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工作绩效 （30分） |
责任感 （20） |
协调合作 （20） |
主动勤勉 （20） |
出勤状况 （10） |
以上属于职员月度考核表 中打分细节
但是缺乏可操作性，一来比较粗糙，二来有些条目有冲突，如“责任感”和“主动勤勉”。
主管只能根据感觉来打分，缺乏令人信服的可公开的标准，无法做到考核的“公开、公平、公正”
应该再细化
一、工作绩效
1、就按每月的工作计划完成情况莱考评 2、但是如果某员工属于日常性工作，比如财务收银，工作绩效就很不好评价。但是可以参考下贴来做。 《 经理绩效考核手册》http://www.21manager.com/dispbbs.asp?BoardID=10&ID=47743 3、其他职位可以把日产工作量化，定时检查； 二、“协调合作”： 1、与上级的沟通，用“8小时”复命制 原则上，除工作计划有明确规定的工作意外，对于上级布置的任务，下属须及时报告工作进展情况，在接受某项上级布置的任务后，须按照"八小时复命制"的要求，即在接到工作任务后八小时准时向上级进行首次报告，不能逾期不报。如工作任务的时间跨度较长，则执行人应自行确定再次报告的时间频率。临时工作事项完成以后，部门经理应立即在当日向任务分派人报告"工作已完成"。 2、与外单位的沟通或者与其他部门较重要的沟通，使用工作联络函； 3、必须记录工作日志并共享给直接主管，以便其随时掌握工作完成进度，也方便自己做工作管理； “今日实际完称工作”“明日计划工作”“今天工作中存在的问题” 4、接人待物是否符合公司行政制度要求，如礼貌用语，电话接听记录 5、对“边缘问题”，是否会主动与相关部门沟通确定具体执行人；(也可放在 “主动勤勉”里面) 6、是否有效的反馈，可学习下帖《如何反馈与指导》 http://www.21manager.com/dispbbs.asp?BoardID=10&ID=25117
三、出勤按考勤制度来
四，责任感 主动勤勉 不知怎么细化
请大家讨论指导
主观性比较强的东西是很难完全公正地评估的，在下有几点愚见：
1。主观的因素一定会导致客观的结果，可以考虑从这一方面下手，使得考核目标尽可能地客观化。如：主动性强的销售人员一定比主动性弱的销售人员拿的单子多；喜欢吃老本的员工在新客户拓展方面一定做得一般。
2。如果一定要用主观因素作为考核标准，不妨在考核过程中以举例方式说明，这样对于考核与被考核者来说，说服力都更强些。
3。绩效考核寻求的是相对的公平，决对的公平是没有的。
平衡记分法是个非常好的业绩考核方法，它通过四个方面对员工进行考评：
1、内部运营；2、顾客；3、财务；4、学习成长；
通过这四个环节，把握每一位员工的KRA（关键业绩区）、对于关键业绩的考评要有依可查（即制订KRI指标要具备可操作性，杜绝主观判断）。并将各项评分转为具体的分值进行考评。
每个公司对于不同的”平衡记分法”可以制定其具体的指标，切记要尽可能的杜绝所谓的“责任感、配合等主观意识形式”
我们现在就在搞这个工作，同意4楼的意见。
主观性比较强的东西是很难完全公正地评估的，在下有几点愚见：
1。主观的因素一定会导致客观的结果，可以考虑从这一方面下手，使得考核目标尽可能地客观化。如：主动性强的销售人员一定比主动性弱的销售人员拿的单子多；喜欢吃老本的员工在新客户拓展方面一定做得一般。
2。如果一定要用主观因素作为考核标准，不妨在考核过程中以举例方式说明，这样对于考核与被考核者来说，说服力都更强些。
3。绩效考核寻求的是相对的公平，决对的公平是没有的。
有篇文章《绩效考核7宗罪》，讲的就是公平与不公平问题。我觉得关键还是要根据各部门情况各自进一步量化考核标准
小情MM，关键是有些东西不好量化，销售某些就好量化，比如销售额
平衡记分法是个非常好的业绩考核方法，它通过四个方面对员工进行考评：
1、内部运营；2、顾客；3、财务；4、学习成长；
通过这四个环节，把握每一位员工的KRA（关键业绩区）、对于关键业绩的考评要有依可查（即制订KRI指标要具备可操作性，杜绝主观判断）。并将各项评分转为具体的分值进行考评。
每个公司对于不同的”平衡记分法”可以制定其具体的指标，切记要尽可能的杜绝所谓的“责任感、配合等主观意识形式”
其实我觉得做人员绩效重要的不是定什么指标，而是看领导是否真的有决心做，只有他有决心做而且想做好，那么底下的人就可以根据企业的实际情况给每个岗位的人员定目标了，就拿收银人员来说，他们的收银准确率，及时率，对顾客态度的好坏程度（顾客的满意率）等都是硬指标。
平衡记分结合KPI可以有效的控制绩效考核,不过这就要考虑到你的企业的实际工作流程了.
个人觉得先从企业整体运行入手,设计出一套企业运行的流程--注:并不是各个部门的流程,而是整个企业的.
不过这样做对企业的规范性要求比较高.
再一次不过,话说回来,如果一个规范很差的企业,非要上,引起的机会成本可能会造成更大的损失.
对以上没营养的话,深感汗颜!!
[em35][em35][em35][em35][em35][em35][em35]具体的工作没有做过，根据经验与领悟提一些粗浅的建议（盼家人的回应与高人指点）
一、责任感方面：
1、注重准备工作。
2、对所安排的工作执行彻底。
3、有及时的汇报和总结。
4、工作极少出错。
5、勇于承担责任，从自身找原因，不找借口。
二、主动性方面
1、有超前意识，工作能够打好提前量。
2、对日常性的工作不用督促就能自觉完成。
3、在较好的完成本职工作的前提下，尽量多做一些工作。
4、有补位意识，能根据工作需要，做一些超出本职工作的事。
5、自觉学习业务知识，提高专业技能。
1、注重准备工作。
好，顶
做绩效也要给员工一种想要做好的心态,能拿到高的绩效分,相对应的也就应该有较高的绩效奖
如果原有的公司工资体系上没有绩效这一块,现想要做绩效考核,恐怕工资得重新分解
分解的不好,影响到原有工资,那想要开展绩效考核恐怕是非常难的
我已经把你加为好友了，希望有机会多多交流。给你留一个我的MSN：phoebe9002@hotmail.com
我们公司就在搞类似的东西
我觉得只是形式，这些考核指标，起不到关键作用
帮清风顶一下.
有些东西不好细化，细化了也不好操作
考核是个很复杂的事情,要区分部门和岗位,岗位不同考核内容和形式也要有区别
整这些东西没用，都是所谓HR给忽悠的。硬生生地增加了HR的地位。
很可笑！
一个企业能否用好人，一张表不会起作用的。国营企业以前会多、表格多，还不是要倒？
关键看老板如何用人？
是激励还是惩罚，是切实要提高还是喊口号撑门面？这是根本所在。几乎现在的所有企业都在搞绩效考核，可是越考核企业的效率越低，效益越差。为什么？很多情况下，老板搞这个东西，首先，跟风心态。都是企业，你能搞我就能搞，不然多没面子，也就是所谓的形象工程。其次，成本考虑。无论绩效考核的措施如何，最终的结果就是罚，这也是从一个侧面降低成本的考虑，毕竟钱是老板的。再次，绩效考核本身的条件不成熟。如果在这里说绩效考核不科学肯定要挨骂，毕竟在国外已经被证明过确实发挥过作用的。但为什么到了国内就“跑偏”了呢？ 体制、思想不同。土壤变了，不发生部分变异，想成活下去，天方夜谭。基础薄弱。国外搞绩效管理有着强大的数据支持，有分析模型，尽管不能十全十美，绝对公平，当时相对来说具有一定的可接受性。而我们搞这些体系，指标，很多都是拍脑门，捏大腿出来的试用版。效果可想而之！所以我还是比较同意楼上某兄台的说法。绩效考核的方法、方式固然重要，先摸清了老板的意图再说！ 同时基础工作是不是做到位了，有多少事拍脑袋的？
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