有四个人现在BBC公司上班：哥顿和杰克分别是人力资源部主管和销售部经理，雷夫和麦可是无话不谈的朋友并分别是人力资源部人事助理和销售部文员。
杰克因麦克不能胜任工作而向人力资源部提交辞退申请计划在15天内解除麦克的劳动合同。杰克将辞退申请交给了人力资源部人事助理雷夫先生，雷夫看到辞退书后大吃一惊，他将辞退书转交给了人力资源部经理歌顿先生，歌顿先生详细审查了各种支持文件和做了相关工作了解后在辞退书上签了字，按公司的授权规定，此辞退书不经过总经理审批即可生效。哥顿和杰克协商后准备在一个星期之后通知麦可，安排麦可领取相应的补偿并让麦可离开公司。
雷夫觉得应在此时应帮麦克度过难关，为了使麦可留下来，他将此事告诉了当地政府主管官员何麻子，何麻子与BBC公司的麦可是亲戚关系，并影响着公司80%以上的业务。
何麻子听说此事后假装到公司参观，并在参观过程中故意提及和询问了麦可的工作表现。
哥顿感到事情重大，向总经理汇报了基本情况，两天后，哥顿接到了经过董事会亲自讨论后形成的决议：将麦克留下来。
问：1， 如果你是人力资源部经理歌顿先生，您将如何处理？
2， 如果公司董事会讨论后形成的决议是将麦克辞退，您又该如何处理？
从本例中情况来看，何麻子是公司真正的衣食父母，因此，对于这个客户的维护是非常重要的。这个利益关系是很明确的。而从何麻子因麦克而来公司来看，他对麦克在此工作也是关心的。因此：
1、哥顿先生先将辞退书撤消，但对于麦克不能胜任工作的问题还是要进行处理，顾及何麻子的存在，可对他进行业务培训，并进行考核。考核结果与其本人的薪资挂钩。同时，招收一个新人与他同岗形成竞争态势。
对于杰克，需要做些安抚工作，对于原本形成的结论进行了更改，对于基层管理人员以后的工作确实会有影响，因此需要其进行尽量多的沟通，将情况的具体情况告知，并与其商讨对麦克的新的处理方式。
2、若公司董事会决定将麦克辞退，首先是执行这个决定，并与杰克一起做麦克的思想工作，让麦克在何麻子那边的影响降到最低，如让其对公司提意见，显示对于离职人员也是一样的尊重的态度。在辞退后，借此机会将公司的竞争机制完善。
暂时想到的就这些，权当抛砖引玉，各位家人都来参与一下吧，练一下脑。另外，楼主的字体实在是看得太累，下次改成好看些的！
噶复杂啊，还好我不做HR，哈哈。
何麻子是80%业务的大客户，不能得罪。他要留亲戚？好，留啊，不就一个工作还行的销售部文员吗，理所当留啊。既然董事会决定留，那废话咯，当然留。
但跟小文员麦可严肃谈谈啊，免得他有了这次经验，以后依仗何麻子狐假虎威。找他，评估工作表现，明确告诉他销售部的头儿因为工作不力，公司已暗示过他走人了。他也表现不佳，但这是上级主管没带好，公司会给他找个好头，同时也考察他的表现，如果他做得√√√若干年后自有前途，如果做得×××无论是谁都得优胜劣汰。
如果董事会觉得不留？这什么董事会啊？！把80%业务集中在一个客户上已经够傻了，还要毁了这客户？如果真把这客户毁了，不是让人事部门背黑锅吗？顶回去，再讨论。
如果顶不回去，真的要辞掉麦可，那让雷夫跟麦可去说情，公司给点抚恤，给下份工作做推荐，好言好语的，总不能让何麻子动怒啊。祸是雷夫闯的，要他一手搞定。
无论结果如何，最后要把雷夫这家伙处理了。严重批评，什么人啊，还人事助理哪，为了点朋友关系捅到大客户那去了，做人事的心里没公司，不知轻重，开掉开掉。
问题很明显出在雷夫身上
1。既然已经决定要留这个人了，要跟杰克重新对麦可进行考核评估，给予适当的改善措施，并让他有危机感，声明如果不进步，即使后台再硬也不会留下他；或者可以在评估后进行工作调动，让他心里知道自己是不及格的，感觉到公司对他的关心和培养，尽量使他在何麻子面前说好话；同时和杰克说明事情的始末，不能因为别人的过错让好员工受委屈，对业务的竞争也需要调整，总不能把80％的宝押在一个人身上吧；
2。建议还是不能马上炒的，至少可以进行岗位调动或者像小七说的给他找个竞争对手。如果非要开掉不可，要让哥顿和杰克一起对麦克做思想工作，并指出其应改善的地方和今后的建议，话要说得好听些，至于何麻子嘛，，找个和他相熟的业务员借工作之余主动和他提这个辞退的决定，并且说明辞退的原因，客户在乎的是合作的利益，对于私人的问题，有文化的人都知道在这个时代是应该公私分明的，所以他也不好说什么；
无论最好麦克是辞退还是留下，雷夫都是必须做出处理的，一来让公司的员工知道什么是职业操守，违反了会落个什么下场，二来也给何麻子一个暗示，他只是公司的客户，并不能左右公司的人事决策，防止下次还有这样的事情发生。还有就是上面说的，业务的扩展应该好好思考一下了，要不何麻子不就成了公司的“天”了么，，这还了得！
小妹的一些看法，请各位多多指教！！！
一、如果我是歌顿，我会严肃处理雷夫，他已不适合继续在人力资源部工作。我会将此事发生的细节和过程用书面的方式提交总经理，并且会当面与总经理沟通。
1、人力资源部因在公司员工的组织调配和考核等方面有一定的权利和责任，并且由于工作的特殊性和敏感性，作为人事助理，应该严守工作机密，并且不得以个人的某些工作方便为自己和朋友谋取利益，这是最基本的职业操守。
2、找到雷夫，与其细心的沟通一次，看其对此事件上面的认识和反省态度。明确指出其工作方法和工作态度问题。如果反应尚可，给其留岗查看一个月的处罚，或者调离人力资源部。如果一个月内表现不好，将劝其离开公司。如果面谈效果极不好，将直接上报公司与其解除劳动合同，并按公司相关规定给其一定的补偿。
二、关于麦可的问题，因其关系特殊，不能解除劳动合同，只能加以培训或转换岗位。
1、首先与杰克进行沟通，了解麦可的问题到底出现在什么地方，是不是经过培训后还可以继续留在现在岗位。
2、与麦可进行沟通，指出其工作表现与现有岗位要求的差距，并要求其在近期加以改善。
3、由杰克负责，在销售部找一位经验丰富的员工对麦可进行专门针对性的辅导，使其经过辅导后能基本胜任现岗位。
4、如果经过以上措施后麦可还不能胜任销售文员的工作，只能将其进行转岗，在公司内部安排一个麦可能胜任的工作。
三、经过以上措施后，公司将进一步完善员工考核和工作的措施。制度面前人人平等，明确规定考核不合格经培训后还不能胜任的员工将被辞退等办法，加强公司企业文化和绩效文化宣传，以此形成一个渐进的过程，使那些与公司有特殊关系的人也慢慢地融入到公司的整个管理体系。
格么到底哪能才算水平高的HR啦？我想啥时候也学学做HR呀，苗子正伐，还是野草？
[em04]我也不是做HR的，但也发表一下（不过以我了解，这种例子很少会出现在外国公司身上，而且是有名的BBC，业务不会都来自一个人吧，就算是来自一个，能跟BBC合作的相信也是大公司，不会傻到因为一个小员工而大费周章）：
1. 首先要干掉的是那个做人事助理的，雷夫，但是要先表扬再干掉，为什么？因为他把一个很重要的问题发掘了出来，把一个大客户与公司的关系突现出来，也无意中维护了公司的利益，表扬-先给点奖金；但也要干掉，因为违反了职业操守。
2. 业务员麦克暂时放着，因为关系到利益。但不能让其跟进何麻子的业务，同时，杰克要对麦克进行引导，手下做不好，主管有责任。进行培训、带动，依然不能胜任的，调职！（在外国马上就炒了，而且是不会影响所有的业务的！）；或者让他自动辞职。
3. 业务调整结构，依存一个客户生存的公司，做事没有主动权。
4. 要马上炒掉的，让杰克辛苦点，多挖点业务！以防备何麻子做一些不成熟的举动！
楼上这个不做HR的都这么专业了我们还做个啥呀？！压力大哦
[em05]其实这个问题，个人愚见是首先要找到问题的根本：杰夫为何要解雇麦可？
如果麦可是能力方面的问题，先对其进行培训提升，如仍无法达到要求，将其调岗试用，如仍无法达到要求，将解雇麦可。
如果是态度的问题，必须坚决解雇麦可。
对何麻子而言，大客户是不能得罪。但我们事先已做了我们能做的所有事情，相信也能说服何麻子！
如果能将根本问题解决，是炒是留其实是很好处理的事情！
qiliang21的意思应该不是这句话，我认为qiliang21想表达的意思应该是公司管理层为什么会知道是雷夫把事情告诉何麻子的。我们在读故事的时候当然知道是雷夫干的，但作为公司，他们是怎么知道的？！其事实上，公司管理层可能并不知道是谁把事情涉露出去的！
这个安例其实很简单，先搞清楚HR是干什么的，是management还是service？如果是服务，为谁服务？公司的利润不是天上掉下来的！别说麦克影响着80%的业务，即使影响着20%的业务，此人也必留无疑。HR要做的，就是如何提高麦克的能力。
首先，声明我非专业HR人员。
其次，如果是我，会综合各方面的情况来决定麦克的去留。 1.从职业道德上来说我应该先了解麦可会被辞退的原因，根据其的绩效考核、相关同事的意见、杰克的辞退依据，然后综合根据公司的制度考评是否该辞退麦克。如果在没有何麻子并且符合公司规章制度的情况下，会积极的推动辞退进程。 2.公司生存的前提是业务的持续增长，何麻子的权利影响占公司总体业务80％的情况下，必须慎重考虑麦克的去留。 2.1若公司处在成长期需要大量业务做为支撑，会留下麦克，但调动麦克的工作部门，使其能发挥其能力。 2.2若公司处在成熟期，公司的对外市场营销，产品、服务销售为广大客户所接受，会坚决的采取辞退。 3.HR的作用就是为公司选择合适人员为公司的持续增长提供动力，麦克在销售部门业绩不佳，未必在其他部门不能发挥其能力，避免杰克与麦克个人恩怨影响公司运作。整合公司内部资源是HR非常重要的工作，做为老板通常会把“一分钱掰成2瓣来花”，所以不断的发现内部员工的能力，并适时调整其工作岗位是与老板的想法不谋而合的。所以会采用“人尽其才”的策略，而非一刀切。
再次，若公司决定辞退麦克肯定权衡过何麻子权利影响、公司自身业务拓展能力、行业情况。做为HR经理应该尽力执行。但要做些有针对性的措施： 1.心平气和找麦克谈，首先肯定其为公司的发展发挥了其能力，但其能力不能达到公司对销售人员的要求，根据公司规定辞退他。 2.企业和政府关系需要适时维护，所以需要加大对政府公关的力度和方式。 3.可能的话通过公司的渠道为麦克找个合适的工作。 4.辞退雷夫或调离岗位，因为其破坏了公司的保密制度，其性质远比麦克工作能力不够恶劣。
最后，招聘新的销售人员。
最最后，请大家给予指点
向前辈们学习~~~~~~~
[em01][em01][em01]我只说一句，为什么在杰克与哥顿协商的时候不能像董事会那样考虑问题，如果哥顿能及时得知何麻子的信息，就不会有这种事了，当然，雷夫是应当受批评教育的。
觉得小七和写意说的很有道理，前提是：不能得罪何麻子，80%的业务比什么都重要。
如果要作工作的话，应该找何麻子作工作，多沟通，与麦克怎样无关。
其次，要将麦克对公司的影响降到最低，把他调到一个可有可无的岗位就可以了，眼不见心不烦。
一起在潜水，看到这么有趣味的题目，忍不住冒出来说了句：
首先要说明：哥顿是个不合格的HR主管。原因：一是部门员工管理有欠缺；二是流程上有漏洞；三是没有有效发挥HR的专业影响，或者说没有体现HR的价值。
1.这是哥顿自己能解决并且能给公司创造价值的一个机会；不应报告董事会。
2.麦可无论如何不能开除。甚至不能刺激他。
3.采取措施消除何麻子疑虑：有很多人都说到了办法；
4.人事决策点对点递交；
5.和杰克一起表扬雷夫，赞扬他为公司做出了重大贡献，挽回了可能发生的重大损失；
6.在恰当时机(下一次考核后)，麦可调岗或重新安排工作内容；
7.一年内开掉雷夫。
[em01]各位家人的讨论给了我很多启示，不过感觉都还是围绕着麦克留或不留这个问题进行探讨。这个案例暴露出的是业务单一的问题吗？是内部员工不忠的问题吗？是麦克不能胜任的问题吗？ 其实是这个公司的人力资源制度的重大缺陷啊。在这一点上， tony_xjd 说得非常正确，哥顿是个不合格的HR主管。
我不想谈什么是规范的人力资源制度，我们先对以上的三个问题进行分析，答案就水落石出。
首先，一个大客户占了一个公司80％的业务。这个也许不正常，但是在现实中是极有可能的。比如一些小公司为波音公司造零件，波音公司的的订单有时就是它们一年的全部业务。对它们来说，扩展业务不是单纯的一个战略问题。转型比裁员要难得多了。也就如何是说，如何改善和巩固与大客户的关系，促进二者的共荣，这才是公司战略的重点。
雷夫的泄密是如何被公司知晓的并不重要。对雷夫的处理也不是案例讨论的重点。就算雷夫不存在，麦克被正式辞退时何麻子进行施压公司也是顶不住的。从这一点来说，雷夫的角色使得公司与何麻子、麦克避免了正面的、危险的冲突。如果我们重新审视一下案例，就会发现，雷夫的举措实际上使得公司获得了最好的结果：既向麦克施压，又向大客户显示了自己的重要性。
第三个问题是重点：麦克有错吗？现在的人力资源工作者一定要牢牢记住自己的角色：是一个服务者！服务者的宗旨是什么？顾客就是上帝啊！人力资源部的顾客是谁？是企业的员工啊！在把麦克辞退以前，人力资源部要自己反省： 1。麦克的职位说明书是怎么写的？他的工作职责是什么？ 2。当初是怎么招聘和录用麦克的？从招聘记录上看，他当时的能力是怎么样的？是谁做出这个决定的？ 3。当时为什么把麦克安排在这个岗位上？是否从能岗匹配的角度出发？ 4。麦克上岗以后，对他进行了哪些培训？培训的结果如何？ 5。麦克经过培训后可以胜任吗？如果原来可以胜任那么为什么现在不能胜任了？是工作职责变了还是他年老力衰退步了，还是杰克的管理出了问题？ 6。杰克发现麦克不能胜任工作了，采取了哪些措施进行改进？找他谈话一起分析和改进绩效吗？哥顿的人力资源部做了哪些工作，安排他进行培训了吗？考虑过换岗吗？ ……
实际上，从雷夫的泄密我们还悲哀地发现，这么重要的情报（麦克和何麻子的关系），作为人事助理没有参与人力资源部的重大决策（辞退员工），这个部门所作所为多么草率，或者是多么独断。
现在我想大家都会明白，麦克没有错。错的是哥顿和杰克。正是他们的无能使公司差一点陷入了和大客户冲突的危险境地。好在何麻子还是一个比较聪明人，用一种不动声色的方式提醒了这个公司。这次事件实际上对于公司是逃过一劫。
在麦克的事情上，哥顿和人力资源部现在只能是亡羊补牢。培训，培训不合格换岗。如果你要问我换岗培训再不合格哪怎么办？我只能问你你的培训有没有问题？我们可以想象如果这个公司的人力资源制度，从招聘、录用、培训、绩效管理，员工发展……都是规范的话。怎么会把事情搞得这么糟糕？怎么出现麦克这样的问题？
不过这个公司似乎尚未意识到建立规范人力资源制度的重要性。类似的故事还将上演。
另外提一句，有些家人可能觉得国外就不会出现这种裙带关系。其实不是的，我现在在国外，发现国外这样的事情也并不罕见。但是在国外这个确实不是问题。因为一个员工从进入组织开始，就像一个零件上了流水线，他会被自动的塑造成一个合格的产品；同时采用TQM对人力资源管理流程进行控制，最大限度降低坏品率。
以下愚见：
不管董事会讨论结果如何
雷夫一定淘汰，决不留情。工作操守问题。
对于麦克，暂时留用在销售部，事件平息之后直接将其调到其它部门或升高其职位，但只是给一个空职而已，让他闲着。到一定的时候，将其“干掉”。
歌顿必须对雷夫事件引以为戒，HR 工作纪律再次强调。最好对自己做出处罚，以示警戒。
杰克作为部门经理和销售经理存在下面两个问题
1.杰克作为部门经理对部下不够关心，没有彻底掌握部下情况。
2.杰克作为销售部经理，没有对客户进行足够了解。对客户情况把握不准确。
处理方法：1..限期整改，对客户进一步把握。
2.对部下多了解情况，订立游戏规则。特别是客户安排的人。违反游戏规则，一样出局。公司是赢利，不是慈善单位。
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