栖息谷-管理人的网上家园
标题:
斑竹，又要麻烦你了
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作者:
lmjwhu
时间:
2003-5-7 10:29
标题:
斑竹，又要麻烦你了
斑竹，能否提供一些关于格林科尔（ST科龙第一大股东）的资料特别是资本运作的资料，急需！
作者:
yaba
时间:
2003-5-7 10:48
http://www.cninfo.com.cn/gszx/lsgg000921.html
作者:
yaba
时间:
2003-5-7 10:50
股票號碼: 08056
公司名稱: 格林柯爾科技控股有限公司
http://www.hkgem.com/company/tc_default.htm
作者:
lmjwhu
时间:
2003-5-7 11:18
我要的是关于格林科尔资本运作的资料阿，不是他的基本资料！
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 11:45
财富人生:顾雏军-科龙电器
采访主题：顾雏军-科龙电器
编导：王虎
主持人：叶蓉
主嘉宾：顾雏军
观众构成：上海旭丰玻璃有限公司上海一兆国际健身中心
上海欧文办公用品有限公司
vtr1／熟悉顾雏军的人并不多，但是在2001年底他却突然名声大振。一是因为他以近20亿的身家名列福布斯中国富豪榜的第20名，二是因为他以个人身份收购了著名的家电企业科龙。顾雏军一下子成为众人关注的焦点。他收购科龙的行为引起人们的质疑，而且这种质疑很快演变成对顾雏军本人的攻击。他的财富也在一天之内缩水近10亿。正是在这种怀疑声中，顾雏军走进了我们的视野。
演播现场对话——
叶蓉：
观众朋友／大家好欢迎收看《财富人生》／在2001年的10月中国财经界发生了一件重大的新闻／那就是格林柯尔成功收购了科龙电器股份有限公司／在这之后／顾雏军以及他所经营的科龙电器受到了传媒以及业界的关注／／下面我们有请本期《财富人生》节目嘉宾／他就是科龙电器股份有限公司的董事长顾雏军先生／有请
Vtr2／2001年10月31日，广东科龙电器股份有限公司原大股东顺德市容桂镇政府宣布将所持有的两亿多股法人股，以5.6亿人民币的价格转让给格林柯尔公司董事长顾雏军专为此项收购而在容桂镇注册的私人全资公司。此后，顾雏军和格林柯尔公司便成为媒体追逐报道的焦点，一度陷入极大的信誉危机之中。
演播现场对话——
叶蓉：／
可能别的老板在完成并购的时候得到的更多的是掌声啊／鲜花啊什么的／但是您在完成对科龙的收购以后是面对质疑和猜测／当时的情况是怎么样的／
顾雏军：
我想当时我也感到比较奇怪／因为我想我当年也在美国经历过很多兼并和收购的事／我想作为新闻界通常第一个关心的就是说你这个收购有没有大量的裁员等等／你会造成社会问题／第二个你有没有新的投资／这个投资可能会产生环保问题／你有没有不环保的这个投资／这二个通常是新闻界最关心的问题／但是我回国以后／突然发现我们的收购更多人关心是你有没有钱买／我当时感到很奇怪／这个应该是容声集团关心的事／我要没钱买他可能就是会麻烦那也就是说最大的质疑
叶蓉：
当初就是说问有没有真金白银进行收购是吧／
顾雏军：
所以我觉得很奇怪／这应该不是新闻界关心的事
叶蓉：
您当时的反应是怎么样的
顾雏军：
我当初的反应就很奇怪我觉得这不应该是新闻界关心的问题／这个问题应该是／新闻界应该关心就是这个收购兼并以后的社会问题／这个社会责任吧／
叶蓉：
您觉得就是不同于其它收购大家就是说如果完成一个收购首先这个收购成功／大家可能觉得不管怎么样这是一个非常成功的商业运作／新闻界提出这个的质疑／你觉得他们的出发点是什么
顾雏军：
这个怎么理解呢／我想可能是这样的可能以前兼并收购的题材太多了／但是更多的是很多的题材是炒作大家可能很难理解就是说一个不炒作的题材会是什么样子那么我们想用一年的时间来证明那个收购／一个不炒作的收购会是一个什么样子
叶蓉：
可能觉得你反而不炒作是不是有其它目的在里面或者其它难以说出口的一些原因／是不是大家可能关注这个东西／
顾雏军：
我想一开始可能有很多人有各种各样的想法／
叶蓉：
但是我们知道在2001年的12月6号格林柯尔在香港的股价是跌去了21%／有人开玩笑说您的身价在一天之内缩水十亿元／
顾雏军：
这个是行而上的一个东西／没有太大意义／为什么呢／就是说股价的话／是个纸面上的东西／因为如果你不把你的股票卖掉／这个就没意义了／你只有卖股票的时候或者说你只有配新股的时候这个股价才对企业本身是有意义的／
叶蓉：
从并购案的案例的数据统计来讲／美国现在有个统计数据是64%是不成功的／您怎么看待这样一个并购的行为／
顾雏军：
并购是整个世界经济成长过程中最重要的最有活力的一个活动／所以不成功的话也是有的／当时华尔街并购的基本理由都是／你像大的公司并购的基本理由都是降低成本／本来二个公司各自有渠道／并购以后就减少渠道／减少费用／减少人员等等／这个理念都基本上是差不多的／中国的并购跟华尔街的并购是不太一样的／中国的并购通常是重规模／应该说是更像美国二三十年代的变革／它并购的目的是很多家加起来并购的目的使它规模增大／规模增大降低成本／当然最终也是降低成本／华尔街现在并购更多就是实际从降低成本来考虑的／规模本身和现在跟成本的这个关系当然这个逻辑是永远存在的／所以你刚才问一个问题就是为什么并购不成功／我理解就是说实质上到了每一个企业内部的管理都已经高度发达的情况下／高度合理的情况下／你并购以后试图裁一些人／如果裁的东西不合理的话／可能你这裁员效果并不见得非常好／
叶蓉：
这样一个并购行为的估量您觉得是应该在接这个案例之前就有个充分考核还是真的叫摸着石头过河
顾雏军：
我们对科龙是非常了解的／非常了解的情况下这个企业并购了以后我们怎么做／基本上是没有什么大的战略失误／你知道的收购科龙实际上留给我们机会就一年时间因为它已经是ST公司了／如果今年不盈利的话／它已经摘牌了／你想谁也不会买一个被摘牌的公司／所以就理论上讲留给我的时间就很短／实质上的话家电行业就是旺／所谓的我们销售旺季就是四月份到七月份／所以实质上的话我们就半年时间／如果这半年时间不成功的话／你基本上就没有机会了
VTR3／顾雏军把自己归为文革一代人，他也经历过上山下乡，恢复高考后他上了大学、读了研究生。早期的顾雏军和父亲一样，是个地道的知识分子。一个扼杀人性的年代并没有抹杀顾雏军对理想的追求，艰苦岁月的磨砺更加强了他的对人生的体味和面对非议、困难的坚韧与勇气。
演播现场对话——
叶蓉：
其实我们关注您的一个经历／我们发现其实您一直就是一个倍受争议的这么一个人物／您的人生道路一直不是那么的风平浪静／您曾经有一个比喻说自己是在／是这样一个形容／我觉得特别有意思是年轻的灵魂在绝望当中锻炼的一代／
顾雏军：
那是／差不多就是这个样子
叶蓉：
可能最差的讲的可能是您讲是您上山下乡那一段时间／我想知道您上山下乡的时候年龄有多大当时
顾雏军：
实际上我是我母亲带着我们二个兄弟很早就到农村全家下去的／
叶蓉：
为什么会全家下去
顾雏军：
那个时候就是国家有个号召就是说／大家都有一双手／不在城市吃闲饭／所以后来我们家是很晚的时候／1984年才落实政策回到城里／所以实际上就是说跟那些真正的一个人下去插队还有些不一样／但是就是那个时代的话／你不管怎么样／不管是怎么样一个插队吧／你在农村总的感觉就是非常清淅的一个感觉就是说／我下去的时候我看到1964年在农村劳动的／他还在那儿劳动／就是说那个时候的口号就是要在农村扎根一辈子／也就是说如果说你不出人头地／你不是比别人更优秀的话／比如说推荐上大学等等都不会有你机会了／／
叶蓉：
64年那只有几岁的时候就到了农村您下地干活是多大的时候／
顾雏军：
我实际上是高中毕业以后才真正干活／因为我父亲还算是一个高级知识分子／所以说当时还不要我们这个家庭需要劳动来赚钱那个地步／所以说像我应该说在我小时候是没有劳动过的／真正劳动是在高中毕业之后
叶蓉：
高中毕业以后是真的去务农吗
顾雏军：
对／就是一个普普通通的农民／没有任何差异
叶蓉：
当时十几岁／15／6岁
顾雏军：
15岁／
叶蓉：
我们现在看起来15岁就半大的孩子／那干活是不是可以干得轻松一点少一点
顾雏军：
不是／那个时候你必须做100%的努力／必须做比别人更多的努力／因为不然的话冒不了头啊你会在绝望／是在绝望中／而我们下农村的时候／是没有希望的／就是在这之前64年高中毕业生下农村都在哪儿劳动／65年都是在那儿劳动／就是没有机会／如果你不努力工作／你不努力去赢得农民的好评的话／那你一点机会不会来／就是说你当农民还得当一个优秀的农民否则你就会是一个绝望的农民／
叶蓉：
还记得那会都干些什么活吗／
顾雏军：
我是什么都干过的／所以我基本上是一个庄稼的好手／基本上所有农活都干种田都行我应该能干很多活／包括农村里面最复杂的所谓岔口布局／就是这个田今年这一届种麦子／下一届种什么最好／这个认为是最高最重要的一个问题／我当时都能布置／所以我觉得我算是一个地道的农民／
叶蓉：
那会有冬天去下河挖泥啊
顾雏军：
对／那是水利工程／每年都有
叶蓉：
那是非常非常苦的一个活
顾雏军：
对／我第一年对我来说是个很残酷的一年／我第一年我刚下去挑泥的时候／大概只能挑一百斤／
叶蓉：
一百斤都很了不起了
顾雏军：
然后四十多天以后／我能挑二百多斤／
叶蓉：
二百多斤
顾雏军：
我想我印象最深刻的就是说／实担子的时候／肩膀上会冒血珠／空担子把它给抹了／我想我上高中的时候那个时候都知道／太阳落山是最美好的时候／太阳快要下山的时候／那个非常快／就下去了／你还没领悟到黄昏的感觉太阳就下山了／我在挑泥的时候／是充分领悟了太阳下山的可恶／它那么慢悠悠的下山／你几乎看到漫长的时光／你最后几担的时候／你这个腿几首是踉踉跄跄在行走／但是你多希望太阳赶紧下去／它就非常高傲的挂在天上／就是不下去／
叶蓉：
您在农村的时候拼命的干活／年龄那么小／那么拼命的干活／没日没夜／而且你说挖河泥什么事都做过／那为什么会拼命的干活甚至／我知道您父亲有个要求／要求你比当地的农民还要早一个小时去下地劳动／
顾雏军：
因为我觉得我必须干得真正比别人好／才有可能被推荐上大学／因为我一直想我应该会上大学的／因为我上了大学以后／我才能成为真正科学家等等这些东西／所以对我来说上大学一直是我的一个梦想／然后我认为我一生的脾气不好／所以可能去当兵的话不会有什么成就的／我估计我当两年三年兵可能就被轰回来了／所以对我来说不会有什么发展的空间／
叶蓉：
当时其实你在农村一个知识青年要改变自己的命运只有二条路／要不就当兵／要么上大学／上大学都是推荐的
顾雏军：
上大学一定要公社推荐／不推荐上不了大学／后来邓小平上来以后招生改革
叶蓉：
恢复高考
顾雏军：
我还是不太相信会是真的
叶蓉：
其实在当时不管是物质生活还是精神生活都非常贫乏的时候／你怎么打发您的／除了种田地干活这样的空闲时间
顾雏军：
我这个在农村时候还算是比较用功的／那个时候有空闲时间一般就看书
叶蓉：
就是说你还是没放弃学习
顾雏军：
所以后来我第一年高考就能考上大学／
叶蓉：
就文革以后恢复高考
顾雏军：
77年所以我77届
叶蓉：
但是我知道差点您还上了北大其实
顾雏军：
当时我们那一届是370多个人在这个公社／那时它是公社不是镇去考大学／真正录取就我一个人／后来有一个扩招的／所以实际上是二个人／但是当时我填的志愿都是物理系的／一个是北大物理系／一个是复旦大学物理系／一个是南京大学物理系／这是主志愿／还有个副志愿／副志愿我当时第一个志愿填的是扬州师范学校师范学院／第二个志愿填的是南京化工学院／第三个志愿就是江苏工学院／就是后来我上的那个学校／我填江苏工学院内燃机专业的原因是因为我觉得我以前开过拖拉机／因为那一届我们都没有人相信就是考完了就可以上了／认为考完了以后还会下来调研／还会推荐等等就是你原来学什么的会有帮助／所以你原来会干什么会有帮助／总得找点有关系联系的这样但是因为我们考完了以后／所有人感觉考试都很糟糕／就只有我的感觉比较良好／所以我们那个时候考试也是个政治任务／所以我当时印象公社的革委会主任是陪着我一起到县里去改志愿／把这个主志愿变成副志愿／
叶蓉：
为什么
顾雏军：
因为不能光头啊／不能一个都没有／别人回来都感觉到好像没戏了／就我感觉很良好／
叶蓉：
后来您自己的兴趣爱好就转向了制冷专业
顾雏军：
没有／我就是因为本科生学的是内燃机／所以是一个非常工课的专业／工科的学校然后我想研究生我考一个工科偏理的专业吧／跟内燃机最接近的当然就是工程热物理／工程热物理虽然也是叫物理／但是热物理是研究热力学方面的／能源方面的／热物理实际上是研究各种能源转换的／所以后来我整个研究方案就是研究能源转换的／后来我研究做一些发电的题目和非常规能源／比如说太阳能和地热能这些东西／所以后来我做了很多这方面的研究／
叶蓉：
对／也是您在做研究生的时候好像你就对诺贝尔奖获得者普林高金的研究方向就提出了质疑／就我们一般觉得获得了诺贝尔奖的那一定是不管怎样就是学术泰斗／他的东西肯定是正确的／一般会有这样的一个固定思维／你当时是出于初生牛犊不畏虎呢还是真的是觉得自己在某些方面有天赋不畏学术的这种
顾雏军：
也不是／我想学术肯定是个科学／肯定大家讲都是有道理的才讲出来的／普林高金是1978年因为非紊态热力学获得诺贝尔奖的／也是工程热物理学科的二个获得诺贝奖的人之一／实际上诺贝尔奖对工程热物理这个专业是不是太公平的／实际上热物理方面有很多的这个很重要的发明／普林高金的研究方向当然他也是个很成功的一个方面／因为非紊态的这种热力学或者不扩力热力学实质也是一个很重要的研究方向／但是实质上在这之前／热力学都是直接为工程实践服务的／所以实质上所有的热力学课题都是有强烈的工程背景的／可是从普林高金开始呢把整个热力学一大类有智慧的或者很聪明的一帮人引到另外的一个方向去／我认为这是个误区／实质上热力学还有很多东西要研究的／基础热力学也有很多东西要研究的／后来我的结构热力学理论基本上就是重新想扭转这么个态势／
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 11:47
叶蓉：
您在27岁的时候就提出了一个影响颇大的“顾氏循环理论“／后面我们也知道您发明的格林柯尔制冷剂在业界在学界我觉得还是很大的一个震动／我非常好奇的一点您是在89年主要有关“顾氏循环“理论的这样一个争议是在89年／您同时选择在89年下海经商／这二者之间有什么关联吗
顾雏军：
正因为我下海经商所以才有争议／如果我一直是一个大学里面的教授或者副教授或者一个讲师／那不会有这个了／
叶蓉：
所以说我也很好奇／你在学界在业界做学问的话是蛮好的一条路／为什么会选择下海经商／商再做一个学者／做一个科学家／
顾雏军：
当时87年蒙特利尔公约／当时我一帮同学就告诉我你研究这么久制冷剂／这个对你来说／你要是研究一个新的制冷剂／将来会是一个很好的商机／然后当然我觉得这个好像应该不是一个特别困难的事／所以他们当时很多就鼓励我你下来／下海／你当总经理／我们几个人给你当副总经理／凭我们的能力肯定能够赚钱／然后等我下来以后／我突然发现他们都没下来／后来他们接二连三都出国了／都去美国留学了／所以我这些同学现在都是美国博士／有的在美国可能都拿15／6万美金的年薪／所以我经常打电话的时候／我一直给他们一个感觉／是他欠着我什么什么
叶蓉：
你被他们给坑了／骗下商海了／
顾雏军：
我被他们骗下来了／所以后来我也没招了我也下来了／下来了以后就不太容易再上去了／所以就像以前说的／你不混出一个人样出来你不好意思再回去／所以没有办法就只能是苦海无边了／一直往前走了／
叶蓉：
您下海以后经营的第一个项目是什么
顾雏军：
我们这十几年一直在卖制冷机剂／我觉得有什么可以教给大家的我的个人的体会就是说／你如果踏踏实实做一样事情的话／坚持十年到十五年／你多少都会有点成就的／不会一事无成的／相反就怕你看到今天这个好就干这个／明天房地产火就干房地产／后天internet火了就干internet／我十几年就卖制冷机剂／卖到现在这个局面／我觉得我还很高兴／我在中间没有去干一些我不懂的东西
叶蓉：
你有没有记忆哪一个项目让你掘到了您经营方面的第一桶金／完成了您的原始积累
顾雏军：
我们也谈不上是哪一桶金是原始积累／对我们来说卖制冷剂／当时我们在中国／后来90年到欧洲／欧洲我们最大的优势就是说／90年的时候／全世界只有我们这个制冷剂的发明我们这个公司在宣布我们制冷剂available是可以用的／available的意思就是说它无毒／不可燃的／具有商业的可用性那个时候我们的同行是没有的／他们新的制冷剂毒性数据还没出来／他们到1992年才出来他们的毒性数据／也就是说他们的制冷剂是1992年是可以商业化了／我们就比他们在欧洲的发明早了二年时间／这二年后来对我们在欧洲的优势是有一定的帮助的／
叶蓉：
您怎么会决定把企业经营的目光从国内投向国外到了欧洲
顾雏军：
这个也比较简单／因为中国是个发展中国家／欧洲是个发达国家／按照蒙特利尔公约发达国家是在1997年1月1号必须禁止生产和禁止进口氟利昂／氟利昂就是我们现在说的在学术上叫CFC实际上我们大众化的语言叫氟利昂／这可能中国也是家喻户晓的／而这个发展中国家是2010年／所以这个时间很遥远／你想你很难理解一个发展中国家会在2010年才禁止的事件／它会在96年93年就会花钱做这个事／所以对我来说／我只能选择到英国去而欧洲对环保比较重视／比如说我们当时知道有一个企业／他当时要做一个他的一些制冷设备用我们制冷剂可行性分析当时我们给他报了个价后来发现我们报低了那一年他有260万英镑的费用是要用在指定的环保项目上的／也就是说我当时报250万磅可能最后都会同意的／因为他这个钱总是要花的／一些大的公司为了保证自己在公众面前的环保形象／他每年有一定的环保费用／这个费用如果我当时很高明的话／可能我已经拿到一个很大的数目
叶蓉：
您是从中国的一个学者出身／下海经商到了欧洲／英国去开创您的事业／您觉得在人的生活方面／这是比较小的一个方面还有就是公司经营理念方面你觉得冲突大吗／
顾雏军：
过去时候觉得实质上我是在英国学会现代经营的／所以我在那边启蒙的／所以理论上应该没有什么很冲突／就像当时是白纸过去的我又是中国人／所以我回国以后也没感觉有什么不妥当／这个对我来说变化不是很大／因为你在学习初期／就像一个7岁的人／你要同时学习中文学习英文的话／你不觉得有多大冲突但是如果你到了18岁你再去学英文／你就会有冲突／但是你在18岁以前你就学英文你要再重新学中文你可能也觉得有冲突／
叶蓉：
这也就是开创事业的契机时机的问题
顾雏军：
可能正好是我当年是两面同时开始工作／所以对我来说中国商业一些规则与欧洲商业一些规则应该我还是都比较明白的／所以没感觉有太大冲突／叶蓉：
好像在96年的时候／／你对一家在美国生产超市设备的一个企业发生了兴趣／本来想全资收购它／但是这个收购没成功／是为什么／
顾雏军：
这个事情对我来说是刻骨铭心的一件事／因为我想这个事件本身对我来说有很多标志／它第一个标志就是说标志着我以前作为一个科技企业家／什么叫科技企业家／科技企业家说了好听一点这是个很好的名词／你的发家是靠你的科技科技技术起身的／你不是倒卖啊／什么什么炒作起来的／你开始的资本原始积累是比较干净的／比较光荣的／就这一方面来说科技企业家是受人尊敬的企业家／但是科技企业家实在科技二个词就像文学上一样／就是说你任何一个定语加上去以后／企业家本身他的内涵就缩小了很多／所以一个企业家本来的企业家就应该说是我什么都没有我就是有资本／用资本／凭一个对项目很好的判断来赚钱／这是个成功的企业家／但如果这个企家等于你在有资本的同时可能又有个很高的技术所以你本来起跑步就比别人高／所以你能成功应该是比较正常的／
VTR4：顾雏军虽然不愿说他在欧洲是怎样获得成功的，但是他始终认为对他影响最大的还要算1996年在美国企业并购的失败。即使在我们看来根本没有人做错什么，但是顾雏军从这件事上总结了深刻的教训。而这件事促使他完成了事业上的第二次也是最重要的一次转变。
演播现场对话——
顾雏军：
1996年对我来说／我是应该是完全从科技企业家向企业家转变的这么一个转接点／当时我们因为在欧洲做得比同行早／我们在美国做得比同行晚／所以我们1994年重新到美国经营的时候已经机会不太多了所以我认为当时在美国经营要做到一个像样的规模必须采取一个新的办法／用企业运作的办法来运作／而不是一个科技企业家在卖你制冷剂／像祥林嫂一样到处打电话／告诉人家我有制冷剂／不厌其烦的跟人家去说／然后你就打很多的冷电话等等去卖你的东西／那么我觉得我们在美国已经没有这个机会了／而且在这个里面发生了一件很大的事／实质由于环保组织的压力／发达国家的氟利昂替换从1997年提前到1996年／提前了一年时间／所以我们在美国的预热时间就更短／所以我后来觉得在美国必须采取另外一种办法调整已经迫在眉睫了所以当时我们想收购美国一个超级市场设备的公司／这个公司实际上在美国四个超市设备当中它排在第二位／也是个很大的公司／一年大概销售额四亿美金／
叶蓉：
那你不是也是看好这么一个企业／为什么就没有成功呢
顾雏军：
当时我们的投资银行给我们的忠告是报价报1.8亿美金／我们准备四千万美金／然后发六千万优先股／再发八千万垃圾债券我们中国可能翻译成低值债券／就是发八千万美金的低值债券／这样正好1.8个亿／但是当时我运气很不好／那个时候道琼斯噌噌噌往上涨／从5000多点最后涨到9000点／整个的华尔街的很多的市公司的市值都在大幅度的在增长这个公司最后以2.6美金卖给另外一家英国公司／卖给一家英国公司／在它涨的过程中／我在不停的去找钱／来弥补我这个收购资金的不够／所以我在华尔街整整待了七个多月／七八个月的时间我发现所有人都带着非常厚浓的兴趣听我的故事／甚至有很多人让我去第二次讲这个故事／但是最后掏钱的时候
叶蓉：
为什么就没有掏出来／
顾雏军：
最终没有人掏钱／也许就是我运气不好／不过我一直运气是不太好／这是第一个／第二个我觉得实质我当时很恼火的说这个事／跟我同事／跟我后来的英国的合作伙伴／或者跟我别的地方的合作伙伴我说一个简单的原则／如果我说我是一个犹太人的话／我想这五个理由中一个理由／我在华尔街一个星期应该能拿这笔钱
叶蓉：
您和犹太人之间最大的差异在哪儿
顾雏军：
我是中国人／我是中国大陆人／我是中国大陆企业家／这种文化之间根深蒂固之间的这种不信任是很难让你沟通／这就是为什么很多人说出国以后变得更爱国／可能是这个原因／我毕竟从90年代初就到国外一直到98年才回国
叶蓉：
但是通过这件事您说完成了从一个学者型的经营者变成了一个彻头彻尾的一个商人／一个企业家／你觉得这个质变是在哪里
顾雏军：
这个质变我想说一个最简单的故事／我98年回国以后／当时很多人问我／他说老顾你从国外赚回多少钱然后我说这个不太重要／我说我说一个故事／我说如果1990年我到英国去的时候／那个时候如果有一个我的好朋友／他说送一个2000人或者3000人的一个美国公司给我／送给我不要钱／我说那时候我第一感觉我是不敢接手／因为我不知道怎么领导这个企业／就跟我们现在很多人一样／我不知道怎么让这个企业盈利也许你做得很好／到我手上可能一年会亏损／我说我1996年我最大的成就就是我敢我花1.8亿美金／甚至负债1.4亿美金／因为我自己只出四千万美金／在这种背景下／我敢收购一个美国企业／而且我相信在我手上能够管理得更好／会有30%甚至50%的增长／这个机会都有／我刚才说五个理由／第五个理由就是它本身能够增长／如果中国市场开拓的话／对它很容易可能增长了／我说我相信我能够成功／所以在这个时候我觉得对我来说／我个人认为我本身作为一个资本经营者作为一个business来说／我觉得可能发生一个根本的质的变化／我开始用一个企业界正常的一个观点来思考一个企业的问题
Vtr5:顾雏军不太习惯谈以前的事。他说：我没干过捣蛋的事，没卖军火、地皮。这么多年我一直专注于制冷行业，做得很熟。两次争议带给顾雏军的似乎都是负面的影响更多。但同样不可否认的事实是，在跨越两次争议的十余年间，顾雏军完成了从一个知识分子到一个企业家的转变。
演播现场对话——
叶蓉：
格林柯尔在香港创业板上市／为什么会选择在香港上市／
顾雏军：
按道理我们是应该选择纳斯达克／因为我在美国待了很多年／对纳斯达克的很多运作方式可能更了解／但是我当时就举简单的一个理由／因为香港这边就是六个月时间／纳斯达克通常要九个月到十二个月／所以那个很漫长的时间的话对任何一个准备上市的人都是很烦的一件事／非常浩如烟海的一些法律文件／这个让人感到很不舒服／我想早点结束就算了／我们后来就在香港上市／另外一个我觉得我们当时上市这一部分主要的生意是在中国大陆／我们在中国大陆取得的成就在香港马上就能反应出来／但是经过整个中国大陆的任何好消息也好／经过整个太平洋衰减的话／可能到美国影响就不大了／如果股民你在中国说什么干什么很优秀的事情／美国股民可能不太在意／所以这个股票在美国的敏感度不会很高／但是后来也有很多一分为二的观点／也正是由于香港对大陆敏感度很高／所以国内有一篇文章对我们不利的话／香港股票就会掉十个亿／假如在美国的话／美国人可能不在乎／你在基本面并没有改变／为什么有一二个媒体说一二句话／因为美国并不认为媒体很重要／因为他认为媒体说什么都可以的／对企业来说没有关系的／如果你资基本面很好的话／他不会太怎么样／所以我后来很后悔当初没有看到这一面
叶蓉：
您在入主科龙之后／一个举措就是您辞掉了格林柯尔的首席执行官同时宣布在科龙不盈利二亿以上的时候／您的月薪是一元／
顾雏军：
其实只是一个象征意义／我觉得不管它是不是象征意义／至少表明了一种职责／就是说作为一个上市公司的负责人／你必须对上市公司的本身负责／你的运行应该是对你的股民有一个责任／尽管在科龙拿一块钱对我的生活没有影响我儿子还是有牛奶喝的
Vtr6:顾雏军充满豪气，但也带了点狡黠。他是个工作狂，全部生活似乎只有工作，在顺德我们见不到他的家人，因为这边只有他一个人。熟悉他的人都觉得他实在对不起自己的家庭。
叶蓉：
入主科龙以后在它进行改造的时候您的主要的策略是哪些／
顾雏军：
我们实质上经营一年的时间／我们在6月30号以前／我们降成本是空调降了25.4%冰箱降了40.6%降幅非常大／但是我们今年下半年在这个基础上还有进一步的下降／实质上我们空调还降了20%／冰箱也降了15%／那就表明以前制造成本的管理确实有很大的问题／我们现在把这个问题都解决了／你比如我们举个例子／我们现在的采购原料是采取反拍卖的办法／也就是说你十家供应商你来相互竞价／你竞到最低就给你／很公平
叶蓉：
以前他采用的是什么方式
顾雏军：
以前也算是貌似公平／也是找五六家来招标/但实质上这是很不完整的也就是说你只是在广东这个地方／你没有到全国来招标／实质上最有杀伤力的价格是江浙一带／特别是浙江／浙江的民营企业是非常进取的／他们很多材料提供的一些配件的价格是非常的精确／而且质量也非常非常不错
叶蓉：
那么就是说你原料提供把目光投向
顾雏军：
投向全国我们给整个中国甚至世界的供应商公平的机会取得更加优惠的一个价格你都可以来／然后你只要肯给最低价你就可以到科龙我们下一步的目标我们已经说得很清淅／现在我们跟新闻界也在公开讲这件事情／我们下一步所做的成本控制是从生产线下来的这个产品到整个老百姓手上／整个漫长的过程中做最佳的成本控制／我们要在这个地方找寻另外的十点到十五个点的空间
叶蓉：
有这么大的空间／／那么第二个空间我会接下来请教您／前面我刚才就想／其实想想看把原材料的供应商把它的目光投向全国甚至是全世界／其实相对来讲我觉得这个不难／想到这一点不难／在科龙它那么高的负债的情况下他为什么没有想到／我们现在想起来是非常简单的一个策略／我就是把我的供应商的价格压得更低／这是非常简单的一个策略／
顾雏军：
亏损十五个亿按道理这个非常符合逻辑的／亏损十五亿的话他应该是找最便宜的那些质量又很好的又便宜的
叶蓉：
对啊／这点不难
顾雏军：
我想在这个问题上可能有各种各样的人情关系或者历史形成的这种各种各样的所谓的长久的关系等等／我觉得科龙历史上的治理过程中有一个很大的一个就是人情味比较浓我后来来了也说无论是科龙经销商还是供应商都觉得人情味比较浓／
叶蓉：
它是不是经营的一种文化就叫熟人文化
顾雏军：
也不能这么说／我觉得是情感文化／这是换了一种比较好听的说法然后也正是这个原因／我想甚至市政府也看得很清楚／他们认为现在有很多企业是MBO的卖给管理层的／但是在我们这个问题他选择卖给我们／我想他可能也看到了这种人情文化可能你卖给管理层他也不可能解决这个问题／他也同样碰到这个问题／所以我们来了以后／我回国的时间很晚／我是98年才回国的所以我在国内几乎没有什么熟人／我的熟人可能都是大学的教授／反的在企业界熟人不多／所以我们可以按照真正的非常公平的原则来办事／也许十年以后我也会有人情文化／那个也表明我们管理机制也可能就退化了／当然那是个成功的企业变成个失败的企业／
叶蓉：
如果是他弥漫着一种熟人文化情感文化的话／那么您接手科龙以后是不是要进行大刀扩斧的一个重新的组阁我们知道前董事会的一个集体的辞职／
顾雏军：
我相信不仅仅是董事会的一些辞职甚至有别个中高层官员的辞职也是因为感觉到我们现在完全公平的六亲不认的这种供应方式／他可能没法对一些老朋友交待／所以辞职了／那我们也能理解
叶蓉：
您新官上任三把火／第一把火就烧得非常旺
顾雏军：
第一把火也不是很旺／我们也是挽留大家说得很清楚／不过挽留的话就按照新的管理层的意志来管理／或者新的董事会的管理来管理你能接受这种管理模式你就留下来／不能接受管理我们也欢迎你离开／这也是一个非常正规的办法
叶蓉：
我也听到这样的一些消息／就是您入主科龙以后／你高薪的一些人员／重要的一些岗位／薪水不减／然后你控制你的供应商的成本／还有你其实大事要抓／一只手要抓大事／另外一只手你小事也抓得非常的仔细／他们讲了一个特别好玩的事／就是说厕所事件是吗／
顾雏军：
对／第一个就是说你像我们的科龙大厦／那是六星级的大厦／办公楼真是六星级办公楼／
叶蓉：
这是哪一年修好的
顾雏军：
我不知道是哪年修好的／我都弄不清是哪一年／
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 11:48
叶蓉：
超豪华是吧
顾雏军：
你看我们地上大理石是最高级的大理石／比我北京家里铺得还高还贵／然后它唯独这个厕所不是马桶的／是蹲坑的／这个很多国外的买手或者国外的参观的人／特别是我最有印象的是／香港的一些新闻界记者到科龙这个楼来采访我的时候／他们几乎是进了洗手间立马就出来了／唯独这个地方没有认真去弄好我来以后／我说今年科龙只做唯一的一个土建项目／改造厕所把厕所改造好／然后开始四个厕所改造／就一楼和二楼／二个男女厕所／一共就四个厕所／开始跟我报十八万的价／
叶蓉：
十八万
顾雏军：
十八万的价／为什么价钱要那么贵／然后后来我说不行／后来报九万多块钱的价钱／然后我觉得急了／把他们主管人员叫来骂了一顿／于是最后报这个价／是2.9万
叶蓉：
2.9万
顾雏军：
2.9万现在我们底下还是铺得大理石／也没有减少什么／也改造好了
叶蓉：
这个是不是也就是从这您也得到一些启发／
顾雏军：
所以这就是差距这就是我近期能降成本最大的一个原因之一
叶蓉：
您刚才谈到一个小细节／您说您脾气不好／脾气不好表现在那些方面／
顾雏军：
就是我相信我觉得我可能是从小受到教育就是相信真理／比较相信真理
叶蓉：
那是不是就凡事就要辩个黑白／辩个清楚
顾雏军：
对对／觉得黑就是黑的／白就是白的／所以我现在身上还是能看到浓厚的风格／我当年在农村劳动有个很简单的例子／就是说我是去抄那个大字报的／抄大字报的时候／我有一个大字报有一段是竖着写的／然后我们那个书记告诉我／怎么可以竖着写／所有报纸上都是横着写的／我为这个事情问我一个中学老师／这个中学老师跟我个人是很好的朋友／当时他也参加抄这个大字报／他说有没有报纸竖着写的／报纸竖着写很多／即使在文革期间也有很多报纸竖着写的／然后他最后想了一个两全其美的办法／他说有标题竖着写的／内容都横着写的／那让我感到很恼火的／当时我就气极了
叶蓉：
你觉得老师撒谎了
顾雏军：
然后后来他晚上来找我表示抱歉／他说我在农村呆了很多年了／他说我不能得罪他／我以后必须有很多机会／当时我说我不管你怎么样／我说我们不再是朋友了／我们以后不会再谈任何事／我们的故事结束了／我说你知道很清楚所有不仅有题目竖着写／内容也有竖着写的／这是个很简单的东西／我觉得这就是真理你没有维护真理／
叶蓉：
这个不配做你的朋友
顾雏军：
所以我后来也理解我大概也做不了这种／像当兵的话就是你无条件要服从／可能对我来说比较困难／所以我认为我当兵可能不会成功
叶蓉：
但是您看您在商界也这么多年了你曾经跻身福布斯富豪排行榜／在很多人眼中您是成功人士／您自己认为您成功了吗／
顾雏军：
这个问题实在是个比较困难的问题／因为老实话讲／什么叫成功／我想知道您个人的一个标准有一天所有行业的人冰箱行业的人／全世界所有冰箱行业的人都认为科龙的冰箱和空调无论从质量性能和销售量方面都值得他们感觉到很要来学习的那一天／我认为我们就成功了／
Vtr7顾心底里对科学家称号有一种迷恋。他更喜欢的身份似乎是科学家而并非商人。财富给顾雏军最大的快乐是他有实力赞助一个中国理论物理研究小组，顾自认为在理论物理方面有些功底，而这正是中国物理界的弱项，他愿意倾心相助。
演播现场对话——
叶蓉：
当初你在学习制冷专业的时候／有没有想到它有一天会给你带来一笔巨大的财富
顾雏军：
我没有想到／我当时觉得我学的／当然制冷和制热是一回事／这二个都是工程热物理的范畴／在这个范畴我当时一直认为我会成为世界知名的科学家
叶蓉：
当时并没有想过它会给你带来物质方面的财富
顾雏军：
对／我觉得我一直认为我会成为一个某大学的很优秀的教授而且还是著名教授／但是我现在的学生都是著名教授了／反而我现在成为一个企业家／很奇怪
叶蓉：
如果作为一个命运给你一个机会让你重新做选择／有两个社会头衔你可以选择／一个非常成功的企业家／国内一个知名大企业的一个经营者／同时另外是一个在学术界非常有建树的这样一个学术泰斗／让你做一个选择／二者只能取其一／你会做一个什么样的选择
顾雏军：
我相信我肯定会选／我要那样的话有这个明确的方向的话／或者有很明确的这个结果的话／我不会上我那同学的当
叶蓉：
不会下海了
顾雏军：
不会上他们当／我不会下来的／我肯定会当一个知名的教授知名的一个科学家
叶蓉：
也就是说在学术界的这种建树也好／地位也好／可能对你来说／你还是有一种情结在里面／
顾雏军：
是的／我对物理学和我本身科学方面的东西的兴趣远大于我对商业的兴趣／相反我还没有看过很多的MBA的教程
叶蓉：
虽然您在这个领域游刃有余
顾雏军：
可是我还没看他们这些教程／但是我有时间我更愿意看看量子力学和相对论方面一些东西／这可能对我更有些休闲作用／
叶蓉：
好／谢谢顾雏军先生在我们的节目中敞开心扉／跟我们讲述了那么多您的人生当中非常有意思的事情谢谢你接受我们《财富人生》节目的采访也谢谢我们今天在场的各位观众朋友／谢谢大家
嘉宾感言——
顾雏军：
我觉得对我来说可能我最大的感悟就是你应该看准一件事要执着的去追求而且要相信这件事本身能够成功所以我以前说过一个故事就是说我相信一个人如果卖十年豆腐／坚持卖十年的话／他一定会卖出小有名气出来／
叶蓉：
科龙电器股份有限公司董事长顾雏军面对质疑和挑战走到了今天／回顾他的人生经历／我们感觉到要成为一个优秀的企业家除了具有丰富的人生阅历和敏锐的洞察力之外更为重要的是面对挑战和质疑时所体现出来的那种勇气／谢谢您的陪伴不要忘记下周同一时间《财富人生》
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 11:49
顾雏军:受伤的疲惫猎手
顾雏军简历
１９５９年生于江苏泰县。
１９７５－１９７７年上山下乡，在泰县农村劳动，
１９８１年江苏工学院动力工程系本科毕业，
１９８４年天津大学热能工程系研究生毕业，
１９８５－１９８８年天津大学热能研究所从事科研，
１９８８年９月发明格林柯尔制冷剂，
１９８９年下海经商，
１９９０年在英国成立首家分销公司，
１９９３年业务拓展至美国，
１９９５年成立格林柯尔中国有限公司（在天津建立制冷剂厂），
１９９６年在美国从事一起企业收购成功，
１９９８年在北京和深圳成立格林柯尔工程公司，
１９９９年在湖北和海南成立工程公司，
２０００年７月格林柯尔在香港创业板上市，
２００１年１０月收购科龙电器。
顾雏军的发展有点另类。
顾雏军的并购也做得有点累。
也许别的大老板在并购完成庆贺时是香槟和鲜花，而老顾却横遭媒体的抨击。去年１２月初，国内几家财经媒体几乎同时刊出对格林柯尔的分析型或调查型报道，对格林柯尔在关键技术和资本运作等方面提出质疑，甚至直指格林柯尔是骗子公司。１２月６日，格林柯尔在香港的股价骤降２１％，其市值缩水１０亿元，弄得灰头土脸的老顾穿梭于京、港、穗之间，向新闻界、基金经理们不停地解释此事。
虽然顾雏军在新闻发布会上甚至点出竞争企业的名儿，认定是竞争对手搞的鬼，可谁让现在的新闻界已进入了“扒粪”时代，谁让自己的危机公关做得不到家呢？
２００１年１０月２９日夜，一切都起源于此。科龙电器原第一大股东广东科龙（容声）集团有限公司与顺德市格林柯尔企业发展有限公司在顺德签订了股份转让合同，容声集团将其持有的科龙电器２０４７７．５７５５万股的法人股份转给格林柯尔，转让价款５．６亿元人民币，完成交易的过户手续后，格林柯尔企业发展有限公司持有科龙电器的股份占总股本比例的２０．６％，成为科龙电器的第一大股东，容声集团持股比例降为１３．４６％。
在科龙电器２００１年１１月２日召开的临时董事会上，包括董事长徐铁峰在内的公司８位董事提出辞职，同时，包括格林柯尔科技控股有限公司董事局主席顾雏军在内的新董事候选人名单被同时提交给董事会。
２００１年１２月２３日在科龙的股东大会上，两项议程全票通过。
“虽然在丛林中打到了猎物”，可顾雏军却乐不起来。他认为“自己是２００１年国内企业界最倒霉的倒霉蛋儿。”
对这笔交易，科龙的前大股东容桂镇刘知行镇长认为：最终是市场选择了双方。他在２００１年１０月３１日股权转让签字的新闻发布会上表示：选择格林柯尔有４点理由：一是香港上市的公司，有销售网络和市场能力，能解决科龙的淡季销售问题；二是从事制冷业，与科龙能形成产业链；三是实业投资，可引入新资金；四是能带来新的机制，完善法人治理结构。顾雏军则认为：“格林柯尔的制冷剂出售也好，做工程替换也好，作为技术的最大优势都没有发挥出来，最好途径是和制造业的结合，这种结合能打造出一流的制冷企业，科龙就是要朝这个方向发展，做好空调，做好冰箱，制冷产品由格林柯尔重新设计，会节约１０％的成本，而格林柯尔将借助科龙的服务渠道，在国内展开５匹以下空调制冷剂的替换业务。”
针对各类的攻击，顾雏军则表示：格林柯尔的制冷剂是符合环保要求的，均可在欧洲和加拿大销售，并且全部都是英国贸工部及加拿大环保总局的推荐产品。他也坚决否认上市公司报表有水分的说法，他说：格林柯尔的主要收入来自替代工程，从客户替换过的系统所节省的电费中收取１个百分点作为工程服务费，他还表示：上市公司的假账是谁都做得了的吗？
不论有多少明枪暗箭，不论有多少愤怒与疲惫，顾雏军的并购至少目前是成功了，比起美国惠普和康柏的合并案下场要好得多。
真正艰苦的路在后边。整合公司、整合企业文化，重组渠道、定位、人员等等。据美国并购案的数据表示，６４％左右的并购并不成功，都是归结于整合中的问题。
顾雏军在起家的路上经历了无数坎坷，在广东惠州的小康空调以及与北京雪花的合作都成为过去的伤疤。对于去年底的并购，顾雏军在与《中国企业家》杂志记者对话中有这样的一番评价：“真正的资本运营是更高级的商业智慧，而真正能够资本运营的人是高手中的高手。而我们这样只能算次一等的人，只是把一个企业潜在的市场机会买到手而已。”
顾雏军很平和，很坦率，虽然他很疲惫。
（中国企业报）
《福布斯》的中国富豪榜和一项总价５·６亿元的收购让顾雏军浮出水面，而５年前，他还只是一个成果不被人认同的科研人员——
解读科龙“新帅”顾雏军
大众网-齐鲁晚报 2001-12-07 08:28:51
收购中国家电巨头科龙的交易使格林柯尔和顾雏军浮出水面，《福布斯》２００１中国富豪排行榜第２０名的头衔使之前默默无闻的顾雏军更添神秘色彩。
作为名列《福布斯》２００１中国富豪排行榜第２０名的富翁，格林柯尔的主人顾雏军的发家史并不为外界所熟知。《福布斯》这样描述，４１岁的顾，早在上世纪八十年代就开始投资开发环保节能的不含氟利昂的制冷剂。今天，格林柯尔在英国和天津均设有生产基地，它已经成为世界上最大的非氟利昂制冷剂的生产厂商之一。
一位业内人士在概括《福布斯》２００１中国富豪排行名单时说，他只看到两位技术致富的富翁，一位是排名第２５位的张剑、张跃兄弟，另一位就是顾雏军。
求学，创造顾氏循环理论
生于江苏扬州的顾雏军，在天津大学热能工程系读完硕士。“制冷剂绝对是个偏门，读硕士时，班里只有两个学生。但我喜欢在冷门里找乐趣。”他这样回顾自己的大学时光。
“当年我研究生毕业，一个月挣６７块，后来涨到１００块，每个月几乎花光。我总计算着这个月如果有一个同学来，我还可以请客，而如果有两个同学来，我就要借钱了，但那种满不在乎钱的感觉实在不错。”
时至今日，顾雏军感谢自己的冷门岁月。“不要一会儿看这个时髦就做这个，一会儿看那个流行，又跳去做那个。很可能浅尝辄止，一事无成。”“一个人一生其实只需要做对一件事就算得上成功。”
“一个人可以做任何事情，但一定要做好。不在乎要做多大的企业，而在于无论做什么都要做出名堂。”
１９８８年，顾雏军在英美合办的权威杂志《能源》上发表了论文《一个新型热力循环的研究》，突破了传统的卡诺循环理论，被国际工程热物理学界命名为“顾氏循环理论”。顾雏军开始为其兴趣点寻找实用突破口，发明了格林柯尔无氟制冷剂。
“１９９６年以前我的人生几乎就是在跟世界斗气，我在学制冷专业的第一天，老师就告诉我，热力学的根本目的就是提高效率。我始终认为我发明的制冷剂是世界上最好的制冷剂，因为它是最有效的制冷剂。但在国内同行不认同。而在国外，投资者也总是怀疑我说的是不是只是个故事。直到１９９６年春天，杜邦公司市场部主任公开表态：‘除了格林柯尔制冷剂是节能产品外，我不相信任何制冷剂是节能的。’由此我发明的制冷剂产品地位争论有了最后的结局。”
“１９８９年——１９９６年我生活的意义就是证明我的制冷剂是最好的制冷剂。”
转眼七年已经过去了。
创业，按上市公司要求做
从１９９５年开始，顾雏军开始考虑是否把格林柯尔从小做大。“我当时感觉需要寻找突飞猛进的机会，不能再那么悠闲地过日子了。”
回头看，顾雏军把１９９６年作为自己人生重要的分水岭。自从１９８９年受英国合作伙伴的邀请到赴英创立格林柯尔后，顾雏军一直认定自己是个技术提供者的角色，从来没有想过自己会当一个老板。
“我想证明一个科学家是否可以用事半功倍的方法做大一个企业。财富绝不是其本身的价值，而是可以用来干成一个事业的资本。我开始对兼并收购感兴趣。”
在英国的时候，顾雏军开始考虑收购一个同业的美国公司，利用它可以使格林柯尔制冷剂产品在美国的市场份额提高到２０％。
顾雏军共花了１７个月的时间做这件事，其中有６个月泡在华尔街和１００多家的投行谈，连在小巷子不起眼的投行都跑去谈。
一开始收购那家美国公司要花２·２亿美元，那时候顾雏军自己可以拿４０００万美元。另外设想通过发行６０００万股优先股和８０００万垃圾债券解决其他资金需求，但没想到半途杀出一个程咬金，一家大买主出价２·６亿美元捷足先登。
那是一个至今提起来让顾雏军都心痛不已的经历。虽然今天顾雏军已能平静地表达当年的沮丧，但那种遗憾似乎无法释怀。“我将来一定要杀回去。”“我没有去念任何的金融课程，学一堆书不如实际干一回更容易弄明白奥妙。收购大公司非常复杂，经过１７个月的耳濡目染，我对投资银行的玩法都明白了。可以说收购美国公司失败是我人生的分水岭。今天的成绩来自于那次不成功的收购。”
在完成人才架构和全球分区域建立了９家格林柯尔公司后，１９９５年顾雏军决定回国建立“根据地”，而此时他对资本运作已十分熟稔，知道如何有的放矢的打牌。
“我从来没有尝试过管理和决策”，１９９６年自觉对经商的认识已经达到了一定的程度，顾雏军开始检验自己能否当好一个老板。顾的管理概念非常直接。比如在经营上他认为企业不是赚钱就是亏本，不存在什么中间状态。他坚持价格底线，目前格林柯尔制冷剂始终是国际制冷剂市场上最贵的产品，这令格林柯尔保持了较高的利润率。
而在老板最头痛的管人问题上，顾雏军却认为很简单，他说：“如果你批评一个人，首先是因为他有错，如果不是他有错，那你一定要郑重地道歉。老板不能拿员工撒气。另外，选人，才华很重要，有创造性的东西也重要，但更重要的是规避道德风险。有了这些基本原则，没什么令人怵头的事儿。
顾雏军在国内建立的任何公司，完全按照美国、香港上市公司的要求运作。这种未雨绸缪的做法使顾很快尝到了甜头，他整合四家公司组建的格林柯尔科技控股公司去年在香港创业板成功上市，一举融资５·５亿港币。上市后他卖了旧股，套现３个多亿，又分红１亿，这些资金储备成为进一步收购的基础。
顾雏军懂得资本市场需要什么，并将如法炮制。目前，格林柯尔在全球各地的公司都是相互独立的，不存在股权关系。就像在世界各地建餐馆一样，原先没有做大公司架构。顾雏军正在考虑架构一个母公司进行运作。今后收购的企业都将纳入这个大框架中。
收购，斥巨资入主科龙
“我看得准我手上的东西。”
“格林柯尔并购科龙完全是企业意义上的收购，香港的会计师事务所进驻进行了长达半年的严格审计，有９个律师参加了协议的草拟。我的每一步都计划周全。”顾雏军说。
“科龙冰箱连续９年全国第一，它同时也是空调巨头之一，在行业内根基深厚，更重要的是科龙是个水分比较少的企业，这是我做出选择的原因。”
“中国家电业基本上处于同质性竞争状态，资源差不多，还不是一个外向型的行业，需要业内自身努力从内向型企业转为外向型企业。而格林柯尔的产品会使空调成本降低，新的科技结合科龙强大的生产和营销能力所产生的优质的东西不会没有市场。”
格林柯尔入主科龙其实可以选择在香港以收购Ｈ股的方式，科龙电器的Ｈ股在香港已有很长一段时间股价在１·５港元／股以下，放着便宜货不要，非去买价高且流通性不好的法人股，对格林柯尔是不是一笔好买卖呢？对此，格林柯尔解释为：一是因为科龙电器股东大会早就通过方案要回购Ｈ股，两家都在市场收购，会引起股价的大幅上升，最终抬高回购成本，对科龙不利；二是达不到行政股权退出公司经营的目的。从长远看，这不利于公司今后的发展。由此也可看出格林柯尔入主科龙的诚意。
为顺利并购科龙，顾雏军以个人名义成立了顺德格林柯尔公司，并从自己的腰包里掏出５·６亿元的真金白银。“格林柯尔的资本步履只算是迈出了一条腿，许多运作现在还处在种子阶段，但我自己心里非常有数。”顾显得很有底气。
在科龙电器１１月２日召开的临时董事会上，包括董事长徐铁峰在内的公司８位董事提出辞职。同时，一份包括格林柯尔科技控股有限公司董事局主席顾雏军在内的新董事候选人名单被同时提交给董事会。这意味着，顾雏军对于科龙的整合开始了。
顾雏军说：“科龙电器本次股权的变化，是中国家电业变化的一个开始。”
财富观：还在吃老本，有愧啊！
对于自己的身价问题，顾雏军没什么特别感觉。
“无论有多少钱，老同学和我说话的语气也是和当年一样爱开玩笑和不客气的，我们从来没有比过财富之类的。”顾说。
财富给顾雏军最大的快乐是他有实力赞助一个中国理论物理研究小组，顾自认为在理论物理方面有些功底，而这正是中国物理界的弱项，他愿意倾心相助。
顾心底里对科学家称号有一种迷恋。他更喜欢的身份似乎是科学家而并非商人。“我有愧啊，现在还拿着自己二十七八岁时候的成果吃老本。说实话看到一个个在技术上才华横溢的年轻人，我心里酸溜溜的，时光不等人啊。”
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 11:53
顾雏军细说两次兵败收购
骤损１３亿逼出格林柯尔深层谋略
本报记者韩彦 顾雏军傻了。在香港创业板一直以业绩优秀而著称的格林柯尔（８０５６）两天之内跌去１０亿市值的事实，让他充分认识到了中国媒体的“巨大作用”。１２月１０日紧急在京召开了新闻发布会的两天后，顾雏军又专门接受了《中国经营报》记者的采访。到这一天为止，负面报道给格林柯尔在股市上造成的损失已经达到１３亿港元，其中６２％是顾雏军个人的身家。用他自己的话说：“我是今年中国商界最倒霉的人物，没有任何东西可以与这个相比的。”
这一次见面，顾雏军的语气仍难以平静，但与新闻发布会上对暗算自己的竞争对手切齿痛恨的情形相比，已经多了几分理性。从顾雏军的告白中，我们才知道他已经不是第一次栽在收购上。尽管学术界对顾雏军的理论有着各种说法，但在《中国经营报》的眼里，他毕竟是个在商言商的企业家。我们希望他经历的这两次购并能给《中国经营报》的读者以启示。
在美国——错估公司价值导致收购失败
国外版的顾雏军简历
回首从前，顾雏军承认自己从１９８９年下海经商其间在国内赚到的钱不多。１９９０年到１９９５年这段在欧州发展时间，他把自己定义为科技企业家，“因为这段时间人家出厂房和资金，我出技术，然后靠卖我的制冷剂赚钱分红。”他把成功归为运气比较好，除了遇上一个很规矩又有诚意的合作伙伴外，更大的运气是欧洲从９０年代开始就很重视氟立昂的替代，１９９０年１２月１日已开始禁止氟立昂的生产，当时可以销售成货但不能再生产。虽然“作为科技企业家那个阶段是赚了不少钱，”但顾雏军现在似乎很不愿再在企业家前面挂着“科技”这个头衔。“我只想成为一个企业家，没有想把自己定义为哪一类的企业家，希望自己有朝一日能作为一个企业家而被人尊重。”１９９６年小有成就的顾雏军来到北美，原因是这一年的１月１日起，北美、欧洲和日本（发达国家）同时禁止氟立昂的生产和销售。由于当时已有杜邦坐阵，顾氏制冷剂在美国的成绩远不如在欧洲那样前途似锦。对顾来说，想在北美打开局面就必须收购一家美国华尔街的上市公司。
买下美国公司的五大理由
顾雏军很快看中了一家美国公司，它在美国生产超市设备的４家公司中排名第二，市场销售额是４亿美元，占到美国市场份额的２５％。格林柯尔打算把这家公司１００％收购，将它变成一家私人公司，按美国的规定，当新公司销售额增加了５０％之后，就可以在美国重新上市。顾雏军相信，通过合理的经营管理，这是很快就能实现的事。
有五个理由让顾雏军必须收购到这家公司：第一，这个公司生产的制冷设备每年需要灌装新制冷剂３０００吨；第二，它在全美国正在使用中的设备需要用４００００吨制冷剂。这些含有氟立昂的制冷剂无论从环保的角度还是节能的角度看，都是顾氏制冷剂绝佳的置换目标，如果这些在用设备中的制冷剂需要３年置换完，那么我们每年至少１２０００吨，加上新设备的用量，每年就是１５０００吨；第三，中国内地超市发展迅速，制冷设备的本地采购量也将越来越惊人。我们如果把在美国生产的制冷设备用分期付款的方式卖给中国的超市，可以第一年不要钱，这样中国政府可大大节省开办超市的启动资金，只须从每年的利润中拿出来一部分偿还货款便可。格林柯尔不仅可以做成大笔交易，也可以推动中国的超市化进程。那个时候，美国的卖方信贷才４％，现在连１％都不到了，如果那时候拿到这个公司把东西卖到中国来的话，格林柯尔的资本成本也相当低；第四，顾雏军算了一笔账，假如每年中国有１００家超市的设备由这家公司卖入中国，就有两亿美元的销售额，这家公司就可以在美国再次上市了。收购的费用很快就能赚回来；第五，美国的超市设备生产公司与欧洲不同，生产公司只做生产，不做销售，也不做工程，当时这个公司有２３００人，裁员的话，一次性支付补偿金太多，但顾雏军已经想好了，买下后将其中５００人～７００人拉出来做替换工程，２３００人减少到１５００人后，盈利能力会大大提高。而在这所有之上的更重要的原因是，顾认识到，美国仍然是世界第一大制冷产品生产和消费国，要想获得世界的认可，首先必须在美国取得上市公司的地位。
不是什么都可以讨价还价
当时格林柯尔的券商给做的收购方案是这样的，总价值是１．８亿美元，其中４０００万美元是由格林柯尔来出，再发６０００万美元优先股和８０００万美元的低值债券。据顾讲，那家公司的老板很想把公司卖给他，甚至亲自陪顾转了其设在美国七个城市里的七家工厂。在顾雏军的心里其实也早已非它莫属，但可惜的是他对行情和当时美国的宏观经济背景太缺乏应有的认识。“当时我感觉这个公司可能在１．４亿美元左右能拿得下来，所以我们坚持报价１．５亿美元，这样我们自己投资这块就可以少一些。因为当时筹集３０００万美元没困难，筹集４０００万美元还有一点困难。”这样，谈判僵持了近半年，而这期间，那家公司的股票价格却在一路攀升。到了１９９７年的时候，美国道琼斯指数已从半年前的６０００点涨到了９０００点。而那支股票的市值也涨到了２．６亿美元。这段回忆对顾雏军来说很痛苦：“涨到２．２亿美元的时候，我当时想再多筹１５００万美元就够了，但当它涨到２．６亿美元时，我们所能做的就只有放弃了，因为那样对于格林柯尔来说就要付出７０００万美元的现金才能买到这家公司，作为一个来自内地的中国人，华尔街给你的机会很少，可以说无论如何也不可能在５个月内找到另外的那３０００万美元。”当顾雏军真的意识到自己失去了机会的时候才发现是这样拼命地想要得到它。“那时我提出了很多方案，比如把我们出口到美国来的１５０００吨制冷剂每公斤拿２美元出来作为我们公司贷款的抵押，但谈了很多财务公司都没有贷款成功。现实就是这样残酷，最后这家公司以２．６亿美元卖给另外一家公司。这是我这一生中曾感到的最大一个挫折和失败。
巨大的挫折感和随这个买单一起丧失的巨大利润机会让顾雏军明白，如何正确地评价一个美国公司的价值，是进入美国市场前的必修之课。
机不可失，失不再来，现在美国经济衰退了，公司也不值钱了，是收购的好时机，但经过这４年，美国在用制冷设备的氟立昂替换基本完成了，旧设备中的最大那块利润已经没有了。请投行和律师的近２００万美元也付之东流。这次的失败中顾雏军失去的还很多，他突然反问记者：“如果我是一个在美国有２３００名员工的跨国公司的老板，中国的媒体还会那样怀疑我吗？”
投资银行想的是什么？
在华尔街的半年里，顾雏军可以说是个失败者，但他也得到了很有价值的经验。比如说摸透了投资银行想的是什么。虽然他们对中国人有点不公，但也是能从他们的喜好中找出规律的。顾雏军告诉记者，美国的投资银行想要的就是透明。“我们以前在国外经营，对国外的高额税收无法接受，有的高达４５％或者５０％，采取避税手段是每个公司都会去做的事，也无可非议，你要避税的话，很多东西就不透明，你要上市的话，所有的东西就必须很透明。”
创立干干净净的８０５６
借鉴这些经验，顾就创立了８０５６这个公司，一切都很透明，绝不偷税漏税。“如果说我们虚报利润，必定要付出高额税金的代价，股东又怎么会同意呢？”顾雏军一脸无辜地说。而且，从一开始顾就找了一个国外很权威的审计公司——五大中的安达信为格林柯尔做审计，虽然费用贵很多，但他认为名声更重要，当时捆绑了北京、湖北、海南、深圳格林柯尔公司四家外商独资企业上市，由于股本金从境外进来，中国证监会不必对其进行审批。当时希望越快上市越好，因为吃头啖汤一定是油水最多的。但还是晚了两个月，去年７月格林柯尔上市时，ＩＴ板块对香港创业板的推动已经到了尾声。“如果是三四月份上市的话，可能会集资到１０亿港币而不是最终的５．５亿港币，上市的机遇是最重要的。”顾不无惋惜地说。
但顾雏军最终还是没能让８０５６干干净净，甚至连自己的清白都没有保住。他无限痛惜地说：“如果不是这次脏水的话，本来这可能是香港上市的中国企业股中非常漂亮的一只。”如果说第一次的收购失败只是让顾雏军眼前的一堆金山变成了幻影，这一次可真是生生被人割去了长在他身上的肉。在负面文章发布之前，８０５６的价格一度曾攀高到３．７港元，而现在已经跌到了两块三。
在中国——低估媒体影响招致巨额损失
只做工程不卖产品的天机
对于国内媒体关于其巨额利润取得方面的诘问，１０日的发布会上，顾雏军曾做过“格林柯尔卖的是工程不是制冷剂”的解释。那么卖工程是怎么赚到这么多钱的呢？
顾雏军给记者算了这样一笔账：比如深圳的某个住户家里有一台空调，如果一天到晚开着，费用一个月三四百元很正常，用格林柯尔的制冷剂置换之后可以终身节电１０％以上。以月消费三百元计算，格林柯尔按节电１０％收费就是３０元／月，如果收前１０个月的节电费作为工程费用，就是３００元。“但假如格林柯尔卖的不是置换工程而是制冷剂，一台空调才装６００克，我天津公司生产出的制冷剂卖给工程公司的价格是９０块钱一公斤，一台空调置换的制冷剂才５４块，当然是做工程盈利大了。”顾说，这种分享电费的方法在美国很盛行，很多节能产品都采取这种收费方式。这对用户来说没什么风险，如果节电达不到１０％还可以找人保索赔这１０％的电费。
联系到对科龙的收购，顾雏军说，“就置换来讲，我们愿意做大工程，因为不管多大的工程，人工成本都差不了太多，收费一二百万的工程也就需要三五个人干三四天。相比之下，入户做家用空调制冷剂的补充置换就会因人工成本比重过大而不划算。”但这部分市场顾雏军却不会放弃，他说已经在武汉筹建培训中心，一旦科龙收购成功，就会从其现有员工中分出一部分人培训其做置换工程。
看来，格林柯尔卖的根本不是制冷剂，而完全是靠其制冷剂的节电功能在赚钱。如果真如顾所说，格林柯尔的制冷剂在制冷效果和环保指标上不存在问题，而且是唯一一种被ＡＳＨＲＡＥ认可的有节能效果的制冷剂，那么，对于那些同样做含氟制冷剂工程置换的企业来说，根本无从与格林柯尔竞争，因为大家根本不在一个境界上。
Ｒ２２捕蝉格林柯尔在后
１９９５年以后顾雏军回国开始经营国内的四家公司，并主推可以替代Ｒ２２的三种Ｒ４１１系列制冷剂。因为他看到，在《蒙特利尔公约》里Ｒ２２这种对臭氧层破坏较小的制冷剂可以在中国使用到２０４０年。目前国内大多数制冷器生产厂都在普遍采用Ｒ２２。如果从产品价格上看，Ｒ２２只有顾氏制冷剂的１／４，对生产者极其不利，所以如果不收购一家国内空调厂自己用，其他的空调、冰箱厂是不会给自己的产品用顾氏制冷剂的。但这不是问题的关键。顾告诉记者，Ｒ２２在节能上没有优势，这使得格林柯尔制冷剂更容易被制冷设备的用户接受为Ｒ２２的替代品。
美国市场才是必争之地
顾雏军曾说过“一定要收购一家国内的空调厂”，为什么呢？除了他已经印在纸上的那一句：“可以改进设计让它更好地与格林柯尔制冷剂相结合，提高产品竞争力”之外，还有没有别的了？尽管可以做出最省电的空调，但顾氏产品比Ｒ２２贵那么多，如果成本也高４倍的话，这么做又何苦呢？而且这种上下游的纵向整合似乎并不是潮流所向。
顾雏军一语道破：“一个球衣生产商当然不会仅仅为了让某支球队穿上他做的衣服，就把整支球队买下来。”买球队是为了经营它，从比赛上赚钱，买科龙也一样。更重要的原因在于他曾向媒体说过的那句：“要把科龙从一个内向型企业变成外向型企业。”
顾雏军告诉记者，他现在正在收购一家美国的空调冰箱设备生产公司，因为现在是最便宜、最适合买的时候，更因为超市业繁荣发展的美国一直是世界最大的制冷设备消费国。中国已经入世，今后这家美国公司可以把生产线转移到中国的厂家来，而产品再返销美国。为了从头到尾吃到全鱼，顾雏军一定要先搞定一家国内公司。顾透露，对现在的科龙来说，点石成金的关键在于将每年８月～１２月间的国内销售淡季用美国那边的进口给弥补上。据顾说，早在格林柯尔在香港上市之前这个事就已经在谈了，而他今年五六月份两次减持了９５００万股８０５６，套现３．１亿元就是为这个购并做准备。他最后说：“到明年９月，你们就可能清晰地看到我画的这张图。”
变数横生科龙能否到手？
尽管现在横生了变故，但顾雏军不愿设想科龙万一收购不成会怎么样。他说本月２３日将要召开的股东大会或许会让事情明朗化。因为由于证监会目前暂停了所有法人股的过户，所以能不能当上科龙的董事长还要看股东们选不选他。
虽然科龙的收购会继续进行，美国那边也进展顺利，但顾雏军很悲观，他认为此次事件是格林柯尔的“９·１１”，负面报道对于上市公司来说，就像烈火对于世贸中心的钢架一样可怕。股民信心的恢复太难了！
背景资料
２００１年１０月３１日，广东科龙电器股份有限公司原大股东顺德市容桂镇政府宣布将所持有的２０３３７．５７５５万股（２０．６％）法人股，转让给顾雏军专为此项收购而刚刚在容桂镇注册的私人全资公司。此后，一直名不见经传的格林柯尔成为媒体追踪报道的焦点。１２月５、６两日，《财经》杂志、《财经时报》以及《南方周末》等媒体先后发表了《细探格林柯尔》、《格林柯尔：光环下的另一面》、《格林柯尔迷雾重重》等质疑其产品及财务状况的文章，６、７两日，顾雏军任董事长的香港创业板格林柯尔科技控股公司（０８５６）股票暴跌，缩去１０亿市值。
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 11:59
顾雏军：2分成就，8分失落
2002-12-11 作者： 刘 涛 中国企业家杂志
科龙已经发出2002年盈利预告，但一个少有人知的计划顾雏军却始终没有如愿，一年前，他的如意算盘是：收购科龙，格林柯尔的股票会涨到5元左右，这将足以使他完成收购其在海外早已锁定的对象，国内外双管齐下，做科龙会更容易。这个计划伴随格林柯尔13亿港币的蒸发而成泡影，做实科龙成了不得已而为之。
对此顾雏军很是惋惜：“本来我们有机会把很多企业整合在一起，产生一个巨大的效果，做成一个具有传奇色彩的公司，但现在却成了一家真正艰辛的企业。‘9·11’事件后是全球低成本收购的最佳时机，但我们失去了机会，对我来说这是最大的挫败。”
科龙第三季度报告显示，1-9月实现净利润1.33亿元。但顾雏军却说自己只有“2分的成就感，还有8分的失落感。”
为成本而战
收购科龙之前，顾雏军的一个基本判断是，科龙一年有几十亿的销售额，只要能压缩10%的成本就能有3、4亿的利润，短期内能够实现扭亏为盈。这也是顾雏军之所以敢在科龙去年亏损15个亿的情况下接手的重要原因。“家电企业就像一条行驶在大海上的巨轮，利润丰厚的时候，你看不到海底的暗礁，现在这个行业已经进入了一个无序竞争的阶段，利润越来越薄，过去隐藏着的暗礁就浮现出来。”顾雏军说，“所以科龙必须调整自己的行为，否则就会触礁，会沉没。”
在他以前，徐铁峰也曾提出降低成本，但当时的科龙是镇政府的科龙，徐也不过是政府派来的，必然受制于企业内部二十年来形成的错综复杂、根深蒂固的关系。顾雏军的进入则是在政府完全退出科龙的基础上，过去看来不可能解决的裙带关系、山头主义，顾解决起来顺理成章。
“过去的领导人没有权力让完不成任务的员工离开，有的人甚至想，说不定什么时候又会换新领导，所以根本无法推行降低成本。”顾雏军说，“我来了，能够毫不留情地处理问题。要么你能降成本，要么你就下课。过去有人打招呼，你不能不给面子，现在连打招呼的人都没有了。”
在科龙已经工作了几年、十几年的老员工很难相信，科龙换了两届领导，用了两年时间都没有完成的变革，会让一个与科龙毫无干系，完全陌生的人用“100天”的时间完成。事实是因为顾雏军没有退路。他说：“我们呕心沥血做的事，过去国有企业的老总不会这么做，即使做了，总没有我们这么玩命。关键是不能让我们的投资成为扔到水里都不响的东西。所以企业必须盈利。如果我们失败了，结果不会像楚项羽那样虽败犹荣，科龙已经没有退路，再往下就是万丈深渊。”
顾雏军提出，降低成本要巨幅地降，不能留有任何伸缩的余地。但他很快发现，要让员工理解他的思路和做法，对他产生信任，是十分困难的。当他把手机号码向员工公布之后，收到的短信，是被员工责骂为什么要取消年终奖（员工并不知道年终奖按照新的评定标准已经支出）。对于新出台的降低成本的政策，很多员工拒不执行。如，取消企业内部厂车问题，让一些员工极为不满，认为“把科龙的优良传统和员工最引以为自豪的东西都扔了，科龙还叫科龙吗？”而过去承揽这项服务的运输公司也不满到手的利益丢失，结果厂车照开不误，员工照坐不误。
到第一季度结束时，成本控制结果远远没有达到目标，利润只有一千多万。对此结果顾雏军十分不满，“对科龙这样的企业来说，这点利润太少了，随时有消失的风险。”随后，顾表了态，“成本控制不住，公司就要做结构上的调整，冰箱、空调生产厂要么降成本，要么就把厂子合并成车间，财权全部上交。凡是没有实现年初制定目标的部门，管理者就要下台。”
接着，顾雏军就进入了他来到科龙后最艰难的时刻：外界风传科龙出现巨大人事变动，有几十、上百人要集体辞职，而顾本人及人事部没有收到一分辞职报告。“媒体风传的消息最多的时候，就是这个公司斗争最激烈的时候。”事隔数月，顾雏军的言辞依然有些激动：“要辞职就辞职，为什么把公司内部的事捅到新闻界，没有道理！所以很多人并不想辞职，只是在试探我，给我施压，看我有没有决心走下去。如果我像很多以前的领导一样妥协了，那改革就夭折了。”
2002年6月30日，科龙召开了副科级以上干部大会，顾雏军做了3个多小时的发言，他说：“想辞职的人可以走，一概不留……来科龙后的前半年是我在跳舞，你们在看；今后我要看你们能不能跳舞，不愿意跳的可以继续观望，但如果跟不上我的步伐的就要离开……”
6月30日的会议之后，没有人辞职，顾雏军也再没有收到责骂的短信。到2002年9月，科龙内部设置由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个；财务方面实行集权式管理，收回小家电公司、营销系统等产生现金流较大部门的财务管理职能，财务系统由80人精简到60人；查出违规款项2.6亿。第二季度下来，空调成本下降了25.3%，冰箱成本下降了40.6%。
对此顾雏军说道，“这样大幅度地降低成本科龙能不赢利吗？科龙连续2年巨亏，按照惯性第三年继续亏损并不奇怪。如果不堵筛子，企业一年几个亿的利润是很容易被漏掉的。”
“江湖气”
顾雏军是资本运作的玩家，还是实业家一直被认为是关系科龙命运的问题。或许顾更像一个集合体，但不可否认的是，和传统的家电业老将相比，顾的很多做法确实有一些“江湖气”。
很多家电行业的企业家将企业的品牌视为自己的生命，以将自己的品牌大旗插到海外为荣。在顾雏军的身上却看不到强烈的品牌忠诚度，他认为对品牌的忠贞与企业的生命无关。“格林柯尔进入科龙，没有把科龙股份有限公司变成格林柯尔股份有限公司，科龙品牌在消费者心中的影响根深蒂固，我们为什么要伤害它？”顾说，“同样，我爱护科龙的品牌，并不代表就不能再推其他的品牌。要实现我们的梦想，靠5个品牌，还是50个品牌并不重要。品牌不在乎是否单一化，而在乎清晰化，不能模糊。”
在顾以前，无论是王国端（科龙的第二任领导人），还是徐铁峰，都曾为如何处理好手中的一堆品牌而苦恼。曾经提出的方案有，3-2-1，即把科龙、华保、容声最终统一为一个，只保留科龙品牌；另一个是3-2方案，只保留科龙和容声。
顾雏军在进入后，科龙展开了多品牌战略。华宝去掉多余的附加功能，只保留基本的制冷、制热功能，价格降低300-500元，以一线品牌竞争三线市场，拉开与科龙的档次。第二季度，华宝销量增加了200%。“我们通过华宝的放量来分摊制造成本，保证科龙在高端市场上的份额和利润。”科龙副总裁严友松说。
顾雏军对《中国企业家》说，2002年底，科龙将推出继科龙、华宝、容声之后的第四个品牌。“如果是我领导的科龙，当年在香港集资十几个亿港币，在国内集资十几个亿人民币，用这二十几亿的现金，我能很容易地把科龙推到一个非常高的高度去，但现在科龙是3年之后才能配股，我可能只能比较简单地再创造一个新的品牌，让这么多品牌加起来总的销售量达到一个新的高度，在整个世界舞台上占有很大的比例。”
事实上，顾雏军从不讳言，格林柯尔收购科龙就是要把科龙由内向型企业发展为外向型企业，目标是要做国际主流制冷行业制造企业。然而，他没有料到的是，进入科龙之后，他最初的梦想已经被打碎，手中握有的是两个失去了融资能力的公司。
“科龙要成为国际性的大企业，不可能靠现在的规模，一年年的增长来实现。我们要走自己的国际化战略之路。”2002年科龙成立美国分公司为其新的海外扩张做前期的铺垫。其主要工作内容是寻找规模不大，经营不善的公司作为收购对象，在3-5年的时间里逐步把其利润中心转移到中国，海外只保留销售渠道和研发中心。顾认为，以科龙的实力，一年收购5个品牌不是大问题。
另一方面是和国外大公司，如GE进行接触，劝说其关闭在本国的制造厂，把生产放到中国来。“目前我们已经说服了欧洲的两个小客户明年关掉生产线，放到我们这里来生产。”顾雏军认为衡量科龙是否真正走进国际舞台，要看它一年是否有10-20亿美元的销售量。所以顾最大的目标是GE。他希望能够说服GE，交给科龙。“这样我们才有可能做到15-20亿美元的规模，否则很难成功。”
2002年的国庆节，顾雏军与一群朋友结伴同行，开始了为期5天的神农架游玩之旅。他说，9月份以后的科龙对他来说，就像一道被弄明白了解题条件的方程式，也知道了它的结果。“当你看会一切都会按照你设计的轨迹发生，你会感到轻松很多。”顾雏军说。
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 12:00
一个并购运动的崇尚者
2002-12-11 作者： 牛文文 刘 涛 中国企业家杂志
“我和王国端他们不一样”
《中国企业家》：在我们的印象中，王国端是苦得不能再苦了，屈云波是瘦得不能再瘦了，而你看上去有点举重若轻。
顾雏军：其实他们也很不容易，毕竟他们是代理人，不是股东。我来了以后和他们不一样。大家不在乎也要在乎，毕竟我是股东。有人不怕王国端，觉得过不了几年他也会走，但他们不敢不把我的话当回事，否则就是他们要离开的问题。
《中国企业家》：有人说如果垄断行业让民营企业家进入的话，中国还能高速发展20年。
顾雏军：是不是20年我不知道，但如果让民营企业进入，他们对企业的关注和爱护的程度是很高的。中国的很多民营企业家还没有被认可，他们是在用自己的性命做企业。国有企业的经营者由于产权问题、管理的责任问题，没有民营企业家那么玩命。有人提出我们一股独大的问题，我觉得这不重要，关键是我们要让投资增值，要让企业赢利，这是民营企业发展的核电站，它能把人性中最大的威力、创造力、耐力、克服困难坚忍不拔的毅力都释放出来。所以比如我，其实我的年龄还不应该像现在这样满头白发，但是我承受的不能失败的压力很大。
《中国企业家》：压缩成本是科龙盈利的诀窍吗？
顾雏军：我进入科龙没有做什么悬乎的东西，只要把最简单的执行下去就是正确的。招数太花了，不一定能达到你的目的。就像我以前做学问的时候，最简单的东西不会错，但是要用300页来证明的东西不知道哪个地方就会出错。我觉得做企业的办法要简单明了，否则大家不理解，执行走了样，还是自己倒霉。降低成本已经不是简单的概念，而是一个系统工程。要求管理者不仅是对这个行业熟悉，还要有洞察力，要对行业有深刻的理解和了解，你才知道哪里还有15%的成本空间。
忠贞之祸
《中国企业家》：有人认为等你把科龙做的差不多了，会腾出手做别的。科龙你还会做多久？
顾雏军：科龙现在完全走上正轨了，但是离我心中的要求还差得很远，我们还要有好几年的努力。如果有一天我做不下去，找更高明的人做没有什么值得非议的，就像现在科龙做不下去了卖给我一样，如果有一天我认为自己的能力水平有限，找一个更高明的人来做，我觉得很正常。相反，任何一个人都不要把自己想成是一个天才，不要认为他创业后就一定能走下去。潘宁就是个很聪明的人，他很早退了下来，保持了很大的光荣。如果是在他手上出现两年亏损，那他现在什么都没有了。这个问题不应该是衡量一个企业家的标准，其实对一个企业的忠贞是很多企业最终失败的原因。
《中国企业家》：那么你衡量自己和企业成功的标准是什么？
顾雏军：成功的标准就是成为世界主流制冷企业，至于使用5个品牌，还是50个品牌完成的并不重要。我对这个行业的追求是起主流作用。中国很多人对品牌的理解有一个误区，认为只能有一个品牌。我们可能会像联合利华那样拥有很多品牌，而不会把科龙这个品牌推到极至。推一个品牌就像一个能量加速器一样，要把一个已经推到很高能级的粒子再推到更高的能级要花的代价很大，但是花同样的能量，把一个比较低位的粒子推上去却很容易。我们的目标不是在于把某个品牌锻造的多高，我们认为以科龙这个品牌现在的情况，不宜花太大的力气再来推它。
《中国企业家》：从经营一个格林柯尔那样的小企业，到进入科龙这样的王国，你个人有什么变化？
顾雏军：没有太大的变化。现在在家电行业里操刀的很多都是30几岁的人，很多都是我的学生。现在我重新回到这个行业，不做出点东西也太难为情了。中国制冷空调行业我应该是涉足最早的，而且一开始我们就是做制冷剂，这是冰箱、空调最核心的东西。能做制冷剂的人，能做空调、冰箱任何东西。所以我肯定不能比我的学生辈做的更差，否则太丢脸了。
《中国企业家》：作为企业家，你最看重的是什么？
顾雏军：我不是一个把钱看得很重的人，但是很看中名誉。如果失败了，你不可抗拒地就成了一个骗子。实际上，任何人买科龙都可能失败，但是我还没失败就已经被外界说成是个骗子（哈哈大笑），如果我失败了，就是个铁板钉钉的骗子了。没有办法，只能踏踏实实把企业做好。
“公司要在运动中美化自己”
《中国企业家》：你曾经说，如果当年格林柯尔的股票按照你的计划涨到5块钱，你会有更多的收购计划，对科龙的做法也会不同。但如果真的如愿的话，你可能不会把精力这么集中在科龙上了，所以那个计划流产也是好事。
顾雏军：也不见得。一个公司应该在运动中成长，在运动中美化自己。它不是一个歌星，是被包装好了再上台，更像个体操运动员，是在运动中产生美感，这才是经营公司的上策，假如我们在收购科龙的同时收购一家美国公司，把它的利润中心搬到中国，用国外的管理方式和市场营销方法，在国内进行有序的整合，用比较快的速度使现在的内向型销售为主，变为外向型销售为主，所有企业的问题都可能在整个运动中自我淘汰掉，自我整合掉。但现在，我没有机会这么做了。
《中国企业家》：这就是你给别人有点异类感觉的地方，你不担心你的想法、做法会让同行对你更加无法认同吗？
顾雏军：我做得非常简单，就是牛顿力学中的常识。中国企业家应该和整个世界抗争，不要在自己的圈子里窝里斗，那样不会有相煎太急的感觉吗？我们就不以中国企业为目标，他们做的不好自然会被淘汰，我们要和国外一流企业竞争，争出个结论来。这辈子才值得。
《中国企业家》：在国内有很多人正在或者计划和你做相同的事，你对他们有什么建议或忠告吗？
顾雏军：我宁愿看到是他们，而不是国外公司并购国内企业。他们是勇士，应该歌颂，聪明人一旦把自己置于死地往往能爆发出很伟大的创造力。他们中很多人比我年轻，比我更有冲劲和创造力。我30岁的时候，干什么都不怕，只是苦于没有机会。现在他们有机会，我应该祝福他们，相信他们会成功。
《中国企业家》：你觉得自己有退路吗？
顾雏军：我们现在已经不需要退路了，已经走出来了。现在回头看，应该有无限风光在险峰的感觉。（哈哈大笑）
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 12:03
顾雏军 不一样的并购味道（1）
2002-4-8 作者： 黄丽陆 中国企业家杂志
2001年12月12日下午，西北利亚来的寒流刮得正紧之时，记者在北京南城的一幢写字楼里采访顾雏军——香港二板上市的格林柯尔科技控股有限公司（代码8056）董事长，时下因收购科龙（H股代码0921）而惹得一身麻烦。
这里是格林柯尔上市公司所辖北京公司的办公地点，朝北的一间小会议室在北风的肆虐下颇有些凉意。顾氏迟迟未露面，秘书解释说，他有太多事务要处理，甚至这幢楼里有三四个会议在同时进行着。可以肯定，顾和他的高层管理者们正在进行一场决定企业命运的“危机公关”。
其实两天前，12月10下午，被媒体称为神秘人物的顾雏军就已端坐在北京长城饭店一个新闻发布会的主席台上，平静的语气很快变得激昂，他逐条反驳几天前国内几家财经媒体对格林柯尔的有关报道，这些报道就格林柯尔的产品技术及收入来源提出质疑，造成香港股市上其股价由每股3.6元下跌至2.3元。
但时至今日，顾雏军对其产品性能、上市公司业绩等的解释，似乎并没有让香港市场的有关人士完全信服，券商、会计行等专业机构已就格林柯尔风波涉及的一些深层次问题进行研讨。香港会计师公会甚至得出“民企风险大于国企”的判断，提醒执业者在审计内地民企账目时格外小心。
半个多小时后，胖胖的、看上去温和的顾雏军匆匆来到会议室。他对记者的提问似乎考虑不进去，情绪依然激动，反复地说：“这次到这个地步，我确实非常难以理解！”“10亿股啊，几天之间蒸发掉13亿港币的市值！我做错什么啦？就因为要收购科龙？”“13亿！在一个西部省份能做多少事啊！”“很多人说我们朦朦胧胧的，这一次媒体已经把我炒得连任何隐私都没了。”他自嘲自己和格林柯尔遇到了“9.11”。
好在这个“9.11”对老顾和格林柯尔的商业运作并无大碍。12月23日下午，记者在广东顺德科龙的总部再度采访了顾氏，此时他已有些快意了。上午，科龙临时股东大会顺利通过两项议程：一、科龙新董事会的人选。原9名董事中只有容声集团董事长李振华留任，其余8名皆由格林柯尔提名，其中5名直接来自格林柯尔公司，顾当然为董事长；二、修改公司章程的3、5条，变更原股权结构的安排，为格林柯尔入主扫清障碍。虽因圣诞节假期，联交所和深交所推迟了公告发布，此前不得泄露任何消息。但一切都在掌控之中，顾雏军半推半就地回答记者的相关猜测。最后他说：“现在就差过户了，也许你们这期杂志面市时，收购科龙的过户手续也完成了。”事实正是，12月27日，科龙正式宣布了以上消息。
10月29日科龙（容声）集团与格林柯尔集团达成股权转让协议，格林柯尔以5.6亿元人民币收购科龙电器20.06%的股权。一桩企业并购案，风风雨雨近两月，终于悄然落幕。热闹之余，人们认识了作为企业家的顾雏军。他的际遇会给同行以借鉴吗？
两个版本的顾雏军
给顾雏军做个企业家的分类很困难。他在海外闯荡多年，但仍持中国的护照。说他是本土派，他的格林柯尔却是外资企业；说他是“海归派”，他又是地地道道在国内完成学业并有技术发明的。
而顾自己的定位：1995年前是科技型企业家，用自己的技术专利来赚钱；从1996年开始，变成了一个纯粹的企业家，用钱来赚钱。
实际上他是那种在国内怀才不遇，而又在国际市场的空隙中获得生存空间的少数特例之一。所以会有两个版本的顾雏军：国内的和海外的。
国内版本的顾氏曾经是新闻人物，他26岁就在国际权威的制冷专业刊物上发表过论文，后来演变为“顾氏热力循环系统”——今天格林柯尔制冷剂的理论源头。这一理论当时在学界引起长达几年的争议，最后还是不了了之。
对在国内的创业史，他一直不愿多提，只说自己“1989年下海经商，正如媒体所说的，没赚什么钱。”实际上1988年9月，顾雏军已经推出了顾氏制冷剂，1990年他以这个技术投资作为股份，介入了“新一代超低耗能的小康空调”的生产。
但他国内的投资似乎并不顺利，小康空调在技术性能方面过不了技检关，最终被所在地广东惠州的管理部门查封。此事当时被媒体炒了一把，这也是顾雏军心中永远的疼。
成功者不堪回首当年，这也是人之常情。媒体因顾氏过去的伤疤而格外关注收购科龙事件，并由此带来巨大经济损失，可能也是始料不及的。商场上，英雄莫问出处。
海外版的顾雏军是从1990开始的。顾说，一个英国的制冷生产商看中了他的新技术，并邀他以技术入股。对方寄来了机票，顾雏军带着500元人民币的家当到海外创业去了。
顾雏军从大陆撤退进入欧洲，表面上有自己技术在国内市场推广不利的因素，更重要的是他发现了欧洲市场的机会。重环保的欧洲规定1990年12月1日禁止氟立昂的生产，但可销售存货。在当时欧洲已有的替代物中，顾认为还没有超出自己的混合型制冷剂的。凭借技术优势，1990年-1995年，顾在欧洲发展很顺利，“因为这段时间人家出厂房和资金，我出技术，然后靠出售我的制冷剂赚钱分红。”
他很感谢那位英国合伙人，“中国人在国外受骗的事经常发生，当我接到机票时，我也没想到结果，那时我是无产者，不会有什么损失的。实际上我的伙伴是位诚信的商人。”但顾就是不愿告诉那人的姓名，整个采访中，他对许多问题总以商业秘密和个人隐私为由予以拒绝。这也就是媒体感到顾雏军和格林柯尔很神秘的重要原因。
如果将来格林柯尔有更大成功的话，顾雏军不应忘记英伦及那位好伙伴，虽然我们还不知他姓甚名谁。在那儿，顾完成原始积累，也规划未来的产业结构。
兵败华尔街
坐在记者面前的顾雏军虽只有42岁，但已早生华发。我说你看上去有50岁了，他则解释自己一天要工作两班时间，白天国内的班，夜上国际的班。国际、国内两大块业务都是在1995年快速发展起来的。
第一步是进入北美市场，那里是全球最大的制冷市场，也有权威的制冷技术认证部门（简称ASHRAE），在美国的成功将为全球所认可。而原料基地他选择了国内的天津，顾是天津大学（这个学校的制冷专业实力不在清华之下）的研究生，有人才和社会关系的支持，还有天津开发区的位置优势。1995年，顾悄悄回到天津，成立格林柯尔（Greencool）中国有限公司，投资4000万美元建立自己的制冷剂厂，1997年正式投产，目前生产能力达年产2万吨。
1996年1月1日，北美、日本和欧洲等发达国家同时禁止氟立昂的生产和销售。此前格林柯尔制冷剂已进入美国市场，这时顾觉得应该扩展美国市场，但他很快发现，有杜邦在此坐阵，格林柯尔并不顺手。想打开北美市场必须收购一家上市公司，“我只想成为一个企业家，希望自己有朝一日能作为企业家而被人尊重。”顾已经明白，并购是企业超常规发展的唯一路径，也是一个企业家必备的经营技巧。
他很快相中了一家在美国生产超市设备的公司，在行业排老二，年市场销售4亿美元，利润1600万美元。顾准备全额收购，变为一家私人公司，按美国的规定，当新公司销售额增加50%之后，就可重新上市。那时所有的投资将全部收回，顾对此信心十足。而在关联产业方面，第一，这个公司生产的制冷设备每年需要灌装新制冷剂3000吨；第二，在全美国正在使用的设备中，有4万吨含有氟立昂的制冷剂需要置换。如分三年换完，一年有1万多吨的需要量，顾能分享相当大的一块。二项加起来能大大提高天津厂的出口量。第三，国内超市业在迅猛发展，设备需要量很大，可通过10年分期付款的方式把设备卖到中国。国内方面可大大节约开办超市的启动资金，只需每年从利润中拿出一部分偿还贷款即可。格林柯尔则能做成大笔交易，并推动国内超市业的发展。
如此，制冷技术研发及专利-制冷剂生产-制冷设备生产-制冷工程-制冷贸易，一条清晰的产业链生成了。顾开始了自己的“制冷帝国梦”。
那家公司的老板年逾60，退休之前唯一女儿又病逝，没心思再做企业了，出售心切。投资银行给格林柯尔的方案是：总收购价1.8亿美元，其中4000万元由格林柯尔出，再发6000万的优先股和8000万的低值债券。
但顾想压价，“当时我感觉这个公司可能在1.4亿美元左右拿下来，所以我们坚持报价1.5亿美元，这样我们自己投资这块就可少一些。因为当时筹集3000万美元没困难，4000万就有难度了。”这样，谈判僵持了半年，这期间那家公司的股票价格一路攀升。到1997年，道—琼斯指数由6000点猛涨至9000点,而那家公司的市值也升至2.6亿美元。
此时机会已不再光顾格林柯尔，最后这家公司以2.6亿美元的价格被他人买走。回忆这些顾很痛苦，支出200万美元的顾问费用是小，格林柯尔失去了在北美发展的大好时机。“现在美国经济在衰退，公司不值钱了，可以大举收购，但那4万吨的置换已没有了！杜邦公司的地位更稳固了！”更让老顾耿耿于怀的是，“如果现在我是一个在美国有2300名员工的跨国公司的老板，我来收购科龙，还有媒体会怀疑我吗？”
“迷人”的盈利模式
12日那天，顾雏军很认真地讲他第一次不成功的并购，声称也是第一次给媒体详细抖料的。他想证明，虽然在美国的收购不成功，但那种苦恼不是今天这样的。
问及失败的原因，他很诚恳。“不是对美国企业及并购的运作不了解，而是对美国公司价值的判断发生了偏差。”“还有我不是犹太人，华尔街的基金经理们并不看好中国人，在那融资不容易。”后来为了筹集资金，顾甚至提出把出口到美国的15000吨制冷剂抵押贷款，每公斤2美元，但华尔街不为所动。
兵败华尔街，老顾没有白交学费。“我在华尔街泡了半年，整天和基金经理们打交道，投资银行在想什么？虽然他们对中国人有些不恭，但他们的理念是有道理的。”顾雏军做出了手势，美国的投资银行想要的就是透明。“中国人以前在国外做生意，对国外的高额税收无法接受，有的高达45%或50%，采取避税手段是每个公司都会做的事，也无可非议，你要避税的话，很多东西就不透明，那基金经理们就不敢给你投资。他们更看中公众公司而不是一家私人公司。”
所以，要做上市公司。但顾明白，美国收购告一段落了。他把目光投向东南亚，此前在马来西亚的业务已有些声势了。很快亚洲金融风暴骤起，各国纷纷外汇管制，顾只好把制冷剂置换业务转向国内。虽然在心理上可能还有点抵触情绪，但在商言商是正经。
就在此时，《蒙特利尔公约》规定发展中国家2010年停止使用氟立昂的时间已明了，国内大城市也开始了传统制冷剂的替换工作，环保成为外资甚至在港上市的中资机构投资热点。北京控股主动与格林柯尔合作，1998年北京格林柯尔环保工程有限公司成立，顾占75%的股份，北控占25%。此时格林柯尔带回6种新型制冷剂，并声称其中4种被列入了美国ASHRAE的标准。不久深圳公司成立。
1999年格林柯尔湖北、海南工程公司相继成立。其经营模式主要是通过当地政府发文的形式，来确定格林柯尔在当地制冷剂替换市场的领先地位。这一做法据说受到了竞争对手的指责。
手头有了4家工程公司，且盈利可观，顾认为上市的条件成熟了。但公司成立时间不足三年，香港主板市场进不去，只好上香港创业板。2000年初准备，那时在IT热的带动下，二板市场风头正健。但经过最快6个月时间的捆绑和包装，到7月份正式上市时，IT业退潮，二板已显衰势，但格林柯尔还是以其独特的“盈利模式”受到基金经理们的追捧，融资5.5亿港元。老顾对这家公司恩爱有加。他不无遗憾在表示，要是早二、三个月上市，至少可融资10个亿。他声称在收购科龙前，格林柯尔在香港1500余家上市公司中列80位，在二板市场仅次于TOM、凤凰卫视而居三甲，而顾本人最高时持有72%的股份。
何以获得如此高的利润？国内媒体弄不大明白。12月10日的发布会上，顾雏军做了“格林柯尔卖的是工程不是制冷剂”的解释。卖工程怎么赚这么多钱呢？12日他又给记者算了一笔帐：“比如南方城市一台家用空调，一月电费300元，现在替换格林柯尔的制冷剂，理论上我们能节电15%到25%，实际我们只收10%，也就是30元，收6个月就是180元。而如果卖的不是置换工程而是制冷剂，天津公司生产的制冷剂价格是90元一公斤，一台空调只用600克，才54 元，当然是做工程盈利大啦。”
顾承认这个方法不是他发明的，“通过节电而分享电费收益，这个方法在美国很盛行，我只是借用而已。用户为什么让我置换？因为我们就收6个月的10%，以后的收益都归他了，他当然会有积极性。”如果效果达不到10%，用户可向保险公司索赔，最高的赔偿2000万，对客户来说是“零成本零风险”。而事实上格林柯尔还没有顾及家用空调这一块，目前只做5匹以上的项目，更多的是收费在一二百万元的大工程，三五个人干上几天工程做完了，人工成本和制冷剂成本加起来也就整个工程收费20%。
这个“盈利模式”成为格林柯尔走红香港的一大法宝。至于媒体穷追不舍的客户名单，顾竭力强调“那是一个工程公司的商业机密，怎么能随便公布呢？”
（1完）
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 12:04
顾雏军 不一样的并购味道（2）
2002-4-8 作者： 黄丽陆 中国企业家杂志
蛇吞象思维
几次接触中，记者感觉到顾雏军性格中强烈的自信成分。他在回忆10多年前和自己的导师、师兄进行学术论争时，用了“恃才傲物”的字眼，相信“无产者失去的只是锁链”。一位跟随他多年的部下告诉记者：顾有韧性和耐力，常常为自己设定在常看来不可能实现的目标。
败之北美，胜出本土，饮马香江。老顾的制冷帝国梦正在变为现实，制冷技术、产品、工程等都有了，缺重要的链条——制造业，这是一个中心环节。他告诉记者，几乎在做香港上市的同时，新的收购的意愿已很坚定了，而且美国和国内两个战线同时考察，在分析自己的实力后，决定优先国内。顾圈定了自己的收购条件：国内制冷行业的领先企业；最好是上市公司；公司及其所在社区要有强烈的开放意识。
世纪之交，顾雏军紧锣密鼓圈点收购对象。他说在科龙之前已经接触三、四家了。
看着科龙，顾雏军真的动心了：家电业名牌企业，核心能力就是制冷，很合顾的胃口；有H股，利用香港市场做并购更有想象力；2000年巨亏6.8亿，是讨价还价的好机会；出售的是法人股，能相对控股，利于产业投资；镇政府急于退出竞争性领域，成交机会很大。
科龙的大股东——容桂镇政府又是如何看待格林柯尔的呢？10月31日股权转让签字的首次新闻发布会上，刘知行镇长强调，最终是市场选择了双方，认为选择格林柯尔有四点理由：一是香港上市的跨国公司，有销售网络和市场能力，能解决科龙的淡季销售问题；二是从事制冷业，与科龙能形成产业链；三是实业投资，可引入新资金；四是能带来新的机制，完善法人治理结构。
任何企业的收购都是很审慎的，格林柯尔也不例外。毕竟科龙有6个多亿的亏损，而且几年来一直在走下坡路，得细看科龙的财务。由于安达信同时是他们两家的会计师，无从得到帮助，顾从香港请了一家会计行，加上格林柯尔的专业人员，对科龙的财务状况进行了长达半年的跟踪。而正式谈判也从2001年4月份开始，格林柯尔没请专门的投资银行，谈判主要在双方的律师间进行。5月初，顾加强了领导小组的力量，从香港一家投资公司挖来了有并购和国际融资经验的姜源博士。这样以有部委背景的刘从梦为首的四人领导小组正式成立，负责收购事宜。姜源告诉记者，与科龙的谈判总计不下百场。
问及收购的细节，特别是价格的确定，顾总是一语带过，“我只去过几次，和他们吃吃饭而已。”
但顾确实没闲着，5月份谈判进展顺利，他开始为收购做制度和财务方面的安排。顾考虑：格林柯尔是工程公司，科龙是制造业，在股民和投资者眼中两者的关联度较小，这种收购可能会对两支股票都有负面影响。这次就有媒体猜测顾会以格林柯尔的股票来支付收购。所以他那时就决定成立一家私人公司收购科龙。10月底，也就在与科龙签字的前夕，顺德格林柯尔企业发展有限公司成立，作为一家有限公司，顾说他个人占90%以上的股份。此前的5、6月份，顾两次在高价抛售格林柯尔的股票，总计9500万股，价格在每股3至3.1港元，套现约3亿港元。顾对格林柯尔的持股由72%降至61.7%。
所以当媒体对格林柯尔收购诚意和能力表示怀疑时，顾就气不打一处来，“我手头已有3个亿啦，剩下的2.6亿就拿不出来？我还有天津的厂呢！还有国际业务呢！”
11月初，格林柯尔收购科龙的消息在联交所和深交所披露，内地市场对科龙的反映平平，但在香港市场，科龙和格林柯尔都有上乘的表现，科龙H股由1.1元最高涨到2元；格林柯尔也由2.8元涨到3.7元。面对市场的变化，顾肯定地说，整个香港市场是欢迎我们这次并购的。
而接下来，摩根斯坦利调低了对科龙的评级，理由是政府退出可能会削弱对亏损企业的支持；而汇丰和里昂则又调高了对格林柯尔的评级。对此，顾认为很正常。但很快，他认为不正常的事发生了。消息披露后一个月，12月初，国内几家财经媒体几乎同时刊出对格林柯尔的分析型或调查型报道。12月6日当天，格林柯尔下跌21%，整个二板的内地民企股也全面下跌。最低时格林柯尔每股由3.7元跌到2元以下。
此后数日，顾雏军穿梭于京、港、穗之间，出没于各种发布会、恳谈会，向新闻界、基金经理人和股民们一个劲地解释。而此事对收购本身的影响还看不清，顾雏军一身疲惫。12日那天他很消极地告诉记者，“要是格林柯尔跌到1块以下，我就全部买入，再变成一家私人公司，以后上不上市再说吧。”
后收购战略
老顾口口声声说自己是2001年国内企业界最倒霉的倒霉蛋，但科龙临时股东大会的顺利召开多少给他挽回了点面子。
12月23日的科龙股东大会没有公开举行，后来得知9.92亿总股本中，7.56亿股的股东报名参加，3.73亿股的股东到会，两项议程全票通过。
格林柯尔的高层几乎全部云集广东顺德，只是不见了原来主管公关宣传的副总的身影。有人问老顾，从管理上看格林柯尔并不像一个跨国公司？老顾则说，我不可能完全采用美国式的管理，它有不适应中国的方面，但有一点是必须的，能上能下，只要你有业绩，岗位就没限制，反之亦然。
相关的这些观念会进入科龙吗？这涉及公司并购后的企业文化的融合问题，格林柯尔的高层表示，科龙有成型的企业文化，相比之下格林柯尔显得年轻，但他们有信心来保持科龙在企业文化的不断创新。
朝思暮想的宝贝到手了，怎么宠好她？老顾还在思考。从产业链的融合和企业发展战略方面看，老顾很清晰。他给记者分析，格林柯尔制冷剂出售也好，做工程替换也好，作为技术的最大优势都没有发挥出来。最好途径是和制造业的结合，这种结合能打造出一流的制冷企业，科龙就是要朝这个方向发展，做好空调，做好冰箱。
下一步科龙产品的多样化发展和性能方面的延伸都将会继续，但制冷产品将会以格林柯尔剂重新设计，他坚信这种重新优化设计会节约10%的成本，同时产品的本质会更佳。“科龙的设计能力很强，做到这一点不难。”
在销售服务网络方面，格林柯尔将借助科龙的服务渠道，在国内展开5匹以下空调制冷剂的替换业务。格林科尔湖北公司已在武汉建立了一个培训中心，很快就会对科龙空调售后服务队伍进行培训，由他们来做替换工程。
而海外市场更让老顾兴奋，随着科龙收购的完成，他在美国收购的计划提到议事日程。美国收购是他“制冷帝国”的又一个核心；第一，承担着格林柯尔在海外融资的使命，因为科龙H股基本失去了海外融资的功能；第二，要整合海外的销售渠道，包括南半球的。这家公司收购之后，生产部分将回到中国，只留研发和销售系统。“前一段我说入主科龙后会把它由一个以内向型为主的企业，变为以外型为主的企业，大家怀疑我，怎么来变，就看下一个收购了。”谈到未来，老顾一脸的笑容。
在这样一个大的架构中，格林柯尔可能已把像海尔这样的企业列为自己将来的竞争对手。
顾雏军的战略过去靠格林柯尔的管理层，今后还要靠科龙的管理层，后者会让老顾满意吗？
股权转换协议签定之初，格林柯尔就承诺：决策层与管理层分开；基本管理层和职工队伍保持稳定；现有营销政策和售后服务政策保持连续性。至今老顾仍强调这一点。强调归强调，这样规模的并购对管理层的影响是显而易见的。
科龙管理层会认同决策层的理念吗？管理层的业绩会得到管理决策层的认可吗？这些可能是老顾下一步要操心的。
但不管怎样，并购带给格林科尔和顾雏军本人的，只会是商业上的不断成熟。
（完）
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 12:05
细探格林 柯尔
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对顾雏军的技术及公司价值作出评价的是其商业实践的成败本身，它在某种程度上将决定明天科龙的命运——如果这宗交易最终能够完成
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----格林柯尔，一家两年前上市香港创业板的小公司，如果不是因为10月底对于名牌家电企业科龙的股权收购（参见11月20日号《财经》文章《科龙易帜》），可能至今仍然不会引起过多关注。
----收购案吸引了众多财经记者蜂拥而至。然后，几乎所有采访过格林柯尔的记者都有一个挥之不去的疑虑：为什么这个“世界第三大制冷剂企业”对于公众来说如此陌生？
----世界第三大制冷剂企业的说法源自格林柯尔的宣传材料。通过格林柯尔公司网站上的一篇长文《格林柯尔与制冷剂》，人们获知格林柯尔是与美国杜邦和法国ELF齐名的世界三大新型制冷剂供应商之一，同时在英国、美国、加拿大、新加坡和马来西亚都设有分公司，年产值高达10亿美元以上。
----文中对于格林柯尔的市场份额还有如下描述：“目前，格林柯尔制冷剂（指天津厂）的年产量为3万吨。格林柯尔的产品占有欧洲市场的25％、北美市场的10％、亚洲市场的50％，我们的近期目标是占领中国市场的99％。”身为格林柯尔首席执行官的顾雏军在收购科龙之后更大胆放言，将以格林柯尔的制冷剂对科龙的空调进行优化设计，同时利用科龙的营销网络来推广格林柯尔制冷剂，最终将格林柯尔集团打造成一个世界级制冷业巨子。
----构筑这个传奇故事的基石看上去颇为坚实。根据格林柯尔科技控股公司2000年年报，2000年7月13日在香港创业板上市的格林柯尔科技控股公司，公司2000年营业额比1999年上升2.9倍，至3.64亿元人民币，利润总额为2.69亿元人民币，利润率高达74％。在上市第一年就摘取了创业板盈利第一的桂冠。
----在高额利润的支撑下，格林柯尔（香港交易所交易代码8056）在香港资本市场的表现十分优异。2000年第三季度的业绩报告公布之后，其股票由两星期前的历史低位1.40港元开始大幅反弹，至今股价仍在3港元以上，是香港创业板中为数不多的几支保持在发行价以上的股票之一。
----一支业绩彪炳的股票、一个业务跨欧美亚三洲的公司为何在海内外名声不彰？用所处行业（制冷剂替换）的生僻以及上市时机低迷来解释固然说得通，却并不能令人完全信服。在香港的投资银行中，为数不少的分析员在称赞格林柯尔业绩的同时，也表达了很多疑虑，例如所罗门美邦的一位分析员曾经希望顾雏军提供一些更为知名的大客户名录，终无所得。还有分析员质疑格林柯尔的管理并不像一个规范的跨国公司等等。
----格林柯尔到底是一家什么样的企业？因其收购的科龙同时在深圳和香港主板上市，牵动了两地诸多市场投资者；也因为科龙经历了太多的曲折，新入主的格林柯尔将自己袒露在媒体聚光灯下。
关于顾雏军：两种版本
----要了解格林柯尔，必须先了解顾雏军。作为格林柯尔科技控股公司持股量为61.7％的控股股东，顾雏军不仅是公司的首席执行官，也是公司的创始人、格林柯尔制冷剂的发明者，还是统称为格林柯尔集团的一系列冠之以格林柯尔头衔的公司的所有者与管理者。公司提供给记者的简历如下：
----“顾雏军，1959年5月5日出生于江苏扬州一个普通干部家庭；文革期间下乡插队三年。1977年考入江苏工学院动力工程系，获工学学士学位，1981年考入天津大学，在热物理工程系读硕士，获硕士学位。此后，在天津大学能源研究所和江苏工学院动力系工作，主要从事热力学理论、非共沸工质、换热器和地热利用等方面的研究。”
----遗憾的是，这样的简历勾勒出的只是作为“学者”的顾雏军，而从学校到格林柯尔之间及以后的经历，即作为“商人或者企业家”的部分则完全是一片空白。记者在深圳格林柯尔环保工程公司采访时，试图从顾雏军的助手和员工口中探知一些顾早年下海的经历，他们均表示顾平时很少谈到这些经历，偶有提及，也语焉不详，“我们只知道顾总早年在国外创业非常艰苦，具体情况就不大清楚了。”
----只能从为数不多的主要由格林柯尔提供的报道中，可以觅得顾雏军海外创业的大致轮廓：1991年顾雏军怀揣500美元登上了去英国的飞机，1991下半年建立了英国顾氏制冷技术有限公司和一个年产量为2000吨的制冷剂生产基地，在英国CFC制冷剂替换市场中占据了25％的市场份额，后又在加拿大建立加拿大格林柯尔公司，至1994年底，格林柯尔制冷剂在英国和加拿大的年销售额达到1700万美元。
----然而，天津大学热物理工程系的一位教授、顾雏军早年的校友，则提供了顾雏军经历的另一个版本。这是一个更复杂却并无传奇色彩的版本。
----据这位不愿透露姓名的人士介绍，顾雏军毕业后分配到江苏工学院动力系工作，不久便下海。在1989年前后开始宣传其“顾氏循环理论”，并推出据说有“环保、节能”效应的新型制冷剂，在20世纪90年代初先后在徐州和惠州等地设立空调厂。与徐州羽绒设备厂的合作，是由徐州羽绒设备厂出厂房设备，顾雏军自己投资几万元用顾氏制冷剂试制空调，一年后双方不欢而散。不久顾雏军又南下惠州，成立了华空调制冷设备厂，推出“小康空调”。1994年小康空调发生质量纠纷，国家技术质量监督局九次抽检不合格，被勒令停产，还因此引发一场诉讼，后不了了之。至于顾雏军的海外创业史，这位消息人士则表示不甚了了。
----两个版本的顾雏军提供了对其人其事大相径庭的两种解读，究竟哪一个更接近事实的真相，抑或两个版本互为参照各有侧重？那么将两个顾雏军贯穿在一起的线索又是什么呢？
----第一个版本的求证是非常困难的，因为无论是顾本人，还是相关报道都无法确知格林柯尔海外公司合作者的名字。记者曾询问国内制冷业内的一些专业人士，对于顾雏军的海外历史大多知之不详，而谈及顾雏军在国内的经历则多有微词。全国制冷标准化技术委员会秘书长曹德胜指出，“顾氏循环理论”的说法早在20世纪90年代初已被否定，顾曾称这一理论“列入中学教科书”更是子虚乌有。“热力学界只有劳伦兹理论，这些内容只有在大学才可能学到”。
----相反，有关华空调的诉讼则是当年引起舆论关注的重要新闻事件之一，新华社、科技日报、光明日报等多家媒体都曾有过长篇报道。1995年2月4日《科技日报》在一篇题为《法律不可渎》的报道中记录了小康空调查封始末，文中指生产小康空调的惠州华空调制冷设备厂在1993年7月21日以后的五个月中，“连续九次无理拒绝了执法部门的抽样检查”，其后，又将已被惠州市技术监督局原地封存的732台空调机非法转移。1995年2月3日惠州当地法院作出裁决，支持了技监局对华公司处以600万元罚款的决定。顾雏军当时是华公司的法人代表及董事长。这一案例还入选了《人民法院案例选》。
----从以上情况可知，90年代初的顾雏军在国内创业屡屡受挫、技术理论被业界主流所否定之际，却是其所称在海外创业起步成功并走向辉煌之时。为什么顾所研制的制冷技术在国内为枳，而在海外为桔？这里面也许有许多理由，但顾雏军从不深谈。技术神话求证
----顾雏军人称“顾冷冻”，自从其推出新型制冷剂起便是一个富于争议的人物。今年10月30日接受《财经》采访时，顾将自己的成功总结为“有一个独特的发明，同时相信自己的发明是有用的，然后就坚定不移地去实现”。从最早的“G制冷循环”到“顾氏循环”、“顾氏工质”到现在的“格林柯尔制冷剂”，便是顾雏军的成功利器和格林柯尔科技控股公司74.6％的利润之源。
----顾雏军的强烈自信由来已久。1989年1月6日，《光明日报》报道“顾雏军推出热力循环节能技术”后，报道一步步升级，逐渐演变为“顾氏热力循环系统”、“引起世界关注”，并进一步宣称根据顾氏循环原理研制而成的混合制冷剂可使空调冷库大幅度节电，是“制冷业的一次新技术革命”。当时所提的“顾氏工质”便是格林柯尔制冷剂的最早原型。
----同类报道在各报刊出，持续到次年8月。顾雏军很快便在1989年推出了顾氏制冷剂，1990年又推出“新一代超低耗能的小康空调”。
----顾的“发明家形象”当时也曾遭到业内许多专家否认。1992年9月，国家科委有关部门在北京召开了关于“顾氏循环”技术推广的可行性论证会议，各地学者与顾雏军再次激烈交锋。大部分学者认为“顾氏循环”只是劳伦兹循环的重述，并无新意。
----从1991年4月至1994年2月，在由国家家用电器质量监督检测中心、国家日用电器质量监督检测中心、广东省产品质量监督检验中心等机构进行的抽检中，“小康空调”的安全性能和制冷性能均未达到国家规定标准，被判定为“不合格产品”。更早的时候，广东省制冷学会便对“顾氏循环技术”在广东四家宾馆改造工程的情况进行了调查，结论是“远未能达到预期效果，其中两家已摒弃了顾氏工质，重新换回改造前的制冷工质，另一家也计划放弃”。同时调查者还认为，“华公司在改造中采用了对比条件不一样的方法进行改造效果的测定及计算，既不合理，亦有取巧之嫌”。
----时隔数年之后，顾雏军又带着标牌为“格林柯尔”的六种制冷剂重归故里。这一次他带回的还有一份美国供暖、制冷、空调工程师学会（简称ASHRAE）提供的检测数据。据格林柯尔的产品资料介绍，格林柯尔旗下有四种制冷剂中被列入了ASHRAE的标准，即以R411打头的R411A、R411B和R411C和另一种型号R405A。其中R411系列的格林柯尔制冷剂主要用于替代R502和目前常用于替代的R22，而R405A则用于替代R12。R12是过去空调器主要采用的制冷剂原料，目前已被禁用；与R12相比，R22对臭氧层的破坏要小一些，所以在公认更理想的替代品出现之前，它是R12的主要过渡性替代品。而格林柯尔宣称，其R411系列制冷剂在节能和环保性能上均超过了目前普遍使用的R22。
----为格林柯尔制冷剂正名的还有有关部门于1999年7月出具的一份应用于冷藏设备的测试报告，以及中国环境科学研究所于1999年9月出具的应用于汽车空调的测试报告，两份报告均为委托检验。格林柯尔认为，国内外的检测据称说明着同一个事实，即格林柯尔制冷剂具有"独一无二的环保、节能和直接注入概念"。
----中国清华大学热能工程系教授朱明泰和全国制冷标准化技术委员会秘书长曹德胜对于这样的说法表示了惊异。专家指出，R411C并未被列入ASHRAE的编号，而R405A因为其成分中含有大量的不符合新的环保要求的成份, 早在1996年就被美国联邦政府视为“不可接受的替代物”。
----曹德胜认为，列入ASHRAE编号的制冷剂有几百种之多，其中既有符合环保要求的，也有不符合环保要求的，光混合制冷剂就有57种，R411B和R411A只是其中之一。“因此，列入ASHARE标准并不意味着就是环保制冷剂，只能说明其成分的稳定性。” 朱明泰更指出，格林柯尔R411系列的三种制冷剂，85％以上的成分其实都是其所宣称替代的R22。美国制冷专家詹姆斯·卡姆在经过比较研究后也认为，在减少对臭氧层破坏方面，R411系列的格林柯尔制冷剂虽然较传统氟利昂制冷剂要好，但并不比R22的作用强多少。
----至于节能功能，曹德胜说，混合制冷剂都具有一定的节能效果，但是具体节能的指数很难测定。而业内专家普遍认为，需要对不同温度和压力条件下的制冷效果进行大量取样分析，才能就制冷剂的节能效果得出结论，一个样本数据的委托检验结论是不具说服力的。
----在如何评价格林柯尔的技术问题上，记者曾广泛征求国内制冷业内专家的意见。比较一致的看法是认为格林柯尔制冷剂有一定的技术含量，可以作为替代传统制冷剂的过渡选择之一，但是并不具有其产品说明中宣传的“独一无二”的特性，所谓“10％至35％”的节能效果未经严格的检验测定，有浮夸之嫌。
利润从何而来
----格林柯尔制冷剂在国内创造的利润相当惊人。该集团公司的未上市部分即位于天津的生产基地格林柯尔制冷剂（中国）有限公司，其2000年度销售收入为9.257亿元，净利润达到5.985亿元，利润率达到64.7％；而主要资产为销售公司的上市部分格林柯尔科技控股公司的成长速度更加令人惊讶。公司上市之后公布的第一份季报显示：在截至2000年9月30日的头九个月中，格林柯尔科技控股公司的纯利增至2.32亿元人民币，比1999年同期大升32.4倍。这家公司1998年公司收入为11万元，利润是－800万元，以2000年年报统计的收入数字3.64亿元来计算，其营业收入在三年中增长了3300倍！
----格林柯尔的收入主要来自于各工程公司所做的制冷剂替换业务和指定代理商完成的分销业务。格林柯尔科技控股公司2000年年报披露，公司在2000年收入的3.64亿元中有3.18亿元来自于北京、深圳、湖北、海南四家工程公司所完成的125项替换工程，其余0.46亿元来自分销业务。
----记者曾咨询专家后进行过一个简单的测算，发现以现有业务量统计，格林柯尔科技控股公司2000年的收入简直是一个无法达到的数字。根据格林柯尔提供的信息，其用户多为写字楼、宾馆。一位制冷业内人士告诉记者，一幢写字楼的制冷动力机组所需的制冷剂不会超过1000公斤即一吨，格林柯尔R411系列的制冷剂价格从86元到111元/每公斤不等。由此测算，一吨格林柯尔制冷剂的市场售价大约为11.1 万元，以其完成125项工程计算，销售额不过1387.5万元人民币，与格林柯尔公布的替换业务收入3.18亿元之间，相差实在太大。
----通过政府发文指定使用的形式来确定格林柯尔在当地制冷剂替换市场的领先地位，是格林柯尔的销售法宝。这一策略现在已在湖北、海南和天津获得了通过，并曾激起投资者对格林柯尔未来制冷剂替换业务的想像。但记者研究了这些文件后发现，实际上，政府并未强制所有工商企业立刻换装格林柯尔制冷剂。此外，这种做法也引起了同业及专家们的争议。他们认为，能够对传统制冷剂进行替代的新型制冷剂有很多品种，指定产品的做法容易形成垄断，扰乱市场秩序。日前，一份由全国制冷标准化技术委员会、中国制冷空调工业协会和中国建筑委员会制冷空调研究会等单位的11名专家签名的建议书已被递呈北京市科协和市人大。
----被列入1999年十大经典策划的“零成本零风险”市场营销策略，是格林柯尔的另一个武器。所谓“零成本零风险”，是通过提供保险的方式向客户承诺以节电的费用来支付更换格林柯尔制冷剂的成本。
----格林柯尔在产品推荐书上列出过21家客户，并称几乎所有的用户都对使用结果表示满意，节能效果在15％至28％之间。《财经》通过电话访问了这21家客户中的14家（其余7家因种种原因未能接受采访）。国家图书馆为代表的五家用户表示从未购买过格林柯尔制冷剂，其中大兴县兴商物资中心冷冻厂只是在1998年应格林柯尔的要求作过试验，试验完毕后就不再使用格林柯尔的制冷剂；有五家用户认为换用格林柯尔后节能效果明显升高；用户石家庄中京大酒店制冷部认为格林柯尔制冷剂有节能效果，但是成本太高；包括钓鱼台国宾馆芳菲馆、首钢NEC电子有限公司和北京樱花宾馆在内的三家用户，都是在近两年换装的格林柯尔制冷剂，但对使用效果不满意，认为没有达到宣称的节能效果，不打算继续换装。
---- 顾雏军显然也知道格林柯尔在销售中的艰难。他屡屡强调，收购科龙的一个重要目的是提升格林柯尔的知名度。“至少，以后我们的业务员在介绍自己的公司时，可以说，我们的老板就是科龙的大股东，那样我们就有更多的机会见到客户的高层主管，我们也有更多的可能性谈成交易。”
----1998年，格林柯尔在成立北京格林柯尔环保工程公司时曾作过预测，认为仅北京地区正在使用的传统制冷剂就有2万吨，未来工程改造的前景非常乐观，预计北京公司的总营业收入将达到数十亿元人民币。格林柯尔还预计，在未来的10年内，国内仅制冷剂替换和制冷设备剂回收设备的年需求量在5万套上下，而格林柯尔所追求的国内市场份额是99％。
----专家们并没有那么乐观。目前国内制冷业公认，混合制冷剂可以作为过渡性物质来替代目前使用的一些含氟利昂的传统制冷剂，但是各国禁用氟利昂的进程并不一样，欧洲从2000年就开始全面禁用，而中国的承诺是在2010年前逐步淘汰。因此，中国制冷剂替换的市场拓展进程不可能太快。根据中国在1998年确定的《中国消耗臭氧层物质逐步淘汰国家方案》预计，到2010年R22制冷剂的消费量也只能达到4.5万吨。这是国内目前惟一能找到的对制冷剂需求量的统计数字。即使按格林柯尔公布的每公斤R411A的市场价格111元，在抢占了R22的全部市场后，总销售额也不过50亿元。
不是结论
----2001年11月22日，传出了格林柯尔收购科龙的最新消息。消息称，中国银行已经冻结了科龙7.16％的股份，原因是科龙的原大股东广东科龙（容声）集团（容桂镇绝对控股）今年上半年在中行贷款时曾经达成协议，如果有股权转让，将事先通知中行。而容桂镇政府在此次股权转让时并未履行承诺。此前，从容桂镇当地信用社传出的消息说，格林柯尔曾打算以将购入的科龙股份为质押贷款数亿元人民币。信用社为此曾专赴天津调查格林柯尔的生产基地即格林柯尔制冷剂（中国）有限公司。最近《财经》从可靠渠道得知，目前格林柯尔的贷款申请已被拒绝，直到11月10日，格林柯尔的收购款只到位1亿元人民币。而据科龙公司一位副总裁透露，格林柯尔收购科龙一事目前仍在等待中国证监会的检查结果，“批不批现在还不知道呢。”
----在格林柯尔的历史中，比华空调还要少为人知的是雪花格林柯尔。雪花集团在20世纪80年代曾经是北京最有名的电冰箱生产企业，1996与惠尔浦的合资不欢而散后，企业一蹶不振。1998年雪花又宣布与加拿大格林柯尔公司联姻。不过公司总工程师高利平曾向外界透露，合资之后格林柯尔一分钱也没有投入，而雪花为了保住合资企业在减免税方面的优惠，只得选择忍气吞声。虽然格林柯尔进入之初也设想过要用其制冷剂来改善雪花冰箱的制冷和节能效果，但目前的现实是，雪花格林柯尔电器有限公司已不再生产雪花牌冰箱，而它为其它厂家组装的产品选用的也不是格林柯尔的制冷剂，而是清华东岳制冷剂。
----所有有关格林柯尔的历史其实并不隐密，就在此次收购宣布之前，中国家电协会的一位副秘书长据说曾经两次专程赶往顺德，介绍格林柯尔和顾雏军的真实历史——其中自然也会包括与雪花的合资，试图提示转让科龙股票将面临的巨大风险。这些话显然并未引起卖家的重视。
----记者无法获知科龙原大股东在听知中国家电协会介绍后的判断。甚至直到今天，我们仍然不能判定顾雏军、格林柯尔和科龙收购案中的全部虚虚实实。顾雏军过去的一切努力，无论成功或失败，看来都围绕着一个目的，即用格林柯尔制冷剂替代传统制冷剂并试图制造出一个优秀的空调产品。这也正是他宣称在收购科龙后打算进行的工作。
----在不改初衷的执着之外，人们需要知道的只有一个问题：究竟是“顾冷冻”的商业价值被高估了，还是怀疑者将其低估了？舆论和市场都给过顾雏军诸多信任与期望，而同业评价与记者查证又使人对其技术及商业效益充满疑虑。无论如何，最终能对顾氏技术及公司价值作出评价的还是其商业实践的成败本身。而昨天的真相，在某种程度上将决定明天科龙的命运——如果这宗交易最终能够完成。■
作者:
lmjwhu
时间:
2003-5-7 12:08
斑竹，你的资料真是太丰富了，你知道现在顾对制冷行业其他公司很感兴趣，你能提供这方面的资料吗？
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 12:16
科龙电器3亿买断吉诺尔 顾雏军续财富"神话"?
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更新时间：2002-10-11 14:55:00
国际金融报
一旦江西齐洛瓦和吉林吉诺尔冰箱厂全线投产，科龙电器的冰箱年产量将达到500
万台，这个数字约占全球电冰箱年产总量的25%。
顾雏军认为，这些是诞生“中国摩根”的外在土壤。“中国企业能否抓住机会提
前准备，发展自己？这种提前的准备首先是生产核心技术的适应能力，其次是有无足
够的规模去满足多方的需求。因此，企业上规模和产品线的丰富就变得非常重要。我
们要通过前者产业链来纵向整合、后者规模整合方式为未来作准备。”
2002年的国庆节对顾雏军来说，可谓双喜临门。
一则ST科龙通过了德勤审计师和审计委员会对其中报财务业绩的审阅，审阅报告
表明，德勤和审计委员会对科龙的中报业绩无异议，科龙中报显示的1.12亿元盈利真
实有效。二来顾氏3亿元整体收购吉诺尔冰箱厂的计划已初步到位。
此外，科龙董事会对公司的未来运营环境的乐观态度得到德勤方面的肯定。
10月3日，科龙电器在上海举行中报发布会，记者趁机采访了备受媒体关注的科龙
掌门人顾雏军。
依靠并购起步
在收购了著名的制冷家电制造商———科龙电器之后，顾雏军的身影频频暴露在
传媒的聚光灯下，这位一向行事低调的制冷专家不得不面对这样一个现实———他已
走向前台，他的一举一动都将因窥探猜测而被放大。
中国制冷业界几乎没有人怀疑这样的事实：顾雏军开口说话，行业中人都会侧耳
倾听。众人眼中，顾雏军的身份不仅仅是制冷技术专家，他的另一项专长更引人瞩
目，有人称之为“财技”，也有人称他为“资本专家”或“玩家”。
顾雏军所到之处，关于投资购并、资本运作等方面的传言便铺天盖地。
在今年早些时候，顾雏军出席华意压缩机收购浙江一家企业的剪彩仪式，因科龙
集团拥有华意压缩30%的股权。顾氏也因这个机会，与当地政府签订了江西省最大的招
商引资项目，购地2500亩，投资巨型制冷家电工业园，并趁机收购江西省南昌市早期
的家电制冷企业———齐洛瓦，实现了其资本扩张的第一步。
此次顾雏军整体收购吉林吉诺尔冰箱厂，总共花费3亿元人民币。用顾氏自己的话
来说，一是看中其完整的生产线，尽管吉诺尔电器已经退市，但几个来回的仔细考察
后发现，其生产线非常完整，仍然具有90年代中期先进水平，经过改造后年产冰箱可
达到100万台。除此之外，更深层的目标是瞄准吉林紧邻的俄罗斯、蒙古、朝鲜这一潜
在的巨大市场。
顾雏军告诉记者，一旦江西齐洛瓦和吉林吉诺尔冰箱厂全线投产，科龙电器的冰
箱年产量将达到500万台，这个数字约占全球电冰箱年产总量的25%。
瞄准国际品牌
顾雏军从未掩饰其雄心壮志，顾雏军还明确地告诉记者，入主科龙只是在中国实
现上下游产业链配合的开始，这只是他的初步理想。现在他仍然还是在和其他的企业
谈收购的事情，当然不一定是上市公司。其实早在4年前，他就想在美国实现自己做一
个制造商的梦想，但当时由于钱不够，买不下当时那个市值2.8亿美元的美国制冷公
司。现在想起来仍然耿耿于怀，总觉得心愿未了。
根据科龙副总裁严友松的阐释，“顾雏军的想法是要在世界上打造一个主流的制
冷家电制造商，所谓主流就是高中低各种档次的产品都有，不只是在中国卖，而且要
在发达国家、中等经济水平国家、发展中国家都能够形成足够的竞争力。为此，纵向
和横向的整合都会有，科龙的并购行动也在进行中。顾氏的最终目的是要在国际制冷
行业取得话语权，并能和西门子、伊莱克斯、LG、奥克斯平起平坐。”
依此判断，顾雏军扮演的不仅仅是“制造商”的角色，而是整个产业的“整合
者”。传媒对此类“整合者”称为摩根，而有人认为中国产业格局已经进入到一个
“类摩根时代”。
打造“中国摩根”
所谓“摩根时代”，是现在19世纪末、20世纪初的北美，当时美国国内分散重复
建设，恶性竞争，市场毫无秩序，有几百家钢铁厂、两三百家汽车厂，谁都不上规
模，价格战横行。后来金融巨头J.P.摩根重组了美国产业，其最大的动作是将所有的
钢铁厂重组成一个全国性的钢铁公司，进行了有规模的产业升级换代。
100年后，中国出现了惊人相似的一幕。除了国家垄断的产业之外，其他多数产业
好像一盘散沙，大家都难以找到盈利点。
顾雏军以空调行业为例向记者证实他的观点。1996年中国有100家空调生产厂
商，这一数字在2001年增加到了400家。从规模经济的角度看，400家空调企业对中国
的市场需求和消费能力而言的确是太多了。而来自市场上的残酷竞争并未产生优胜劣
汰的根本局面，但企业间的并购便成为另一个可供选择的工具。
由此看来，顾氏决心要当中国制冷业龙头的“野心”已昭然若揭，不仅如此，这
其中还包含着强有力的商业逻辑。
哈佛商学院教授迈克尔.简森在1992年美国金融学会年会的主席致辞中，曾深刻阐
释了整合者对产业的作用。当某一产业最终形成过剩的生产力时，解决之道是需要一
个企业退出机制。但企业主动退出一个“微利”行业在现实经济中并不常见，大多数
的“退出”要借外在的并购行为去实现。而推动这一进程的正是那些“整合者”，将
此项事业推向极致就的是“摩根”。但顾氏更强调一个不需回避的商业现实。即中国
无可比拟的优势使其日益成为世界制造业的中心。“这是给中国的制造企业提供了一
次千载难逢的机遇，但这次机遇的时间不会太长，若不能在短时间内抓住，机遇稍纵
即逝”。
顾氏再次向记者列举了二战后的50余年来，制造业在全球范围内发生了3次大的转
移。第一次转移发生在20世纪50年代，美国将钢铁、纺织等传统产业向日本、德国转
移，自己则集中发展半导体、通信、电子计算机等技术密集型产业。
第二次发生在20世纪60、70年代，日本、西德等国将部分劳动密集型产业向发展
中国家，尤其是东亚地区转移。亚洲“四小龙”获得扩大劳动密集型产品加工与出口
的良机，由进口替代型向出口替代型转变，一跃而成新型工业国。
第三次是90年代，全球产业开始了新一轮的调整，中国首当其冲，“世界工厂”
舍我其谁？
成功的涵义
顾雏军认为，这些是诞生“中国摩根”的外在土壤。“中国企业能否抓住机会提
前准备，发展自己？这种提前的准备首先是生产核心技术的适应能力，其次是有无足
够的规模去满足多方的需求。因此，企业上规模和产品线的丰富就变得非常重要。我
们要通过前者产业链来纵向整合、后者规模整合方式为未来作准备。”
“技术是我们的生命。”顾雏军认为，国际家电巨头像GE、惠尔普最终都会把他
们的生产线转移到发展中国家，但这个过程可能需要3—5年的时间。这就是科龙的发
展空间。如果不能形成能够和国际巨头抗衡的力量，那么只有死亡。
赢者总是比竞争对手快半步。顾雏军被视为行业的先行者。
没有核心技术作为支点，品牌魔方便不会运转自如。将科龙的技术底蕴与格林柯
尔在上游产业的优势对接，抢占制冷技术制高点，这也是顾氏收购科龙的初衷。
在顾雏军眼里，国内任何品牌都不是竞争对手，“科龙的竞争对手是GE、西门
子。如果不能叫美国人难受的话，那不叫成功。”
这一切，似乎让人们看到了一个以对中国制冷产业进行整合为使命的顾雏军，他
的制冷“中国摩根”梦并非遥不可及！
作者:
qihaitao
时间:
2003-5-7 13:09
江西投炸弹 顾雏军“另起炉灶”搞空调？
市场淡静时即便一点风吹草动都会引人注意，近期业界对科龙电器(相关,行情)将出售空调业务的传闻甚为关注即是如此。不过，在前日参加了股东大会后，空调科龙电器董事长顾雏军以“没这回事”亲口回应了传言。谁都可以把顾雏军的这句话看做外交辞令，但眼下种种迹象表明，同时身为科龙电器和格林柯尔老板的顾雏军，在广东科龙基地之外，又在忙着排兵布子……
北上江西再设厂
体现顾雏军“野心”的，是格林柯尔近期在江西投下的重金“炸弹”———旗下格林柯尔资本有限公司总投资３．６亿美元的“格林柯尔科技工业园”现已正式签约入户南昌经济技术开发区，这是目前江西最大的招商引资项目。江西有关方面称，格林柯尔落户南昌不仅带来了首期３．６亿美元的投资，而且会形成一个产业链，当格林柯尔科技工业园产值到了１００亿元的时候，配套企业的产值将达到８０亿元左右。
尽管顾雏军对新项目几乎未透露任何信息，但从种种渠道得来的信息显示，根据双方协议，格林柯尔公司在南昌经济技术开发区首期购地２５００亩左右，项目计划在今年１０月份前动工建设，明年３月份正式投产后逐步形成４０亿元销售额，２００６年形成１００亿元的生产规模，年产世界新型环保空调器１５０万台。
投下重资一场赌？
目前国内空调产销矛盾非常尖锐：２００１年国产空调２３１３万台，销售２２６７万台，年末库存达２２６万台，比年初增长２６．２％。而在业界，相信至少有５００万的库存空调的人士不在少数。一个不争的事实是，随着近几年国内的空调生产厂家猛增，产品的同质化问题随着产能闲置的增多越来越严重，空调市场供大于求矛盾突出。
面对如此严峻的市场，顾雏军仍砸下巨资显然带有豪赌的意味。“规模化是很重要的。”迄今为止，身为决策者的顾雏军只用了这样一句话作为进行整场“豪赌”的说法。科龙电器副总裁严友松昨日在接受记者采访时指出，这个决策实际上是一种市场策略，预示着科龙要将空调进一步做大。
据了解，目前科龙电器空调产能为２３０万台，而国内空调行业的前三名海尔、格力、美的去年销售量均在２２０万台以上。严友松透露，截至５月底，科龙空调的销售量已达到去年全年水平，今年的目标是销售１５０万台，而科龙空调在未来一到两年内的目标是进入三甲，现有生产能力显然是不够的。
做大空调拼海外
顾氏是在“豪赌”吗？业界人士认为，可能支持其决策的还有来自市场的原因。拓展海外市场一直是顾雏军想要做的心头大事，有消息称其南昌基地所生产的环保空调相当部分将以外销为主，这是顾氏要在空调领域做大做强的一个重要砝码。
选择江西南昌建设庞大生产基地，也是颇有考虑的。到华南地区甚至出口港澳距离很近，而江西毗邻华东，具有有效辐射内地市场的便利条件；在劳动力、土地等成本方面也具有相当的比较优势。对于降低空调成本，应当是一个不错的选择。
记者手记：顾氏悬念：另起炉灶？
客观地讲，在今年乃至今后的空调市场格局中，科龙空调要保住在二线品牌中的领先地位或冲进三甲，面临的困难超过以往任何时候。格林柯尔投巨资在南昌打造环保空调生产基地，广东科龙电器将处在一个什么样的位置？这个问题眼下引起了各界高度关注。
在市场方面，科龙电器副总裁严友松认为，双方不会出现兄弟相争的场面。因为格林柯尔在南昌的基地应会以生产出口机型为主；即便是在国内，与科龙、华宝也是在一个大的集团下相互配合出击市场，产生强有力的协同效应。对于新的基地会否使用科龙品牌，严友松很谨慎地表示应该不会。但如果以新的品牌冲击市场的话，树立品牌的时间和成本是否过高？这是一个悬念。
另外，顾雏军同时作为两个企业的老板，要称霸空调业，整合科龙与格林柯尔的资源势在必然，那么新基地所需资金、技术、人才会不会从广东科龙抽调？新产品出来后是否需要借助科龙现有渠道进入市场？尚有太多的疑问需要解答。
作者:
sakyamuni
时间:
2003-5-8 09:19
哇，版主真厉害，一下子招徕这么多东东
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