《Mckinsey方法》读后感

beckhan

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作者：佐佑顾问    出处：《人为本》　　
   “以事实为依据、以假设为导向、严格的结构化”被Mckinsey人称之为Mckinsey思考问题的三大支柱。要研读Mckinsey，有必要首先从对这三大支柱的推敲开始。

一、三大支柱是什么
1.“以事实为依据”
   “以事实为依据”不只对咨询，对任何问题的解决来说都是金科玉律。对于咨询来说，“以事实为依据”是立身之本。咨询就是实“事”求“是”。“事”是事实，“是”是事物的本质及其发展规律。咨询就是要透过客户的现状透视其本质，在与客户的沟通与互动过程中为客户带来价值的提升。而每一个客户都是独一无二的，每一个客户的问题都需要在充分调查研究的基础上小心求证。咨询方案必须是“量身定制”的，不可随意移植或复制。不论拥有多么强大的数据库，不论知识平台多么系统、多么丰富，都不能够替代对客户实际情况的深刻了解和把握。

2.以假设为导向
   “从迷宫的终端出发比从始端出发更容易找到正确的路径。”这就是“以假设为导向”的意义。对这种思维方法，可以这样理解：定义问题（或目标），列举所有可能的答案（或道路），然后运用排除法，找出相对最优解（最近的道路）。回忆一下我们中学时的考试，当我们确切地知道答案或计算办法的时候，我们是不屑于用排除法的。我们自信地确定答案、在相符的回答上坚定地划上钩。但当我们记不清答案、或是不确切时，我们常常使用排除法。这个思维过程和“以假设为导向”的思考方法有很大的相似性。由于思考环境都带有一定的不确定性，在正向推进思维时会因思维过于发散而难有结果；而从结果逆推的思考方式可以一步步缩小我们的选择范围，最终使我们的思考聚焦于那些最有利于达到目标的方面。

3.严格的结构化
   MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。 “相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽” 则意味着全面、周密。在我们分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，都贯穿着“MECE”的思维准则。结构化思维的本质就是逻辑，其目的在于对问题的思考更完整、更有条理。但“结构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着对问题机械、简单地肢解。事实上，客户的问题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻，结构化的思维在于帮助我们一个一个找到线头，理清思路，而不是否认事物之间的相互联系。  
二、三者的相互关系和运用流程
   如果把解决问题当作我们所努力的目标，三者的关系应当是：

   事实是一切分析、创造的源泉和基础；

   以假设为导向的逆向分析架起了目标和客观现实之间的桥梁；

   结构化的思维贯穿始终，驾驭了我们对事实的理解与洞察、对假设的分析和判断。

   麦肯锡寻找解决方案的流程如图所示：
  
   其思维过程是：

   1.掌握一定的事实，基于事实提出针对目标的初始假设（A或B或C）

   2.根据满足初始假设所需要的条件，收集事实进行分析，证明或证伪
初始假设：A或B或C

   3.在以事实分析证明或证伪假设的过程中筛选出通向目标的道路
A、B、C       A、B       A

   4.结构化思维贯穿以上思维过程的始终。
三、读后体会
1.比较佐佑与麦肯锡
   事实上，“以事实为依据、结构化思维”两个方面，也是佐佑在思考问题时所坚持的原则与方法。孜孜追求对中国文化底蕴的参悟，重视对客户企业文化、组织氛围的把握等，体现了佐佑不只从企业实际，更从中国文化的本源求“是”的执着探索。多种多样的“四分图”从多维度去理解和区分事物特点，则是结构化思维的典型体现。

   在实际的咨询运作过程中，佐佑对于思维的要求已经不止于结构化、更要求“战略思维、系统思考”。我们认为，“结构化”是咨询所需思维能力的基本要求，解决的是思维的条理化问题。而“战略思维、系统思考”则是思维的更高层次，不止于条理，更需要眼光和胸怀。

   至于“以假设为导向”、从答案入手的逆向思考方法，我们则不太常用。佐佑在面对客户的问题时，运用的思路通常是“深究问题的本源、找出所有相关影响因素、层层解剖各重要因素、然后抓住问题背后的本质原因、设计解决方案”。这种方法注重 “标本兼治”，对客户的价值更大。

   “以假设为导向”最大的优点是工作范围紧密围绕工作目标。按照麦肯锡的话说就是“不要奢侈地去干超过这一限度的其它事情”。这从追求完成任务的角度来看，是有借鉴意义的，但对于客户来说，方案的实施效果是很可能有害无益。因为，客户的问题都是紧密联系的，你所忽略了的东西也许会导致你咨询的失败。麦肯锡在实达的失败，其中就有这方面的原因。

   根据不同的情况和要求，区分使用佐佑的“追根溯源”方法和麦肯锡的“以假设为导向”方法是有必要的。在人力、能力有限，或客户无需更精细服务的情况下，“以假设为导向”不失为一种好方法；特别是在制定项目规划、工作计划时，以假设（目标）为导向，能极好地帮助我们明确工作方向。

2.对麦肯锡方法的体会
   “以假设为导向、结构化的思维”始终给人一种“头痛医头、脚痛医脚”的感觉。这也许反映了西方管理咨询的一个重要特征。在西方市场竞争环境、治理结构都很健全完备的情况下，西方企业寄希望于咨询的只是运营策略层面问题的小修小补。因此“以假设为导向、结构化的思维”或许在大多数时候是最恰当的方法。

   对于大多数中国企业来说，它们对咨询的期望则是极多且广的，如提高企业经营决策水平、解决企业战略、文化等深层次问题、引入职业化、规范化的企业管理方法和理念等，单靠“以假设为导向、结构化的思维”很难让客户满意。

[此贴子已经被作者于2003-5-23 1:31:22编辑过]

buyer_knife

麦肯锡方法，确实是本好书。可惜我们国人现在已经缺乏了西方人的那种严谨的学术研究态度了

robert8888

学到东西了

semoonlin

咨询不是家长、管家，是医生，
心态—“医者父母心”

liethes

看完老麦的书已经很久，在工作和生活中也渐渐地发现自己对“三”的痴迷，什么都找个三，决策要找三个理由，计划要找三个可能方案，论证观点要找出三个主要论据...

其实找“三”确实尤其优异之处：首先得有三点，你不会立即就轻率地得出结论，考虑会更全面；其次只能有三点，你必须找出真正关键的因素；最后只有三点，读者/使用者可以很容易的记住（这点对应方案的实施尤为重要）。

因此，强烈建议大家都来使用“三”的思维方式。让我们一起get the three！

beckhan

《幼稚与混沌：谁能给管理咨询业一个“主张” 》

    虽然有Mckinsey、波士顿、“五大”等国际上著名的管理咨询公司在中国开展业务，并经营多年；有100多家有一定规模和知名度的本土管理咨询公司；有据说1亿多美元的市场规模；有没完没了的媒体炒作，但是，还是只能用“幼稚”和“混沌”来概括中国管理咨询业的现状，也只能寄希望于市场给中国管理咨询业一个明确的“主张”。
   
    幼稚——跨越不了的历史阶段   
  
　　中国的外资管理咨询公司，虽都有成熟的母体作为依托，但是，现阶段仍然比较幼稚。一方面，中国管理咨询市场有其特殊性，例如，与发达国家相比，中国市场只处在启蒙阶段，市场对什么是管理咨询、该如何借助管理咨询的优势为己所用等尚不清晰；另一方面，中国企业面临的问题有其特殊性，例如，绝大多数中国企业需要解决的是整体系统的优化问题，而不是像发达国家的企业那样，更多的是在整个系统基本优良的情况下，做局部的完善或提升。因此，在中国做管理咨询，需要有别于发达国家的业务经营方式和咨询能力，在此方面，母体对子体不具“遗传性”，只具借鉴性。中国的外资管理咨询公司必须依靠自我，独立地对中国市场进行系统的探索、系统的认识，并在此基础上有针对性地开发中国企业的咨询程序、咨询方法和解决问题的特殊能力，这需要较长的时间。然而，中国的外资管理咨询公司设立的时间都不长，如麦肯锡是从1985年在中国开展业务的，波士顿1993年才在中国设立分支机构。在这样短的时间内，仅形成对中国市场的认知已是困难，更何况要培养解决中国企业问题的咨询能力等，有一家国际著名管理咨询公司的高级负责人最近就坦言：他们对中国市场只是刚刚有所了解，完成这一工作，可能还需要很长一段时间。当然，中国的外资管理咨询公司可以通过“本土化”缩短这一进程，但是，“本土化”最多只能缩短和中国本土管理咨询公司的差距，它们只有寄希望于对“母体”的先天借鉴优势，缩短其相对中国本土管理咨询公司的幼稚期。
　　也正是因为中国的外资管理咨询公司还处在幼稚期，所以免不了有一些失败案例，如曾被媒体广泛报道的“实达事件”等。对此，虽然有些公司仍在试图通过反复强调其“母体”的成熟，继续混淆其作为“子体”本身的不成熟，但更多的外资管理咨询公司开始进行反思和摸索，如德勤、毕马威等借更名之机，意欲重塑在中国市场的业务，这一点也反映了他们在幼稚期中的“成熟化”。
　　至于起步于上世纪90年代的本土管理咨询公司，虽然也有些公司已发展得比较成熟，但整体上比中国的外资管理咨询公司更加幼稚。如：缺少高素质的专职咨询团队，许多公司还采用通过包装“个人”品牌获取项目，有项目后，临时组织兼职人员来完成；没有独特而高效的产品，在作为成熟管理咨询公司重要标志的产品方面，本土管理咨询公司几乎还是空白，像上海复斯管理咨询公司开发出的“准市场运行模式”、“关联价值增加值”、“关联考评”等代表现代管理学发展趋势、又经过实践检验的本土管理咨询公司，尚属特例。许多管理咨询公司只能借用如7S、波士顿矩阵、平衡记分卡、EVA等已流行多年的产品概念；缺乏广泛而深入的咨询实践经验，书本化的东西太多，搬一堆概念，抄一通表格，套一些模式，对市场、对客户、对咨询本身缺少源于实践的理解。
  
　　混沌——理念汇聚的“春秋状态”
  
　　中国管理咨询市场的巨大潜力，吸引了众多管理咨询公司的进入，但是，由于整个行业仍处在幼稚期，一般形态还不清晰，所以，不同的管理咨询公司对市场的理解不同，形成了各自不同的经营理念，并分别以不同的行为方式进行实践，理念汇聚，异 史 呈，下面列举其中主要五种，
以见该行业之“混沌”状态：
　　“管理移植”型以中国的外资管理咨询公司和部分本土管理咨询公司为代表，他们认为，只要把国外成熟的管理模式运用到中国企业身上，就可以解决中国企业的问题，因此，他们的主要做法就是把国外企业的管理模式向中国企业移植。为此，他们一方面极力突出其品牌或产品的世界性级别，或“海归”背景、外资管理咨询公司工作背景，吸引中国的企业；另一方面，招募和培训一批本土的“安装队”，在那些被征服的企业中“安装”舶来的模式。
　　“能力推进”型以上海复斯管理咨询公司等一些优秀本土咨询公司为代表，他们认为，解决客户实际问题的能力是咨询公司最关键的竞争力，客户的成功是咨询公司长期发展的基础，因此，他们把咨询能力的培养放在首位，并追求每一个项目的成功，从长远发展的角度谋求自己的竞争优势和在中国管理咨询业的领先地位；
　　“市场拉动”型以北京的一些管理咨询公司为代表，他们认为，在目前中国管理咨询市场还相对幼稚、咨询公司的个性化差异没有形成的情况下，知名度就是竞争力，因此，管理咨询公司的首要任务是提高知名度，他们广泛进行媒体宣传、著作出版、演讲，有的甚至自封为“中国顶级管理咨询公司”，以此作为他们开发市场的主要手段；
　　“平台运作”型以一些非管理学专业人员经营的管理咨询公司为代表，他们认为，管理咨询公司可以是一个中介机构、一个平台，没有必要强调公司要拥有咨询能力和稳定的咨询团队，任何人只要有项目都可以借用该平台进行操作，因此，他们很少培育专职专业咨询人员。很多附属于大学、科研机构、政府部门的管理咨询公司大多也是这种类型。
　　“培训兼营”型以一些没有自己产品的培训公司为代表，他们主要通过借助社会力量 (如高校)进行培训的方式来运作，与“平台运作”型类似，他们认为这种模式同样可以运用到管理咨询业务上，因此，虽然自身没有咨询能力，也不放弃可能出现的管理咨询业务机会，兼营管理咨询业务。关于中国管理咨询市场的上述诸多认识和做法，由于都还没有经受市场的足够检验、修正和完善，所以很难达成共识，形成管理咨询行业明确的“主张”。虽然每家公司自己的认识和做法比较明确，但整个行业本身仍处在一片混沌状态中。
  
　　主张——坚持自我，让市场选择
  
　　面对中国经济转型、行业转型、企业转型带来的巨大市场需求，还处在幼稚期和混沌状态的中国管理咨询业到底该如何发展？在中国应该怎样做咨询？谁能给中国管理咨询业一个正确的“主张”？
　　有人曾提出成立管理咨询业协会，通过它来制定并明确一些规则，但毫无疑问，在目前这种情况下，真这样做，就可能铸成大错。成立管理咨询业协会可以，但应主要是交流、探索，以利于逐渐形成规范，而不是立即制定什么“规则”，因为制定出的“规则”极有可能是死囚的枷锁，而不是导向光明的路标，严重影响了“样本多样性”下优选的可能。因此，针对中国管理咨询业幼稚和混沌的现实，上海复斯管理咨询公司的主张是：管理咨询公司应认真坚持并相互尊重各自的理念和做法，并在实践和行业交流中加以完善，让市场最终给出一个正确的“主张”。适者生存，中国管理咨询市场会做出正确的选择，在接近这种正确选择的过程中，管理咨询公司的认识和做法必然有所收敛，从而出现被行业认同的一个或多个模式。在这个过程中，管理咨询公司认真坚持和完善自我，就是对中国管理咨询业最大的贡献，因为，其为未来正确
    “主张”的诞生，多提供了一个可资选择的样本。

beckhan

《中小管理咨询公司到底怎么了》  作者：周文

    最近关于管理咨询的探讨很多，本土咨询公司在咨询中的缺陷也逐渐暴露出来。作为一个在咨询公司工作，有8年工作经验，并且自认还是有些职业道德的咨询顾问，我自己也深深感到一些缺陷带来的痛苦。但是，我也并不完全认同有些文章的某些观点，咨询的价值、中国企业的需求、中小咨询公司的出路，并不像很多人想象的那么简单。
    就以下三个问题谈谈自己的浅见，抛砖引玉。
一、咨询方案为什么被客户束之高阁
    总体观点：难道客户想花大把的钞票买来一堆废纸？！
    最近两天在看《执行力》这本书，一下子有一种忽然开朗的感觉，执行的能力并不仅仅是战术，而是贯穿于战略和战术之间的一条主脉。企业所有针对市场的活动，最终都需要通过自己执行力来加以检验。
    谈到企业咨询的问题，个人感觉无论是咨询公司还是急需咨询的企业对企业执行能力的把握存在很大误解。咨询公司通过一段时间的考察，对提交的方案往往充满信心，以为已经找到企业关键问题的所在，通过他们提供的药方就能很快解决问题。这里打个比方，咨询公司提供的药方是治标不治本的西药，咨询公司看到的、得到的基本上都是外在的硬件，对于企业内部隐形的软体却是不易在短期内得到充分认识，咨询公司通过流程化的作业开出一份颇为精美的解决方案，事实上却于事无济，忽视方案实施最关键的执行能力，对企业改造所造成的伤害是根本性的。
    方案没有得到实施，以下几个方面都是可能的原因：
    1、方案本身的问题。
    在设计方案的过程中太多理想化的东西。
    2、方案的沟通问题。
    高估客户的接受能力，自己以为很多东西很简单，就认为客户也这么认为，导致客户对方案的理解不透。
    3、方案设计时缺乏实施导向
    没有考虑客户的资源和能力。
    4、缺乏相应的培训
    一般方案设定的未来状态都与现在有较大的差距，方案的实施和执行需要提升客户中层管理人员的能力，而这一点主要是需要通过培训的方式实现的。
    5、缺乏变革管理意识和变革管理能力
    （1） 对变革的力场缺乏分析，没有给客户提出中肯的建议。
    （2） 变革管理能力弱，缺乏变革管理计划。
    （3） 导入的时候缺乏技巧，全线转换，导致混乱。
    咨询有没有价值，很大程度上取决于咨询顾问，而不是客户。

二、中小企业的需求到底是什么？中国的管理咨询公司到底有没有用？
    国内中小咨询公司所面临的问题是：缺乏行业专家、没有数据库，这样易导致的问题是：你对用户没有说服力没有影响力，用户不买你的帐（这种抵制易发生在中层管理和技术干部层面上，因为他们是具体的执行者），这样就很难保证方案的贯彻执行。再加上缺乏指导企业方案执行的运作经验，对执行的过程与结果做不到清晰的把握，方案的实施往往流产。

    没有行业专家，没有数据库，是不是就不能做咨询？！

    习惯了大咨询公司所谓“强大行业/职能数据库”的眩目，仿佛没有行业专家，没有数据库，就不能说自己是管理咨询公司。

    中国的很多企业在寻求管理咨询的时候，其目的是多样化的：
    （1） 有的是想通过咨询公司了解世界最先进的业务模式和管理理念
    （2） 有的是为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题
    （3） 有的是虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手
    （4） 有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法，却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出。
    不是所有的咨询项目都需要咨询公司具有这样那样的“后台”的，但是有了这些“后台”，对于某些项目的成败至关重要。

三、中小咨询公司的出路何在？
    咨询公司的“通吃”现象是由生存压力及客户需求所决定的。很多咨询公司是“通吃”的，也因为这一点而广受诟病。
    “通吃”有两个层面的含义，一是每个咨询项目基本都包含了所有职能模块的内容；二是今天做这个模块，明天做那个模块。
    我个人认为出现这样的情况是很自然的，一方面是咨询公司生存的压力所致，另一方面也是很多客户的需求所致。也许有很多人会说，咨询公司怎么自己都没有战略眼光，当然一开始就要对未来的发展有战略性的安排，要有取舍嘛！事情有那么简单吗？生存的压力导致咨询公司在一开始几乎没有选择的余地。
    有人会说，专业化，专业化能够有效地解决中小咨询公司发展的问题。专业化真的能解决这样的问题吗？张后启曾说过，中国企业的问题是系统性的。对于中小企业而言，你告诉它我只能解决你的人力资源管理中的薪酬管理部分的职位评价问题，它会理你？！
    系统地解决问题只是中国企业需求的一个特点。
    某著名人力资源管理咨询公司曾为南京的一家公司进行薪酬咨询，“翻出一大堆的数据”两个星期内项目结束。大家觉得，设计合理的薪酬结构和薪酬水平参考真的解决了客户的问题吗？
    有咨询公司老板说“我最想知道的是像Mckinsey这样的公司是如何突破我们现在面临的发展瓶颈的”，中国管理咨询公司面临的问题，概莫过此。
    国内现在情况是企业管理的很多方面都刚刚起步，大家都在乱中取胜，中小咨询公司有理论缺乏实战经验，而有经营经验的人忙着赚钱做企业，根本无暇顾及对经营理论的研究。这种脱节易造成双方在合作时无法做到默契配合。一般来说，发动变革请来外脑的一般都是公司的最高层，因为他们对市场的敏感促使他们早做应变。决定是高层领导做的，方案的执行是靠企业中下层管理者来完成的，如果他们对市场敏感程度不够，或者是对方案缺乏深刻的理解和解决问题的方法，执行的结果往往也会无疾而终。
    中国企业需要管理咨询，需要能熟悉企业运作流程的行业高手，也需要自身能培养出具有很强执行力的管理团队，企业慢慢在成长，市场慢慢在成熟，国内中小咨询公司的春天也就会到来。

beckhan

接续《Mckinsey给实达带来的和留下的》

四、退回原因
    1998年年底开始进行重组，既要保证当年的销售业绩不受影响，又要保证翌年1月1日能够全面运作新体系，因此在计划安排、组织机构的调整、人员的培训上都显得比较仓促。叶总后来在回忆Mckinsey咨询时谈到：从导入的时机看，1998年下半年正是实达全面扩张战略受挫折、处于全线紧张的时候，在这种情况下，引入全新管理体制，打乱了原有的运作流程，而新的运作体系又不能很快发挥效能，从而导致了业务的急剧萎缩，并派生出各种问题；集团在导入过程的推进和控制上也出现了较大失误，对新体制建立的难度估计不足，对两种体制引发的冲撞、原有运作习惯的改变缺乏必要的应对，对于各种复杂的人事纠纷和利益冲突束手无策，推进中出现的各种问题和矛盾不能得到及时和有效的化解；此外，对方案本身的可行性以及所需的相关支持条件认识不足，如不同业务在实达是否能融合，实达的文化能否适应这一体制，信息系统能否及时建立起来，实达是否具备足够的经营人才承担新体制所设定的职能等等。
     关于矩阵型组织的优势和不足，陈文立先生在《矩阵式管理模式探讨》（见2001年第4期《实达》杂志）一文中作了详细的分析，同时他还认为：1999年实达集团变革失败的根源在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马。
     我们知道，矩阵型组织以大量的协调性事务为特征，权责容易模糊，它更适合于大规模制造性企业，以较大的经济规模和整合的资源获得成本优势。时任市场营销事业部代理产品营销部总经理的刘中东就认为：这样的架构，对于市场变化快、要求反应速度快的产品，还要克服由于传递环节增加带来的效率减退、信息变形。缺乏灵活性、缺乏应变能力必然减弱竞争力。市场竞争是很残酷的，无论什么样的结构都不能以牺牲效率为代价。
     在内部资讯网主题论坛上，员工也发表了自己的观点：Mckinsey的管理思想和技术思路并没有什么错，只是在推动实施时出了错误。而推行实施往往又是咨询成功的要害之处。实达的营销和销售队伍不能适应程序化管理，因为没有程序化的基础，当时最有程序化管理经验的数终端公司管理队伍，因为他们通过ISO9001程序化管理训练；培训工作没有跟上，程序化管理最重要的工作就是进行程序和规范培训，培训是一个系统的工程，实达进行Mckinsey方案实施的同时，只是象征性作了一些培训，没有专业培训机构和专业的人员负责，并没有一个培训主管统筹全局；营销信息系统和信息沟通平台没有跟上。由此带来了一系列的问题，包括物流、财务管理混乱，各自为政，业务运作模式洗牌太早，承诺难以兑现，内部文化互不兼容，内耗太多等等，甚至造成了部分优秀人才的流失。
     集团高级副总裁贾红兵在参加今年4月份中央台“对话”节目的时候说：执行过程出现了问题，1999年的头5个月，任务才完成全年的25％，于是大家都急了。我们决定要撤之前，与咨询公司也有一些沟通，咨询公司说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面我们就发现顶不住了，于是干脆就撤了，要确保当年整个经营指标完成。

五、一批产品经理成长起来
    陈承平坚持认为，假如把Mckinsey咨询看着是一次高层次的培训，从管理队伍的思维模式变化，到一批年轻的产品经理成长起来，我们投入的咨询费应该是很值得的。
     起初，大家普遍认为产品经理是对产品线虚拟的拥有者，实际上产品经理的权限，是从对产品线最初需求的提出到研发、生产、制造、协调、营运、市场营销、销售、售后服务，甚至回款，全线的跟踪，在整个环节中起桥梁作用。“产品经理”这一职位的设立，打通了“研、产、销”各个环节，使得企业能够以一定的机制作保证来不断地以差异化的产品占据更大的市场份额。产品经理这个新职位的设立使集团内有这样一批人，能以客户为导向，从长远发展的高度规划每一个产品，并组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个过程，努力使产品对于客户、对于公司都实现最大效益。产品经理是这次改革中出现的新事物，是很关键的岗位，也是实达集团的组织机构与岗位设置向国际化大企业靠拢的重要标志之一。
     实施机构重组时，集团对所有硬件产品都设立了产品经理小组。这些产品经理小组由产品经理以及产品助理们组成，设立产品经理小组的目的是为了弥补一些产品经理在技术或市场、销售方面的不足，是同时为今后的产品线扩充培养人员。产品经理小组的设立提高了产品经理工作的专业水准，这对刚设立产品经理职位的机构来说是很有必要的。产品经理的主要工作是驱动与协调，也就是说，他们解决问题的方法更多的是沟通与协商，不具备产品公司总经理的行政命令指挥权。所以，他们提出的意见基本上是综合各方面意见后的、集体的决定。这就对产品经理的素质提出了很高要求，不但要有很强的沟通与协调能力，还要学会用数据说话。与此同时，产品经理又是客户和一线销售单位与生产研发单位之间的桥梁，他们在充分听取客户与销售部门的意见后与研发、生产部门进行沟通，与研发、生产部门一起制定产品的计划与发展策略并到第一线阐述和推动。
     刚开始一段时间，几位产品经理都深切地感受到，做产品经理是很累人的，产品经理的权力实际上很小，很多时候，要通过各方面的沟通能力、协调能力来把事情办好，公司对产品经理的要求很高，也很重视，产品经理承受的压力是其他人不一定能感受到的。因为刚整合后的各个口变动都较大，也就是当时传媒所说的“千人大换岗”，尤其是销售口，很多人（包括产品经理）都换到了新岗位上，对新的角色定位还比较模糊，需要一个适应过程。一位产品经理说：刚开始，公司给每人发一本《产品经理手册》，看了没什么感觉，一季度基本上是在摸索中过来的，到了二季度思路就比较清晰，就很有体会了，知道该怎么去做了。
     当时担任打印机产品经理技术助理的林秋祥说：在这个岗位上，不仅要用上已有的知识，还要不停地学，不停地吸收新的东西，同时，还面临着思维方式的改变，从面向物（做产品开发），转而面向人，面向流程，面向动态的市场变化，对信息的输入、截取、分析都与原来不同。或许正是因为这样的变化以及压力，在集团内部催生了一批年轻的有实践经验的职业经理人。到了2000年，林秋祥已成长为电脑设备公司打印机产品部总经理。

六、Mckinsey给实达留下了什么？
    Mckinsey方案给实达留下了什么？叶总于2000年初回顾1999年经营管理时谈到：“在集团在管理体系方面进行了不懈的探索。年初，‘Mckinsey方案’在集团推行，对提升集团现代管理理念及方法、提高集团管理人员现代管理素质起到了良好的作用，其成果必将在未来得到体现。”
     他还认为，实达引入Mckinsey体制付出了高昂的代价，但也不是没有回报的：方案的导入使实达管理水平上了一个新台阶，培养了一大批初步具有现代管理意识的职业经理人。而Mckinsey体制在子公司的承传并生根开花结果，这对子公司管理水平的提高其意义是不言而喻的。
     网络科技公司总经理阮加勇就说：Mckinsey方案在集团运行了5个月后终止了，但实际上我们并没有退回原处，企业整体素质得到了提升。网络公司今年初实施的销售机构改革，从某种意义上说也是延续了“Mckinsey”方案的思路，是在其基础上产生的。现在外界有些评论“都是洋药惹的祸”，我觉得这里有双重理解，一个所谓好的方案前提是要让客户能够实施。当时实达步骤太快，想一步到位，结果是机构到位，思想观念没有到位。通常我们说管理一部分是科学，还有一部分是艺术，Mckinsey提供一套科学的方法，听起来大家都说好，但是有了这套模式，有没有执行这套模式的人很重要，再好的方案没有相应的执行者也不行，所以说失败主要在这里。遇到具体事情时，Mckinsey不可能给你量化到具体的细节如何操作，在具体事情的处理上，每个人的价值观不同，结论不同，处理过程也不同。就如说在矩阵式管理模式中，要向双重领导汇报，如果未摆脱官本位思想，或者说不具备更职业化的素质，工作起来不知向谁汇报，产品经理有资源没权力，而有权力的没资源，若按官本位思想，一定是谁官大听谁的，谁是主管听谁的，这就是问题。企业文化、价值观念的改变不是一蹴而就的，需要一个潜移默化的过程。
     电脑科技公司总经理邓宗煌也说：现在回头看Mckinsey方案，我有几个方面的想法，首先，Mckinsey所倡导的以市场营销为导向的，同时以产品线管理、产品经理的管理，即使在结束整合后依然在集团内得到了发扬光大，对各项主营业务发展产生了良好的作用，这种运作模式对集团长远发展是很有价值的。其次，当时整合失败，从我个人（执行层面）来看，是由于涉及了很多程序，却没有与之相配套的执行面的东西来确保程序的执行。这里面还有企业文化的问题，从以权力为中心到以程序为中心，这个转变不容易，要有强有力的关于企业文化或价值观的转变的推动，才有可能比较到位。此外，当时的步子太快，集团当时没有充分考虑到PC类产品与行业产品，包括像网络通讯产品运作模式不同，导致在库存管理运作上与PC要求的快速响应、更新换代快、库存停留时间短的特性不相适应。
     无论如何，实达还是从Mckinsey方案，或者说从西方先进成熟的管理技术中学到并实践了许多东西，尤其是实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变。与此同时，也给我们留下了一些值得进一步思考的问题：如何更好地让咨询结果为我所用？如何真正形成一种学习的文化、创新的文化？如何在传统文化的基础上，融合西式文化，让自己从思想深处与现代企业制度合拍，让自己“西化”起来以适应“中国市场，国际竞争”的IT行业这个特殊环境？
    实达寻求与Mckinsey合作的初衷无疑是正确的，旨在不断地通过建立和完善现代企业制度，不断根据客观环境及市场、用户的需求变化，快速、适时地调整产业结构与产品结构，积极引进先进的管理技术与经验，引进管理，将自己的脑力延伸，以求缩短与国外优秀企业的差距。然而，无论是否借助“外脑”，“实达特色”的问题最终还是要结合“实达特色”来解决。

beckhan

《Mckinsey给实达带来的和留下的》

    从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进Mckinsey咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。
    时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“Mckinsey兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“Mckinsey方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。

一、管理问题提出

    叶龙总裁在回顾Mckinsey咨询时说道：实达引入Mckinsey管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。
    1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
    时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！
    实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。
    从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。
    有人说实达现在（指连续亏损之后）请Mckinsey的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的时候寻求良医正体现了实达人的远见和胆略。1998年实达请Mckinsey诊断咨询的时候，企业仍处在一片叫好声中，但各种管理问题已经显露，并且是属于按照“实达思路”已无力解决的问题。客观地说，中国企业20年来摸索出的管理经验和实达创业10年时间对管理的探索还不足以设计出能适应IT企业未来发展的组织架构和运行程序，于是，吸收和借鉴国际先进的管理经验，通过管理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。

二、导入Mckinsey
1998年5月份，叶总在北京与康柏谈合作事宜，康柏中国区总裁谢克人告诉叶总，1997年他们花费巨资请某国际咨询公司做了中国区的诊断。谢先生是实达的老朋友，说话直来直去，他认为实达的市场策划不够，而且在国际合作上也需要提高层面。因此，建议实达与咨询公司联系进行一次企业诊断。
    叶总回来与班子商量了这件事之后，决定请Mckinsey咨询公司对实达集团进行诊断。1998年8月初开始，咨询项目小组用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，得出以下结论：一、实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大贡献。二、随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。三、在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。四、为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。
    这次初步合作给实达留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。当然，当时也有人表示担心，认为Mckinsey太洋化了，虽然把问题判断出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来。
    时为总裁秘书的陈承平作为项目小组的“全陪”，跟踪了整个咨询过程，他说：Mckinsey咨询诊断的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，项目启动的时候，集团在决策上是很慎重的。当时一方面是看到集团在营销管理方面比较资源比较分散，客户资源无法共享，另一方面，公司规模大了之后也存在整合的必要性。我们对于Mckinsey能够提供的普遍性原则没有怀疑，但出于对企业特殊性的考虑，我们必须慎重，要考虑到Mckinsey对国内情况及对国内企业实际运作情况的了解程度，因此首先请Mckinsey公司做了一个关于公司核心竞争力优劣评估，评估结果令集团核心领导层十分满意，项目顺理成章地进入下一个阶段。
     从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系。一场被媒体称为“千人换岗”的大变革开始了。在拆散了原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，成立了以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这次管理重组与之前进行的产权重组、产业重组一起，被称为实达的“战略重组”。
    重组是从实达最强的环节--销售体系开始的，尤其突出的是把营销和销售分开。集团高级副总裁黄奕豪当时也说：这一次的产业重组，我感触最深的有两点，一是从以产品为中心转变为以客户为中心。二是管理上，以权力为中心转变为以程序为中心。现在的产业大整合形成了矩阵式管理，我们要站在用户的立场上，考虑以什么样的投入给用户，让用户能够得到最大的实惠，而我们可以获得最大的回报。这一切都要在高度的信息共享的基础上得以展开。
    然而在执行过程中，Mckinsey没有提供明确的帮助，集团在运作过程中很多环节凭感觉和想象，业务流程做下去后出现很多事情职责不清，业务流程不明确，造成效益低、扯皮、推诿的事情很多。由于相关管理制度没跟上，出现物流混乱、帐物不符、信息流不通畅等等弊病，业务量急剧萎缩，由此导致了调整最后的失败。

三、对困难的预计以及遇到的困难
组织架构调整都是要付出代价的，短期内甚至可能在经营上造成倒退，对这一点实际上集团在实施方案之前也有充分的准备，但执行的过程发生了由量变到质变的结果，给合作双方都留下了遗憾。
     新的组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。从某种意义上说，Mckinsey给出了一个学术上的理想模式。然而并不是说有了程序就万事大吉了，就如曾在Mckinsey公司纽约办事处工作过的埃森·拉塞尔在其著述《Mckinsey方法》一书中提到，要“确保你的解决办法适合你的客户”，要了解这个组织的优势、弱势和能力。Mckinsey也曾提醒实达，程序要成功运作必须具备几个关键因素：集团高层领导的坚定决心，在“监督”的保证下进行“放权”，总裁以及高层领导的抽查，以确保程序得到严格执行；集团逐步形成制度化、程序化管理的文化，树立“人人尊重程序”的观念；容忍过程中的一些“失败”，不因这些“失败”而放弃实践，并将成功的经验迅速推广；在实践过程中修正程序，使其不断更新，促进市场和销售运作，“程序是动态的而不是静态的”。
     Mckinsey当时提出可以分三个步骤走，渐进的，从局部整合开始，先在子公司内部实行，成功后再向集团推广。但是实达选择了一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整。Mckinsey也提到了一步到位的难度，但没有说难在哪里。
     时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。对变化非常快的PC产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。
     公司也意识到，作为一个完整的体系，新体系对实达是一个很大的挑战。首先它是对实达过去的成功作法的改善，甚至是对成功的否定，员工必须有足够的心理承受力来正视改变。其次新体系是在西方产生的，与国内的大环境有较大的差距，所以存在如何中国化、实达化的问题，有一个适应和熟悉的过程。
     在这一次重组中，面临的比较突出的问题有三个方面：一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之间还不认识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。二是许多人员在这次重组中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工个人的能力无疑是一个很大的挑战。三是在机构之间，我们原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新的管理程序。新的工作程序的出现使部门之间、岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了，基础决策多了，凡事请示得少了，拍脑袋的决策少了，对数据分析、科学论断的要求高了。原来由总经理决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人（例如产品经理、客户经理等）协调决定。这三个方面，特别是最后一个方面，会带来许多的不适应，甚至导致出现反弹现象，处理不好，就会出现效率不但没有提高、反而下降的情况。
     可惜，一切都不幸言中。在信息产业领域，技术更新、市场变化的速度非常快，这就要求企业必须有极高的反应速度和运作效率。这次管理重组，客观上使得信息传递和内部协调的环节增多了，至少短期内组织的整体效能受到影响，运作效率有所降低，而运作效率不高将构成对IT企业的致命威胁。

beckhan

《解读Mckinsey的核心竞争力》

    在全球前150家大公司中，有100家是Mckinsey公司的客户。这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。
     与那些世界著名的跨国公司相比，Mckinsey显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，公司更不以客户名单为自己做宣传。虽然如此，Mckinsey在业界依然拥有巨大的声誉，其中最重要的一点在于，凭借独特的核心竞争力，使Mckinsey成为全球著名的咨询顾问公司。
     日前，Mckinsey公司董事长兼全球总裁顾磊杰Rajatk．Gupta先生来华访问，顾磊杰自1994年开始，连续三次当选Mckinsey董事长兼全球总裁。以“核心竞争力”为话题，《中国经济时报》记者对他进行了采访。

“领袖的机构”
　  《中国经济时报》：什么样的人能当选Mckinsey这样一家公司的总裁？在Mckinsey能被连续三次选举为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公司的，对建设一个优秀的管理咨询公司有什么独到的见解和方法﹖
    顾磊杰：我最喜欢说的一句话就是Mckinsey是一个由领导者所组成的公司，不是跟随者，而是领导者。因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平。
　  至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非常直接的选举。我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家选举的标准，我想必须有两个条件：第一，必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正出手干预；第二，一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑的出发点不是我，而是他们。
　  我个人认为Mckinsey是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。
   
资源共享＋团队精神
　  《中国经济时报》：中国专家对Mckinsey的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。您怎么看？
　  顾磊杰：我们有非常优秀的人才，但我们的整体合力远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值；还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。
　  因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。比如如果我们为一家中国的电信运营商服务，那么我们就会把全球最先进的电信行业知识带来。我们能做到这点，正是我们给客户提供的重要价值之一。我们在世界各国驻有专家，因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制订最佳的解决方案。这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。
   
破解“一山二虎”难题
    《中国经济时报》：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，Mckinsey怎样处理个人才能与团队的关系？
　　顾磊杰：我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。这是一方面。另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。如北京分公司总经理潘望博Tony Perkins先生的薪酬是全球业绩的反映，并不是中国业绩的反映。
　  这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。这是一种激励合作的机制。
　  你说得对，Mckinsey人都是领导者。他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导某某事情。就像潘望博先生这样，他原来在得克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北京分公司，成为我们中国业务的领导。我们必须允许我们的人进行领导工作，能领导公司的某一部分。公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作，这就是我们的“一山二虎”，“两虎”都会成长。