总经理[新衣]
魔鬼头脑，天使心肠
圆融的行动
许多人认为下棋高手在弈棋时，所能够预先计算的步数，远超过一般人。但事实上，根据美国的一项研究显示，西洋棋的高手所能预先计算的步数，与一般人并没有多大的差别。他们与一般人在下棋时最大的不同，是这些高手的每一步棋都保持着“弹性”，也就是说不论对手的下一步棋怎么走，都
不至于使得自己走不出下一步棋。棋手在下了一步棋后，无法确知对手会如何回应，所以高手每一出招，都要给自己预留回旋的空间。惟有当自己相当确定对手的回想途径时，高手才会下一步没有“弹性”的棋，以取得胜利。
而一个优秀的管理者，就好比一位棋林高手，在面对无法预知的未来时，所采取的行动必须有相当的弹性，才足以应付各种可能的状况，而也只有在很有把握的情况下，才可以采取“破釜沉舟”、没有转圜余地的行动。哈佛管理学院教授艾克士(Robert G.Eccles)及拿瑞尔(Nitin Nohria)将这种保持弹性、立于不败之地的行动方式，称之为“圆融的行动”(robust
action)。
“圆融的行动”这个观念与品质管理所说的稳健(robustness)相通。品管强调产品要通过稳健测试，希望产品在各种不同的条件下，都能维持其品质。例如，汽车可以在不同的气候条件或路况下，维持一定的操作水准，就是符合稳健测试。圆融的行动，则要求企业能面对各种不同经营环境的挑战。
企业没有万无一失的计划
采取圆融行动的方式，在瞬息万变的现代社会，其重要性不容忽视。因为企业面临多变的经营环境，行动之前，势不可能拟定万无一失的完备计划，以为行动的依据；再者，管理者若要坚持先有完备的计划，才敢有所行动的话，他永远也不可能做成任何事情。这就好像鹿桥在《人子·幽谷》的寓言：有一株小草将要舒展开放一生仅有一次的小花时，因为受到周遭其他许许多多小草的祝福与期待，一意想要开出一朵最理想颜色的花，以至于错过了开花期，还没有开花就枯萎了。
企业绝不能像那株小草一般，为了开出一朵最理想的花，而错失行动的时机。事实上，绝大部分的企业行动，与原先的计划都会有或多或少的出入，甚至于“先有行动，才有计划”的现象，在企业界也不少见。因此，企业计划的完备与否，不是一项行动方案成败的关键，执行计划时的行动是否“圆融”，才是该方案能否达到预期成果的根本因素。
培养员工临事应变的智慧与能力
更具体地说，执行计划时要保持圆融的态度，是指决策者要视各种实际的情况，做机动的调整，而不是硬要守着原先订好的计划照本宣科。目前许多企业决策的方式，很强调员工事先要做周延的计划，而比较忽视员工临事应变的智慧与判断力，这当然与后者比较不容易培养与评估有关。企业若要加强员工的判断力与圆融的行动能力，则必须扩大员工授权的范围，使员工有培养判断力的机会。如此，企业才能具有圆融的行动能力。
得体的决策
史丹福大学讲座教授玛曲(James G. March)被公认为是过去五十年来，在组织决策研究领域中，最有贡献的学者之一。他在一九九四年的一本新作，《决策要义》(A Primer on Decision Making)阐述决策的两种观点，十分深入又饶富新意，我想在此略加介绍。
当我们做决策时，通常有两个重要的考虑，一个是考虑可能的后果，另一个则是考虑决策者在当时的情况下，做这样的决策是否得体。玛曲称前者为“后果的逻辑”，后者为“得体的逻辑”。
举例来说，一个有夫之妇在面对外遇的可能时，她马上直接所考虑的问题是：“我身为人妻，不应该做这种事。”于是，克制自己而拒绝了外遇，这就是基于“得体的逻辑”的决策。但是，她也可能想：“我若是有外遇，会不会被老公逮到，逮到的后果是什么?”经过她的算计之后，认为老公发现的几率很低或是被发现也不会怎么样，于是发生了外遇，这种决策就是“后果的逻辑”的思考。
讲求后果的决策逻辑
如果由“后果的逻辑”的观点出发，决策者应该了解自己的目标，收集资讯，寻找各种行动方案，并计算各方案的可能后果，然后根据自己的偏好，做出“理性”的决定。目前管理学界以及坊间所售管理相关书籍，凡是论及决策理论的，可以说都是植基于“后果的逻辑”的观点。例如说，在“后果的逻辑”下，企业若决定扩大生产规模，应该列出各种扩大生产
的可能方案，评估各方案成本与效益，然后选择最佳方案。
讲求得体的决策逻辑
在“得体的逻辑”下，决策是一个遵守既定的规则与程序的过程。决策者在决策时，必须考虑三个基本问题。第一，所面对的决策环境、情境与问题是什么?第二，自我认同问题，也就是自我或企业的定位问题。第三，究竟有哪些规范或规则必须遵守。由于第一以及第三个问题比较容易理解，在本文中，我仅就第二个问题提出说明。（未完待续）
文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 aibbjso
说的好
待续ing
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