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标题: 转贴－－第三只眼看顺驰 [打印本页]

作者: 香咖啡 时间: 2005-3-14 20:07
标题: 转贴－－第三只眼看顺驰
第三只眼看顺驰

进入顺驰五个月了，经历过前、后数任的领导，接触过几乎所有的部门，认识的人不少，知道我的人也不少，了解一个企业，这份时间，这份经历，加上我，应该已经足够。决定离开，分明有些无奈，因为我仍旧一如既往地看好着顺驰的未来，因为我知道自己其实非常适合这个行业。不过我也分明能感受到，离开，将是一件多么地轻松和畅快的事情。好的企业如好的女孩儿，有的帮你少奋斗十年，可和她的每一天都如一个十年；有的你要为她奋斗十年，可这十年只好像一天。
评论顺驰的文章已有不少，有的极尽溢美，有的厉声质问，有的愤懑偏激。如本文的标题，我将极力以客观、专业的眼光来评述眼中的顺驰，但我也不会刻意排斥所有的情绪，某些文字仍会显得过于极致，因为我相信，没有任何感情的文字将不会是好的文字。
顺驰的文化
顺驰的企业文化是顺驰最引以自豪的东西，其核心是“我们的核心价值观”和“共同的行动纲领”，具体的表现形式是无总称谓、认同、加班、拍文化和不留人政策等。
客观地说，顺驰的企业文化的确是其傲然于其他公司，获得竞争优势的一把利器。在纯粹文字意义上，这些思想显然已超越了现今中国绝大多数企业的理解，确是老孙苦心孤诣集国际上先进的管理思想和经营理念之大成的结果。也许正因为如此，它们也超越了顺驰绝大多数领导的理解，以至于孙宏斌不得不用一次又一次漫长的会议和宣讲的方式来灌输他的思想。可以设想这种艰难的灌输使老孙异常的痛苦，于是他改变了做法，将这一切简化成简单的记忆和无条件的奉行，并不惜用最粗暴的方式将怀疑者清除出去。这就好像大人对待小孩，当他们太小尚无法理解和判断时，大人们唯一能做的，就是让他们听话。这种做法，虽然在最短的时间内纯净了企业，提高了沟通和执行的效率，但也不可避免地产生了奇怪的马太效应，那就是当最差的人离开企业的同时，那些进入这个企业不久，个性较强的优秀人才也在纷纷离开企业，而才能和资质平平，较依赖于企业，和善于隐忍，心机较重的人却越积越多。当顺驰开始他坚定而宏伟的全国化步伐时，这种做法的隐忧开始变得越来越明显，特别是在竞争、市场和人才环境完全不同于天津的城市。
关于“无总称谓”
“无总称谓”可以说是老孙希望在顺驰淡化上下级关系，表现“信任并尊重”文化最典型的方式。刚进入顺驰的人也确实会为之着实着迷一阵子。顺驰集团的高层领导也寄望于此来表现顺驰是个多么单纯和透明的企业。可久而久之就会发现，这不过是所有老孙所有美好理想贯彻于整个企业时，最终的形式化的产物之一。试想当一个刚进入顺驰几个月的店长就可以用不符合企业文化这样的理由（或者根本就不需要理由）开除手下任何一名员工时（这名员工是我唯一看到因离开而留泪的员工）；当你的升迁去留都只在领导的一句话时；当你和领导的交流永远是挨批挨训时；当简单的请假或几百块钱的报销也需要包括最高领导在内的几个领导签写时，你怎么能奢望这种上下级之间的淡化。可以说，顺驰是我见过的人治色彩最浓的公司，她的“信任并尊重”也许只体现在领导和领导之间上，而这也不过是在缺乏制度的考核和执行时，唯有遵循的用人不疑和不打自己耳光的简单原则。至于过一段时间问题暴露出来，撤掉也就是了，是否有牺牲或牺牲了谁，这是不重要的。
关于“认同”
认同企业的文化当然是一个人适不适合一个企业的基本要件，但是作为一个新到异地拓展的公司，适应当地的文化也是管理学中最基本的要义之一。顺驰似乎决心做一个异数，相信经营模式可以复制，企业文化也可以由几个人或十几个人成功的在一个异地公司复制。只是这种文化可能过于复杂，或在不同的时间和人身上表现出太多不同的特点，于是我只看到从极其认同到极其失望的转变，而不是相反。于是虽然进入顺驰一个月的员工流动率远低于同行业公司，但三个月以后的流动率却可以高达50%以上。
在一次会上我听到一位店长说，有的店员在全员大会后说顺驰太虚，我要说我真的爱这个企业，这不是虚，是我真的这样想，只是他们还未理解。我可以理解他的感情，我一百个相信他的真诚，但我也一百个肯定他会离开这个企业，爱之愈深，到时的失望也会愈大。

作者: 香咖啡 时间: 2005-3-14 20:07
顺驰的领导常常挂在嘴边的一句话就是“认不认这个企业”，而这个“认不认”据说是可以一听就可以听出来的。顺驰不只一位高层领导曾公开表示过，顺驰中人不是最重要的，在顺驰中“钱”和“人”都不是其发展的瓶颈。对于“钱”，在顺驰多次发表的现金流模式和资本运作中或许还能找到些许答案；但对于“人”，我一直不能理解。我一直想知道对于这样一个迅速扩张的公司，“人”不是最重要，那什么才是呢？在一次会议中我找到了一个答案——“行动纲领是我们最重要的”。很难想象，作为一个以服务为主营业务的企业（顺驰置业），竟然公开宣称其“人”不是她最重要的，而是所谓的“行动纲领”。也许它的确切含义应该是“拥有行动纲领的人”，但什么才是“拥有行动纲领的人”？如何判断呢？如果一听就可以听出来，那为什么顺驰的高层变动如此频繁，离职率这么的高！如果他们都是因为认同企业，“拥有行动纲领”才被委以重任的，那又为什么去年12月份才开始筹建上海顺驰的包括总经理在内的17个人，现在只剩下1个，而且超过三分之二以离职告终？
关于加班
加班绝不是顺驰独有的特色，大多数民企中都或多或少的存在着，这对所有的人都　是痛苦，可对绝大多数到上海来闯天下的年青人来说，绝不是无可逾越的痛苦。即便如此，像顺驰这样将加班视做一种文化，并理所当然的将之进行到底，甚至遇到法律法规障碍时，公开表示以技术处理应对，将加班这样集体无效率甚至负效率的偏执着的应该少之又少。
当越来越多的企业将办公室虚拟化的时候，顺驰在以文化的高度最大的延长着每一个人的工作时间，可包括连锁店在内，这些员工的工作内容是可以监督和衡量的吗？你如何保证他们不会在煲一个私人电话，如何保证他们不是在打印自己的简历；当他们失去了工作耐心和热情时，如何保证他们不对这些也许根本不想完成的工作做些技术处理？你不能！这种低效率的加班，不仅仅是如水电费、电话费这样显性成本的浪费，更使你失去了与其他公司竞争优秀人才的机会。留下的终将留下，离开的终将离开。当然，也许你根本就不需要什么优秀人才。
关于“拍”文化
“拍”文化可以说是顺驰最独特的文化，按官方说法就是员工之间要互相“拍”，也就是指出对方的缺点，帮助互相提高，迅速成长。落实在行动上，就是经常让领导拍，最常规的是做泡泡（幻灯片）部门汇报时，集体拍；偶尔的，是单独谈话时集中拍。不能说这种“拍”没有好处，但是个人的理解力和观点不尽相同，这种拍的力度和火候的把握就是关键，而当为“拍”而“拍”，为“被拍”而“被拍”，“拍”只成了一种集体对个人，领导对下属的单向沟通时，很难想象这种“拍”的正面效果会有多少。
其实，这种“拍”文化还有另一面，那就是拍马屁。这么说似乎很难听，但从我数次会议的感受和会后的效果来看，这么说是有一定道理的。也许是过于强调用一个声音说话，也许是包括领导在内的压力都太大，会议上说话说的漂亮显得非常重要，而在平常的工作中用所谓的顺驰语言喊高目标更是体现你认同企业的关键，可以说这是你获得迅速提升的南山捷径。可是，如果会议中都不提倡争论，不反映真实问题，开那么多同质的会议真的有用吗？
也许顺驰的领导并不是真的希望“拍”演变于斯，也许大家的本意都是真诚和善良的，但是当这种行为集体化时，这种集体的漂移也是不可避免的。

作者: 香咖啡 时间: 2005-3-14 20:08
关于“不留人政策”
顺驰的“不留人政策”应该是基于两点，一是行业门坎低，对员工专业和经验的超低要求，使企业拥有了足够大的备选基础；加之迅速的提升机制和不错的收入，为吸引和留住满足企业发展需要的人才创造了实质条件。二是用“不留人”和“离开就不能再回来”这两个原则，强迫你离开企业时认真考虑，用顺驰的话说，就是“离开的都是应该离开的”，基本上消除在留人这方面的工作。对于第一点，是有其行业背景和经营理念支撑的，因为即使在做新楼盘的顺驰开发，其高层大部分也不是出身于房地产相关专业，对于行业门坎更低的经营二手房业务的置业集团更是如此。而顺驰的经营理念应该是依托房地产这个行业，用高效的管理和资本运作来创造财富。但当顺驰以超常速度发展，进入一个又一个新的城市时，这种专业度低的特点也蔓莚至维系企业经营的管理环节，在上海，其在天津所具有收入薪金优势也不复存在。在顺驰，可以说除了财务不能不专业外，其他的包括人力、企划、市场等职能部门和业务部门统统不专业，几乎从未间断的组织架构调整和部门领导的不停地轮换，更是有将这种不专业进行到底的意味。如在上海顺驰，一个企划部门就在五个月时间换了六任领导。对于一个个全新的子公司，一切都在不停的变动之中，每换一任领导就有一套完全不同的工作思路，完全没有冻结和巩固的过程，实在让人难以理解这种变动的基础是什么。实际上顺驰里并不缺乏相应专业的人才，但就是不安排你做相关专业的工作，如人力部门全部是市场营销专业。虽然以专业的界限来限制和选拔员工是不对的，但作为一个缺乏系统制度的全新公司，这种非专业化导致的结果只能是这些职能部门只做了些非做不可的日常事务工作，即那些越来越多被外包的常规性工作，而不可能对公司的整体战略实施和业务推进起到乘数的作用，完全沦为成本中心。而作为这些部门的直接领导也许也是从未做过或无任何理论基础的，在还没有完全了解自己分管的这一块的业务时又被换到了其他部门，甚至是其他城市。结合本文后面对顺驰领导的分析，这种调配方式，不得不让人叵测地认为这是顺驰维持领导权威和地位的有意为之。
对于“不留人政策”的第二点，至少在上海顺驰未见到它所起的作用，离开的都是想离开的，离开的都对顺驰不满，甚至憎恶的，这是多么不正常和可怕！而顺驰对待他们的做法也是缺少格局，有违大公司之风的，如只发基本工资，当月绩效完全扣除；对离职员工公开恶意攻击等等。离职员工，作为公司宝贵的潜在财富，他们带走的又何止经验和几套房源？他们的情绪更会感染还在顺驰工作的每一个人，传递到整个行业、顾客，甚至将要进入顺驰的人。
其他
顺驰的文化中还有一些其他的元素，如“高目标”、“聚焦”、“脑袋长在脖子上”等等，这些很漂亮和很酷的语言在执行时大都偏离了它们的本意，“高目标”更像是“放卫星”；“聚焦”往往是胡乱指挥后尽量帮领导弥补损失。
作为一个以人的投入度和信息处理速度来创造财富的公司，却缺乏对员工起码的关怀制度（某些领导某些时候还是有些关怀的行为的，可这种行为更象是个人的领导艺术，而非公司行为），中午开至晚上的会，有没有晚餐，有多少全凭领导的高兴；会散了，最后一班公交车也走了，怎么回去，那是你的事；自己垫钱为公司办事，迟迟难以报销就不要当做新闻了；当然更不能忘了每个月都要为把支持公司的资金沉淀，贡献上15天的工资。
顺驰的企业文化堕落于斯，不能不联想到伟大的毛主席发动的那场伟大的文化大革命。常人又怎会真正了解伟人们的痛苦和用心，于是每每美好的理想总在不自觉间向着丑恶悄悄演变。
顺驰的管理
顺驰的管理，其实这个标题是不准确的，因为大体来说，顺驰根本就没有什么管理，有的只是领导。老孙曾经说过顺驰中没有职业经理人，有的只是领导者。这是老孙对过去管理之弊的深刻警惕，也的确是顺驰的真实写照，但他也许并未料到，在还未真正革除此种弊端的同时，另一种领导之弊，确切就是人治之弊，结党之弊已显现出来。顺驰宣称自己是个简单、透明的企业，可实际发生的仍旧离不开扶值亲信、平衡权力等司空见惯的东西，这些本没什么，在任何企业中都自然的存在着，某种意义上也不见得就是不好的，只是对于刚刚进入社会的大学生，这种强烈的反差会带来莫大的失望，更会让一些天真者成为炮灰。
另外，随着顺驰越来越大，官僚主义也不可避免地滋生。任务层层下放，层级和程序越来越多，领导的工作员工来做，员工的工作领导来做，很难想象如此规模的公司，职责会如此地混乱，伴随部门间界限的模糊，不是效率的提高，而是踢皮球的几率在提高。
关于“远景”
描绘远景是顺驰每一位领导最擅长的项目之一，这个以往被大多数企业所忽视的最有效激发员工热情的手段，在顺驰被极早并广泛的使用着，这可以说是老孙从国外引进并在整个企业最成功复制的领导方式之一。在顺驰，描绘远景还有一个更形象的词，“忽悠”。这应该是在赵本山的卖拐之后开始被人们熟知的一个词。的确，顺驰的每一位领导都很会忽悠，顺驰的疯狂发展为这种忽悠创造了基础，顺驰中一个月当店长，三个月当交易中心经理的神话，为这种忽悠创造了事例。描绘远景当然是先进、有效的管理手段，但当它真的成为每天工作中的忽悠时，这些远景就成了一个个破灭和不切实际的神话。
关于战略
顺驰是个极其重视战略的企业，也是将战略传递给每一个人时做的最好的企业。但战略到底是什么？No.1、市场领导者和中国房地产综合服务商当然是很好的战略目标，布控、团队、资源共享、渠道也是实现这个战略的有效方式，但传递给大家，让大家理解、认同、执行，也就够了。难道真的有必要让每一个店，每一个部门都做泡泡，思考每个店和每个部门的战略吗？接电话就是接电话，难道一个做接电话工作的员工必须想到成为全上海No.1的接听者，甚至将来发展成美国电话电报公司吗？
关于结果
所有公司都重视结果，顺驰在强调重视结果的同时，也力图证明自己是多么重视过程，于是有了考核指标体系，综合完成率之类的东西，于是有店长业绩做的好也下课的范例。这些都是好的，只是结果容易证明好坏，过程是否正确就全在领导的判断了。于是有了做私单也可以当店长，背后造谣告状仍堂而皇之当着店长的范例。比这更重要的是，当明知有些结果无法实现时，这些对过程的标榜成为了一块遮羞布，成为了领导庇护自己的亲信，维系自己的权威的最后一个堡垒。
关于管理工具
顺驰的管理工具中最重要的是考核指标体系和全面预算管理。具体到日常工作中是开会、表格和节点。
考核指标体系实际上就是平衡计分卡，只是作为哈佛商业评论50年来10大管理工具之一，并不是每个企业都能玩，每个领导都能理解的。试问今天中国人力资源专业的研究生又有几个能真正理解平衡计分卡，并将它应用于实际的？何况象顺驰这样强调学习，却绝对没有时间学习的领导们？至少我目前还没有听哪一个领导讲清楚过这个东西。当然不是那么理解，先运用一下也是可以的，只是既然是不成熟的东西就不要太显，花时间研究它，完善它就是了，更不应该将之演变为如上所述的一种政治工具。

作者: 香咖啡 时间: 2005-3-14 20:08
全面预算管理，可能是顺驰财务部门运用的非常成熟的工具，前不久汪浩更是明确表示顺驰将按周编制现金流量表改为按日编制。可是对于顺驰其他部门，几乎没有看到什么预算，临时性工作已变成日常性工作，至于为什么推广，为什么又停止总是莫明的暧昧。谈到顺驰的会议，不得不说这是顺驰最重要、最直接，也可能是唯一有效，高层领导运用最好的管理工具。用会议传递政策，统一思想，监督行动本是非常实效的，顺驰高层对会议的掌控能力也确有很多可取之处。只是当只会开会，对会议数量和时间而不是质量的偏执，对会议中负面言论的坚决遏制，使这些会议的效果很值得怀疑。事实告诉我们，真正有效的会议是会场上一切问题都摆在桌面上，争的天晕地暗，会议结束时得出结果，打开门一个声音的会议。而会场上声音越统一，散会后，小道消息和反面意见会越多。象顺驰这样偏执于开会，却对会议的理解如此浅显真不知道是谁的错？顺驰另两个人人会用的工具就是表格和节点，集团和各级领导向分公司的各部门收集各种表格，职能部门向各连锁店收集各种表格；每项布置的任务都有一个明确的时间节点。这些本没有错，统计思维本是科学管理和领导非常好的思维方式，时间节点也是加强执行力的有效方式。但当这两样被滥用时，问题就出来了，表格成为低效和沉重的负担同，成为掩盖工作无效率最好的手段——每天交几个表格，每天的工作就完成了；时间节点更象是形式，按时交的人没有任何奖励，拖着不交的人也没有任何处罚，久而久之，大家习以为常。关于成本顺驰的运营成本之高也许超出许多人的想象，一个如此重视现金流的公司，对成本的重视程度却出奇的低。领导的成本意识普遍非常的表象，只重视直接的开支，小到的士费的报销大到某次报广或宣传品的印制成本，而对很多潜在损失和日常成本重视缺乏。因此顺驰经常出现员工垫钱为公司办事长时间难以报销，而公司却大手笔的在各方面浪费的情况。如顺驰的店面租金普遍偏高10%到20%；新店的电脑、电话、装修问题层出不穷；长途电话长久以来不使用IP（目前使用的也是费用明显偏高的）；灯箱白天也不关；空调不管温度高低，有人无人的长时间运行；为形式不计成本等等。以顺驰的运营规模，以100家店计，每个店节省1000元运营成本，就是10万，几乎相当于目前上海顺驰3到4个店的销售收入。而顺驰骄傲的先进的考核指标体系中，却难以找到关于成本控制的相关指标。关于激励顺驰的领导对激励还是很重视的，按顺驰的话说就是“让员工满意”，但是如前所述，顺驰置业在员工的保健因素方面都做的乏善可陈，让员工“没有不满意”都难，如何做到“让员工满意”？所以很自然，顺驰的激励不过是奖钱、罚钱，提升、免职，更重要的是这些都是非制度化的，开展运动式的，全凭领导的一句话。于是店长、交易中心经理乃到总助、副总的提升都是模糊的，罚钱的标准是让领导满意的，免职和开除更是忽如一夜春风来…… 顺驰的管理基本上是粗放的，经验主义式的，更多的体现为领导的个人能力，而非企业的体系能力。至于顺驰一直宣称的领导团队本地化策略，至少在上海并没有显现出多少来，没有旗帜性的人物，更没有具体的计划和措施。这种管理，好听点是艺术性的领导，所带来的风险将在顺驰今后的发展中越来越显著的呈现出来。顺驰的领导顺驰的高层领导（总助以上），特别的总经理，应该说确实是经过大浪淘沙后，有相当个人能力的。但即便如此，如前所述，迅速的提升和非专业化的培养造成其领导方式基本是经验型和同质化的，再加上本身组织的非系统化，这种完全依靠个人能力的管理风险是非常大的。当遇到市场和竞争环境完全不同于以往的城市，如上海，其偏执和简单的管理方式所遇到的挫折就可想而知，并且就目前而言，还看不出上海顺驰的高层有什么实质性措施或更多的办法。顺驰高层的工作强度绝对是罕见和难以想象的——凌晨回家，几乎完全没有休息日——当然他们也拿着与此付出相衬，与其能力无关的薪水。这是文化，精神，但也是能力欠缺的表现。一个真正的好公司应该是领导在与不在都表现一致，自动运行的。如果领导所有的精力都花在解决最基本的问题上，员工的工作状态和公司的氛围全系于一、两个人在场与否时，这种工作强度和敬业文化又能得到了什么好的结果呢？顺驰高层另一个群像式的突出特点就是骄狂。要么就不屑与一线员工接触，要么就毫不掩饰地在员工面前炫耀自己的逻辑、概念能力和管理理论，甚至直接夸奖自己。相信顺驰的领导都对自己的沟通和表述能力极其自信，但事实却是某位领导与员工的直接谈话中，谈一个走一个，甚至直接拆散了一个部门。一个略显小人的想象是，当顺驰的这些高层领导，在接受了多年的“拍”文化的打击之后，一朝成为领导，可以随意的拍别人时，他们是不是应该非常警醒的防止自己的心态滑向极端呢？建业集团的老总胡葆森的曾这样评论：顺驰现在这种发展和工作节奏可能连三年都绷不了，不过也许它计划就是这么干三年时间，三年以后就换干法儿了。套用到顺驰的领导们身上，他们是不是也都在考虑三年后换个活法呢？如果真是这样，如何避免他们行为的短期化呢？一些建议就上海顺驰的现状和上海房地产市场的变化趋势，一个最基本的判断就是，开店应该暂停，以目前的体系能力和员工素质，这样疯狂的扩张，只能造成原本脆弱的体系被一次次稀释和运营成本的极巨膨涨。如果顺驰真要偏执的执行战略，扩大市场的占有率，就要相应做好亏损一年，甚至更长时间的准备，而不是计划在一、两个月内实现盈亏平衡，年底就取得巨额盈利。结语真正了解顺驰的人应该知道，顺驰置业的生存与发展其实并不依赖于它本身经营的好坏，它的成败实际上完全依托于顺驰开发的成败，否则以上海顺驰这样的亏损额度和趋势，根本不是任何一家中介企业所能承受的，以全国的盈利来弥补亏损也不行。所以置业的成功与失败和顺驰集团一样，也许仅仅只是由于一个很偶然的因素，如一块多米诺骨牌，如是否能在港成功上市。最后要对顺驰说的是，天涯何处无芳草，天下谁人不识君？顺驰，有必要将狂妄写在脸上吗？顺驰，祝你好运！

作者: draca 时间: 2006-6-2 16:16
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作者: kh3297 时间: 2006-6-8 13:12
帮别人打工都这样,除非自己做老板.

作者: chenjiaxi 时间: 2006-9-6 09:15
如果这样说，顺驰还有的发展吗？其实每个企业都存在这样或者那样的问题，只是，有好多事情，在中国现在的市场和发展来说，有的机制是没有办法改变的，也许每个企业并不象我们想象的那样、我们在课本上学习的那样，有的时候我们知道、觉得应该改变什么，但是我们力不从心，如果我们坐在管理层的话，我们也一样，希望企业好，但是从头的整顿去无法实现，一旦去做，可能损失的是整整一个企业……一个企业毕竟有它自己的优点，我们要学会他们的优点去发挥自己，如果只看到他的缺点，那么，除非我们是老板，不然我们除了失望就是生气了。

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