成立于1995年的Q公司，在经历1997至1999年的高速扩张后，于2000年初放缓了发展的脚步，因为总经理感受到高速扩张带来的两个头痛问题：一是高速扩张后带来的管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。二是企业的发展方向，经过几年的发展，企业已经发展壮大了，资金已经不再是制约公司发展的一个关键问题，但未来的投资领域在哪？特别是中国加入WTO后，将面临很多的投资机遇，发展决策成了决策难点和迫切解决的问题。
于是，总经理调整了公司的战略，决定2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，并且还专门找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：
愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。
使命：享受沟通的快乐
战略：
1、 整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化
2、 以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；
3、 以客户服务为中心，建立优质服务体系；
4、 建设高效的运作流程，使公司高效运作；
5、 实行全员质量管理；
6、 加强与外界的技术交流，提高技术研发能力，创造优质产品；
7、 以社会责任为已任，尽公司所能捐赠慈善事业和参加其它公益活动，树立公司良好形象。
战略目标（人力资源部分）：
1、 人员规划
2000年1980人 01年 2200人 02年2500人 03年 2800人
04年3000人
2、 人员素质结构比例
到2004年
博士1% 硕士 5% 本科 10% 大专 40% 中专（包括技校和高中） 30%
其它14%
3、 人员总体结构比例：
管理人员12% 技术人员20% 生产人员 50% 生产幕僚8% 其它10%
4、 员工培训：
管理干部全年不低于80小时
技术、管理职员全年不低于60小时
一般员工全年不低于30小时
5、 员工流失率不低于3%，不高于8%
6、 工资调整幅度：
结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。
问：假如Q公司聘请您作人力资源部经理，请依照公司的整体战略和目标设计人力资源部的战略及运作模式？
以人为本,是人力资源管理的根本,当机器无法全面代替人的时候,管理人便成为企业战略的突出问题.
我个人认为,根据企业的发展战略制定相应的人力资源政策,才是最好的招人之道.
过于制定一些数字方面的东西,是无用的.
个人愚见。
人力资源部战略最能也最需要体现公司战略。作为人力资源规划，应该以公司战略为主，根据公司实际情况、战略制定。
人力资源的战略目标，应该以体现公司战略为主。应该以公司战略结果为导向。
新手愚见，多多指教！
一个好的战略固然重要，因为它是核心；
但一个好战略的实施，也同样重要，这就需要各职能部门的辅助和支持。
个人观点！
一看这案例就是搞政治的人做的人力资源管理案例.虚假的东西太多,你企业需要什么都不清楚.可悲啊.博士/硕士/学士能吃,能喝,应该需要的是能力.博士能代表能力?
不太明白在人员总体结构比例（管理人员12% 技术人员20% 生产人员 50% 生产幕僚8% 其它10% ）中，那部分包括市场人员
想问一下各年的人员数量、学历结构等等是如何确定的？依据主要有哪些呢？
还有一点一直非常困惑，人力资源规划的内容主要包括哪些呢？是不是含盖人力资源工作的各个方面，还是简单的招聘指导？
哎~!理论知识与实际操作相差太大了~!
规划的目的是结合战略促进发展，要具备可操作性，必需的是预算!而且人力资源规划是不应该独立的，和销售通路拓展、企业目标大事件、是联动的。
有依有据的预算，才能保证执行力和本职能的成效。
我现在所在的公司，人事、后勤、资产、销售、市场拓展。。。。每一个领域都细分项目由各部门进行预算，然后根据经营目标逐级审核调整。虽然要做很多统计和表单，工作量很大，但适应一段时间后真是觉得工作方向很明确，哪些地方不合理需要采取措施一目了然。所以我认为一份建立在以往经营成果、经验的基础上，结合公司战略而制定的预算是更合理的规划。
期待高手解析。
说实话，做得太不具有操作性了。
另外，这个规划的战略实施部分怎么与前面的战略分析联系不紧密。并没有体现出公司的特色。
“完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键”的战略怎么没有体现到人力资源规划中。降低流失率，措施是什么？有没有相应的流程或方案支撑？仅有数据结论的结构的确太苍白了。
个人愚见。
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