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标题: [讨论]请问有做管理咨询或软件实施的同仁吗？ [打印本页]

作者: haocat 时间: 2003-5-2 16:40
标题: [讨论]请问有做管理咨询或软件实施的同仁吗？
请问你们组织管理咨询或软件实施是否进行项目管理？如果是的话，那么怎样去量化考核的呢？有没有具体操作的方法？对项目的过程的控制又是如何进行的？

作者: 扬子 时间: 2003-5-3 12:00
很好的话题, 固顶讨论 !

作者: zhms 时间: 2003-5-3 14:13
软件开发，使用项目管理但是不进行量化考核。

作者: marsoon 时间: 2003-5-7 14:18
量化考核的确是项目管理的难点，特别是项目要到现场进行软件实施的情况下，很多事情包括人力物力都存在不确定的因素。
过程控制我们采用：项目经理列项目计划，项目组成员递交个人周报和项目周报，项目经理的计划变更和现场项目软件进行综合控制和配置备份。

还有很多不解的难题，有机会共同交流。

ps:我的行业与楼主有些类似，电力行业的客服和CRM方面。:-)

作者: zhms 时间: 2003-5-7 18:22
其实我个人认为完全照搬项目管理的套路，在很多企业/对很多项目都不合适，一旦你规定了量化考核，也就是给了成员一个指引，使得他们的注意力部分地转移到了实现这些指标，而不是项目目标上，如果考核指标不够合理/全面的话，导致的结果是人人都尽量把个人的指标提高，而整体项目效果却不好。而设定一个覆盖全面，把握方向的考核指标并非一天两天的事情，而且和企业的各方面管理制度息息相关，对很多企业来说，我们要做的首先是把项目管理得概念引入，能够进行粗浅的操作，然后才是量化。
项目计划，工作量估计，周报/月报就是最初的一个形式。

作者: marsoon 时间: 2003-5-8 10:56
“项目计划，工作量估计，周报/月报就是最初的一个形式。”

也是基本采用的形式，量化难啊！对于封闭开发的项目而言，量化相对集中于工作量加上难易指数和完成时间基本就可以了；但一到现场，很多因素导致了项目、需求、工期、客户满意度等一系列的问题发生。
这还仅仅是内部纵向的分析，项目管理的量化一定不能照本宣科，否则贻患多多。

作者: mania 时间: 2003-5-14 00:09
对项目经理用三百六十度考评，项目成员用项目经理负责制，参考同级考评。个人觉得不同项目需要不同的考评原则，关键看项目本身的目的是为了回款、开拓市场，包括行业、地区、竞争等因素。

这样的项目通常成员不会很多，简单的考评形式是比较可行的。考评指标的选择也不是很大范围，量化起来估计比较困难，而且打分原则缺乏横向比较参考。

作者: 李嘉图 时间: 2003-6-20 22:52
还要加上问题清单管理

作者: tulip 时间: 2003-7-8 13:36
[em12]
从项目实施的目的开始量化项目实施考核
项目实施的最终目的
1.回款 ——实现盈利，降低成本（尽量缩短实施时间）
2.样板——区域、行业内竞争的影响——为相关项目奠定基础
项目实施涉及的问题
1.后台开发（开发经理）
2.现场实施（实施经理）
3.商务协调（客户经理）
4.总协调（项目经理）：可兼商务协调
所有的工作为了同一个目标
1.眼前目标：回款
2.远景目标：相关项目的带动；
采用project制作的项目管理模型进行管理
1.树立阶段目标和里程碑（以周、月为分界点）；
2.围绕阶段目标和里程碑预计开展的相关action；
3.action中将涉及的人员安排和工作量定位；
4.考核从项目经理——各个实施、开发。客户经理——各组成员，以及项目规划安排中涉及的参与人员的目标完成情况；
5.目标完成比例，原因；解决措施、时间；
6.分级汇总的考核制度，层层负责制。
通过目标细化来量化工作，同时作为考核的指标。

作者: 疯风 时间: 2003-9-14 20:16
我没有相关经历,但有个笨办法可以试试。
1、明确总体目标。如顺利实施软件。
2、细分目标。为达到总体目标需要达到那几个硬性的要求。如电脑的配置、主要操作人员的熟练程度、部门领导的支持、和企业流程的适用性、可延续性等。
3、再次细分目标这样一层层地下来就可以从定性的标准转为众多订量的标准。
4、根据时间要求与可能的变量设计时间管理表。明确每一阶段的输入和产出及其相应的考核标准。

作者: aylycc 时间: 2003-9-23 19:57
我今天刚听了微软的project讲座，关键是思想。

作者: 518fish 时间: 2003-10-6 14:14
确实，项目量化是个较为复杂的问题，也不是几个数字所能体现的。但，以上诸位发表的观点中有一点我是赞同的，即：问题清单管理。

作者: 寒雪 时间: 2003-10-19 13:01
流程规范化才可以谈到量化，这个规范化不仅仅是项目实施部门的，还包括销售部门、市场部门、研发部门，还有一点就是各个部门之间的沟通、协调。到这里也就提出了管理规范化。

建议学习学习ISO9000体系，会对你有启示的

作者: lschang5 时间: 2003-11-20 09:19
我也想需要这方面的内容，这是很好的
希望各位楼诸多多执教

作者: sdzhuzhu 时间: 2003-12-29 00:32
我认为过程控制的关键在于监督机制是否健全，有效的监督项目的进度是很重要的。一家之言。希望行家批评指正。

作者: 思卧龙 时间: 2004-2-22 18:05
我就是做项目管理软件的实施和咨询，而我们也就用自己的软件进行进度控制与跟踪。

作者: 思卧龙 时间: 2004-2-22 18:06
这个话题不错，但有时间细看一下。

作者: wavestar 时间: 2004-3-7 22:57
标题: OK
软件项目管理是可以量化的，不过实施起来花费的财力比较大，CMM体系是一个最好的指南；CMM2级的主要内容就是强调“可重复”的项目管理，如果感兴趣可以深入交流

作者: shgliu 时间: 2004-3-20 00:48
我觉得对于小项目，比如一个项目经理带领2－3个助手。就依靠人的管理，就可以做好了

作者: czy109 时间: 2004-4-23 15:19
用户如果不能从管理或流程上进行配合,所有计划都是白搭

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