我在一家私营化工企业任职，工作两年了，现在做进出口部经理，原来部门员工少只有我和一名内勤，随着公司业务扩大，公司又新招了两名同事，经过一段时间磨合，公司原来制定的运作模式、激励机制都不适合现在的团队了，我本人又没有好的解决办法，很是苦恼，请各位哥姐支着！
我们公司原来的情况如下：
我本人担任部门经理同时又负责催化剂业务，小邱负责中间体业务，小刘新进公司还没有具体工作，小马负责后勤工作。
1.由于我同时负责催化剂业务，所以平时工作重心必然放在催化剂业务上，每月必须考虑任务考核，这样必然疏于管理，平时中间体业务只是小邱一人操作，我很少过问，很少帮助，这样我对中间体业务非常生疏，客户、市场知之甚少，同时因为客户都是小邱一人开发的，所以独占性很强，这使得我们形成了平行的两个部门，我对他的管理无从下手，而且公司觉得业务掌控在一人手里很不安全。
2.小刘进公司本来是要代替我做催化剂业务的，但是考核与分配又发生了问题。由于我公司中间体业务是新项目，在开发阶段公司对小邱给与很高的报酬予以激励，而且他的工作能力较高，通过开发可以预计以后他能够维持现有报酬，但催化剂业务已经很成熟了，小刘接手后可以很轻松的拿到很高的报酬，甚至高于小邱。这就使我犯难了。
3.小刘能否维持好催化剂业务，也是一个问题。
请大家帮我分析分析，我该如何调整管理模式，分配体制，如何合理的安排我们每个人的工作，使我既可以深入中间体业务，又不被小邱排斥；使我如何安排小刘的工作，又不至于使中间体业绩下降；如何考录分配制度，让我们3人都基本满意。
主要是如何管理部门各项业务，是业务更安全，顺畅；如何合理分配，使每个人都没意见。
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