近义词。不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工会里，在大学里或是在军队里，作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工作效率。
然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富于想像力，并具有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的工作效率并没有必然的联系。有些人才华横溢，但他们的工作效率却往往低得令人咋舌。他们不理解，对问题能进行深入的观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变成工作效率必须经过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看，不管在什么机构里，人们总能见到一些工作效率颇高的埋头苦干者。就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候，(许多有才华的人常常将这种无谓的忙碌与“发挥创造性”混淆在一起，)这些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情干完，这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。
智力、想像力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。就实现目标而言．资源本身还是有一定的局限性的。
企业变革，“穷则思变”，基本上大都如此，只是在“穷”的程度略有不同，有的是因为企业面临生死存亡，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发，而变革；有的则是因为“一张白纸”而掀起节约运动，白纸只是导火索，其实浪费已经大行其道，只是还没有触动总经理那个神经。
说一下亲身经历的管理变革。
是国内一家食品业巨头，在所在领域内占有国内市场25%之上的份额，但董事长很年轻，年方35，企业是他白手起家，可以说是经营上的天才。企业本来发展良好，没有任何衰退的征兆，没到“穷”的地步便已思变，开展了影响集团内所有系统的成本优势工程活动，由于涉及面很广，不仅仅是常规意义的节省成本，甚至改变了不少经营多年的销售渠道来治根，也算得上是真正意义上的管理变革。
企业在承受变革的同时要付出代价，把这个代价能控制到什么范围是领袖的能力所在，一些企业承受不住变革而倒下，除去战略错误的原因不谈，很大程度上决定于领袖的控制能力。这家企业也不例外，变革的初期，销售额锐减30%，甚至一些大区经理变节带领客户跑到了竞争对手的阵营。当时，若干开国元老级的高层去劝说董事长，但其不为所动，一个个说客反被之说服，继续坚持这场声势浩大的变革。
中间细节不多说了，变革一年后的结果是，企业成功的摆脱了“大”的包袱，走向了“强”的道路。创业期强调市场占有率，如今变成了最关注利润。相对于同行业按照老模式在做的企业，已经奠定了未来几年胜负的基础。
洒家目前已不在此家公司，但对当时董事长所领导的变革仍感到无比佩服。
学习，真的是太好了，顶
我不赞成用变革这词，虽然这种说法很流行
很多左一句变革右一句革命的人并不了解实际情况
总是先有个模式 然后去套
有人说我们是经过调查研究后决定做的
其实这话是错误的
人是先后模糊观点 然后去找资料印证 再清晰观点的
我不赞成用变革这词，虽然这种说法很流行
很多左一句变革右一句革命的人并不了解实际情况
总是先有个模式 然后去套
有人说我们是经过调查研究后决定做的
其实这话是错误的
人是先后模糊观点 然后去找资料印证 再清晰观点的
“很多左一句变革右一句革命的人并不了解实际情况”这句话我完全赞同，也理解你所说的，带着倾向去找证据，找到的资料、证据并不是客观的真实表现； 变革 的确是一个最近被用滥的名词，但就这个词本身而言，它是只是个词而已，关键是如何理解和运用它。 变革，首先要理解“自己”，理解“自己”所在的外部环境。其次，要找到和学习适当的方法论，“理论是灰色的，只有生命之树常青”，但凡事有方法，学习成熟的来源于实践的方法论，再结合自己的现实来开展我们的工作。
p.s.资料大家可以装电骡，然后到verycd.com 去找
不过说老实话，中国的企业太有中国特色了，而变更的原因也是一样。
由于没有合适的理论、经验，导致变革的结果往往差强人意。就成了不变革死，变革死的更快。
什么才叫变革，我所在的公司目前正在变革之中，一个好企业，变革的根本是人，是机遇，同样的制度，在不同的时期表现的作用是不同的
不错
值得称赞 ～～
谢谢!
[em08]变革管理是最需要智慧和方法的管理，涉及到太多的方面，对于领导者来说需要非常综合的素质。
John Kotter是大师级的人物，有幸拜读过他的一些文章，楼主的推荐值得一读。
我比较喜欢的一个模型是我的老师一个Framework。
Organizational change is a complex process. Managing such complex processes is difficult because of three reasons: (a) the processes that one tries to manage are dynamic, i.e. they are changing; (b) in such dynamic situations, it is difficult to predict the consequences of ones’ actions; (c) managing the complex of process of change involves managing a set of complex activities, each of which is crucial for the overall success of change. In particular, we contend that managing change involves managing four complex tasks. Each of these complex tasks needs to be completed effectively in order to achieve a successful outcome. Failure in any one of these four tasks will lead to a failure in the overall change. These four tasks are: (a) appreciating change, (b) mobilising support, (c) executing change, and (d) building change capability.
好啊！
[em02][em02][em02][em02]应该有更多的人参与讨论啊，开办这样的讲座真的不错，支持。
顶
穷了才思变跟狗急了去跳墙是一个道理。我想我们的企业或者个人需要在任何时间都思考变革的事情，居安要思危嘛。
我想对于大部分企业和行业而言,变革都需要一个循序渐进的过程,因为剧烈的变革一般除了发起人还要有领导人的眼光\胸襟\魄力和执行力,最好发起人还是领导者,这个一般企业并不具备,
更多企业要变革需要的是温水煮青蛙式的,呵呵
人也好，公司也好，有一种品质难能可贵，就是自我反省的品质，不断怀疑自己，挑战自己，不断学习，超越自己，并将这种怀疑、挑战、学习、超越形成一套适合自己的习惯或者方法论，应用到工作学习，公司管理，企业文化里，这是一种我称之为“在路上”的品质。 “长期、开放、坦诚、反复”的沟通的确是重中之重，但是怎么样做到长期、开放、坦诚呢？国内企业，我看到的更多的是面对变革，缺乏规划的高层、执行力低推三阻四的中层、唯唯诺诺漠不关心的基层。公司政治、部门利益、错综复杂，变革最大的阻力来自内部！
---------确实正点,不过中国很多的管理层更喜欢通俗易懂的东西!避免曲高和寡!
谢谢楼主
[em07]思想先进的前辈们，谢谢你们了
不管你们的观点偏激还是恰到好处，我都要向你们学习，支持
因为很多人只有到穷的时候才意识带要变革了！不然温水里怎么煮青蛙哟！
我们需要一些比较成熟的理念和思想,但是这并不能改变客观存在的事实
改变的只是我们自己的观念和别人对我们的看法
新的观点并不存在,也并没有需要什么创新的, 更加应该去"发现"
我不模仿,不创新,我要去发现!!!!!!
我觉得变革要“大刀阔斧”，那种“慢慢温热”在目前的中国企业中执行存在很大弊端，使得变革也就不了了之。
一家企业变革的关键人之一是企业的老板们，而中国的很多企业老板这方面的意识还是欠缺的。
[em01][em01][em01][em01]现在社会竞争这么激烈,不去变革,只有死路一条.谢谢楼主的好帖!
太好了。
我认为变革这个词应该理解为，变化不合理之处，革去不能变化之事。
所以它必须具有很强的主体意识，也就是说主体必须要有消灭一切不合理现象的决心与勇气。这是先决条件，然后才能根据不同情况去分级处理。
同时，人也不可能把外部情况彻底了解，所以变革肯定是有风险的，但一成不变肯定是要灭亡的。
变革的前提是 主体内部自身有变革的需求，不管这种需求是潜在的或者显性的
一个企业里面，什么改变最难？答案是企业文化，也就是它的潜规则 江山易改，本性难移，何况一个公司 人要改变性格，就要改变习惯；公司要改变企业文化，就要改变自己的流程，改变理念
谢谢！！
极力支持
谢谢分享
[em01]变革的关键在于把握自己，对自己的实力、地位、环境有清楚地认识；对自己的优点、缺点有正确的认识。对变革有一个正确的认识，明确变革的原因，确定变革的结果，坚持变革的理念，不为变革而变革。
当变革成为常态，一切水到渠成的时候，谈变革就变得不那么重要了。
以中国足球为例，主教练的改变是什么因素推动的？官员意志？球迷情绪？还是球队现状？我只知道中国国家队的主教练从本土教练到洋教练，又到中国自己的教练。这么多出众的足球教练，在原先的教练岗位上辛辛苦苦，做出点成绩，又都因为当了国家队教练而招来一片骂名。这是为什么？他们原来不是都挺好的吗？为什么到了国家队就教不好了？这里，与足协没有从国家队本身出发，而从其他因素考虑选择教练有很大关系。为了换教练而换教练，导致最终的失败。这是一个层面。
另一个，看国家队的比赛，只有一个民族情绪在支撑我的观看意志。可以说，如果不是中国队，我死都不看。为什么？你看那些球员，脚没碰球的大多几乎站在原地，像观众一样观看比赛。完好保留进场时所排好的队形。这种遵守纪律的精神确实可嘉，但是，队形是死的，人是活的。只有审时度势，相互交叉配合，保持球队整体队形的完整才是正理啊。这也可以看出，变革要成为一种深入成员内心的理念，使变革成为常态，变革才算成功。俗话说流水不腐，而流水正是变动着的水，孙子也说过故兵无常势,水无常形。能因敌变化而取胜者,谓之神。
中国足球的问题 不是几句话说得清楚的
变革管理，不能为了变革而变革，要有目的，要知己，要知彼
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“变”是唯一的不变，我们就生在这个变革的年代，能够适应并创造变革的人最终成为强者，害怕并逃避变革的人最终成为弱者。我们暂且不计自身强与弱，但我们需要教育下一代能够适应这样的生活环境，并突破现状去创造未来。
一个企业里面，什么改变最难？答案是企业文化，也就是它的潜规则
江山易改，本性难移，何况一个公司
人要改变性格，就要改变习惯；公司要改变企业文化，就要改变自己的流程，改变理念
恰恰很多企业最不能变的就是他的文化，当你试图去改变它的文化，无疑你会变成异类而遭到驱逐。
好
变革管理101招
今日商业管理的成功，最重要的因素就是“变革”。机构（或机构内的个人）面对竞争日益加剧的市场，必须对变革抱持正面的态度，忽视或小看变革的趋势都可能付出高额的代价。《管理变革》教导管理人如何做到比对手捷足先登、创造发展趋势、领导变革，以求生存。譬如，本书详尽介绍了计划、执行变革的技巧，帮助管理人大幅提高胜算。并就如何让职员参与各阶段工作，充分发挥其才智力量，从而使企业最大获利，提供了实用的建议。散布于各章节的101个简明小诀窍进一步提供了极有价值的指导。文末的自我评估练习，可以帮助你评估并提高变革技能。
●了解变革
今日管理的首要主题就是了解变革及管理变革。适应瞬息万变的今日，才能在不可预测的未来致胜。
1.记下你所期待的变化，并为此规划。
2.你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因。
3.找寻乐于接受变革者，并与之结盟。
4.实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想。
5.积极应付非常时期，不要躲避变革。
6.培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者。
7.掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离。
8.谨记：科技更新的速度与日俱增。
9.欢迎各种来源的变革。
10.对于机构外的变革，要积极响应。
11.鼓励下属为变革出谋划策。
12.思考不同类型的变化结合产生的影响力。
13.分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑。
14.从危机中吸取教训，防范再度发生。
15.立争追上甚至超过你所找到的最好的例子。
16.若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好。
●计划变革
成功的变革案，不论是短期的还是长期的，都需详加计划。目标愈清楚，计划愈完善。
17.实事求是地评估你所在机构的实力和弱点。
18.以一、二句话陈述出你的远景。
19.改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令。
20.尽全力满足客户和员工的需求。
21.珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革。
22.记住，产品的品质依赖生产运作的品质。
23.对客户的反应客观评估。
24.优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围。
25.你计划执行的所有变革，目的需明确。
26.将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上。
27.变革项目要计划得流畅、衔接良好。
28.推敲每一项改变可能会如何影响相关人员。
29.先小规模地试验变革计划。
30.如果变革必需有复杂的理由，丢掉这项变革案吧！
31.使用临界路径分析法来帮助计划、分配任务。
32.制订变革计划时，要使终保持用人政策的正确性。
33.藉助训练，不露声色地让受训者置身于变革中。
34.若人们觉得消息传达不佳，坦然道歉并解释原因。
35.让每一个人至少参与一项变革的计划。
36.给所有团队一定的自主权，以设定他们自己的目标。
37.向咨询顾问提供明确的说明及短程时间计划表。
38.你若对变革有所承诺，务必信守诺言。
39.模仿优秀的体育教练，鼓励职员不断进步。
40.不要受到财政年度的限制，否则过于呆板。
41.立争每周都有新主意。
42.鼓励职员创新思维，找出立竿见影的变革之计。
43.欲使变革易被接纳，将变革分段推出。
44.务必充分考虑他人的意见。
45.随情况变化而相应调整变革计划──有必要的话就做大幅度变动。
46.确保你的行动计划得到正确表述。
47.娴熟掌握你决定使用的规划技巧。
48.每周至少浏览一次检查表，并适时更新。
49.经常与相关人员一起检查工作计划，保证它的可行性。
50.为变革计划寻找大的改进措施。
51.在制订变革计划时要将给予个人或团体的奖励考虑在内。
52.永远不要想当然地认为会得到人们的支持。
53.避免用贿赂的手段来获取支持。
54.紧密注意士气，若有减弱迹象则采取相应措施。
55.不要为不可避免的工作损失感伤。
56.细心观察，看是否有隐藏z着的抵抗。
57.寻找同盟，使其帮你一起对付批评和保守势力。
58.对于变革可能会带来的不良后果，要始终坦白。
59.利用所有可能的情况来试验你的计划。
60.评估试验结果时要考虑到各种因素。
61.分析变革在试验中出现的不足，并找到所有的原因。
62.向提出有价值的反对意见的人表示感谢。
●执行变革
变革只有执行才能生效。在执行变革的过程中要细心沟通，监督进程，并为可能出现的突发情况做准备。
63.记住诚实不是最好的策略而是唯一的策略。
64.摆放提示牌，以加强变革的整体意识。
65.使培训成为所有变革的中心。
66.和尽可能多的人单独谈话，说说有关变革的计划。
67.预测效益时需乐观，但仍要实事求是。
68.不要把不良反应归咎于发言人或听众，而应归咎于消息本身。
69.变革执行前，把变革主力安排到位。
70.确保变革的领导力量全心支持这个变革。
71.挑战保密的需要：除非必需，尽量避免将信息保密。
72.提醒人们，变革并不是小数人的事而是所有人的事。
73.通过你自己对变革的全心投入为其它人树立榜样。
74.利用定期的进度会议，强调取得的成绩。
75.重新装饰工作环境，创造好的氛围。
76.为成功举行的庆祝活动过份，物极必反。
77.庆祝活动若已安排则一定出席。
78.让团队自行决定如何分配奖金。
79.让人们感到他们的职责至关重要。
80.变革进行的过程中，若职员士气低落，要温和地对待他们。
81.认真对待所有可能的抵抗，无论它看起来有多遥远，都要有效处理。
82.为变革项目准备专用的建议箱。
83.一定要小心对待“沉默”，它通常都不是好的信号。
84.劝说人时要强调：改变通常意味着机遇。
●调整变革计划
变革的实施只是开始，要保证变革的成功，需要一系统的程序长期观察变革的执行情况，并做出改进。
85.只研究或创造可以清晰表现变革进程或结果的方法。
86.若表现滞后，首先要看看预期的目标及估量的方法。
87.找到几个关键的指针，作为估量变革成败的最佳方法。
88.不断检讨变革是否与变化的环境相适应。
89.不要放弃失败的变革：调整方向，修正，并加以补充。
90.避免几项变革发生重叠：它会削减每项变革的功效。
91.永远不要想当然地认为你知道大家在想甚么──经常问他们。
92.不断建立更高的目标，以使变革持续进行下去。
93.确保每个人都知晓变更了的变革目标。
94.充分利用那些在成功变革中起重要作用的人员。
95.同意人们设立的渐进目标，并记下来。
96.使用自助指导提高你自己的能力和表现。
97.为每个人，包括你自己，设定训练目标。
98.确保每个变革项目都可持续提高利润率。
99.评价团队表现时使用严格而有力的标准。
100.只提升对变革尽心尽力的职员。
101.要成功，就要计划、执行、调整、更新并巩固变革。
变革管理是处理内部的经营危机，是外部的变化影响到内部，凸显出内部的问题；变革管理也是处理长期的危机，并且是跳跃式的。
进行变革管理的时机非常重要，第一要看营运数字，数字不好了就是时机。第二是外面的压力，外面的压力可能来自舆论界，或是投资大众，最后才是来自董事会。
变革管理往往要靠自己，才能引起同仁的共鸣。
变则通,变革是发展所必须的.历史已经证明,人类文明要发展必须要求人类社会发生变革.从原始社会到奴隶社会再后来发展到现在的社会主义社会.每一次人类文明的进步,都需要社会的变革.
已经这么后面了,呵呵，但支持一下LZ
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