国资考核体系2010年建立完善 中经网(www.cei.gov.cn) 2004-12-22 13:18
日前，国资委正在探索以出资人的身份建立中央企业业绩考核制度，力争到２０１０年建立完善的国有资产经营业绩考核体系。
近日，国资委已分批与１８７户中央企业负责人签定了２００４年度经营业绩责任书，中央负责人经营业绩考核工作已全面展开。
据统计，１９９８年到２００３年，中国国有及国有控股工业企业户数从６．５万户减少到３．７万户，总资产由７．５万亿元增加到９．５万亿元，资产负债率由６４．３％下降到５９．３％，实现利润从５２５亿元人民币增加到３７８４亿元。
然而，经营效率低下仍然是国有资产和国有企业的突出问题。２００３年，中央企业平均净资产收益率为５％；平均总资产报酬率为５％；亏损企业面达到１０％．
在此次中国国企改制与产权交易高峰论坛上，国资委业绩考核局局长李寿生说，造成国有企业经营效率低下的一个重要原因就是出资人不到位，国有资产经营的约束和激励机制没有真正建立起来，国有企业负责人的经营责任没有真正落实．企业负责人普遍存在“任命没有任期，任期没有目标，目标缺乏考核，考核与奖惩不挂钩”等问题。也就是说，经营责任不落实。如果不能从制度上真正建立起约束和激励相对称的严约束、强激励的机制，国有企业和国有资产效率低下的问题，就不可能从根本上加以解决。
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在“中国国企改制与产权交易高峰论坛”（国务院发展研究中心企业所和国务院国资委研究中心主办）上国资委业绩考核局局长李寿生的讲话原稿。
国企业绩考核的基本内容和基本框架
李寿生：大家好！我用１０分钟时间介绍四个方面的问题：第一个方面的问题建立业绩考核的紧迫性；第二建立科学的国有资产经营业绩考核制度的艰巨性和创新性；第三就是介绍中央企业业绩考核制度的主要内容；第四就是业绩考核制度今后考核和改进的方向。
首先讲建立业绩考核制度的紧迫性。
改革开放规模以上的企业２００３年增长１９．３万户，国有资产的总量增长了１６．７万亿，资产负债率下降也很大。企业数量增加，国有企业的户数１９９８年６．５万，０３年是６．７万，但是总量增加了两亿，资产负债率也下降很了很多。盈利水平在改革开放中也不断提高，９８年到２００３年规模以上实现利润由１４５８亿增加了８５２００亿，这个增长速度大家高于销售收入的增长和资产的增长。说明资产盈利的质量也其中国有和国有控股企业实现利润从５２５亿增长３７８４亿，平均每年增８４％，亏损企业的户数也在减少，９８年亏损是４．８万户，０３年到３．７万户。国有和国有控股企业由２．６万户减少到了１．３万户，正好是＿半。在改革开放以来，国有和国有控股企业发展的速度、资产的增长和效益都有很大提高。但是我们还应该看到，进入市场经济以来，国有和国有企业还有很多不适应市场经济要求的方面。其中最主要的一点就是资产经营效率不高，盈利水平也不高。
我有三个数据，给大家介绍﹁下，资产盈利水平还很低，２００３年中央企业平均净资产收益率只有５％，总资产报酬率也是５％．２００２年净资产收益率只有３．２％，很低的。整个资产经营质量和效率也达不到市场经济的要求，这是面临一个突出的问题。还有一个就是５００强，０３年我们中国进入世界五百强的企业一共是１５家，和国外发达国家相比，我们的差距仍然很大，特别是规模普遍偏小。
中国石油天然气公司营业收入是４７５２．９亿，资产是８０８０多亿。但是他们的营业收入和资产规模仅相当于美幅石油公司的２．３％．
一汽的营业收入和资产总量相当于美国通用汽车公司的３７．３７％和２．４％．
移动的收入和资产只相当于日本电报电话公司营业收入的２１．１％和２６．６％．
所以中国进入世界五百强的企业和发达国家相比差距仍然很大。
把中国的五百强和世界的五百强做了一个比较，０３年的数据中国企业五百强和世界五百强相比，平均人均营业收入只是世界五百强的１６．２３％，人均利润是世界５００强的１６．６％，人均资产只是世界五百强的１２．４６％．中国企业五百强平均利润水平只是世界五百强的５．２２％．就是说我们现在进入市场经济以后，国有企业最突出的矛盾就是经营的效率还远远适应不了市场经济的要求。为什么国有企业经营效率不高？大家可以从不同的方面提出很多不同的原因，但是不断从哪个角度分析，就是经营的责任没有完全落实。不论国有企业还是地方国有企业，普遍存在任命没有任期，任期没有目标，目标没有考核，考核和奖惩不挂钩，一句话，国有企业经营的责任还没有完全落实。
去年国资委和联合国经法组织举行了一个高层论坛，这个论坛上一个事务所的首席执行官讲了一段很精彩的话。
他讲，加强国有资产经营责任制，建立科学的经营业绩考核制度，比资产负债表更为重要。
我参加了这个会，听了这个话很感动。这个话应该是考核局局长讲的话，而不应该是会计事务所首席执行官讲的话。他讲了经营责任制业绩考核比资产负债表还重要。他说我审计很多失败的企业，他们都有资产负债表，恰恰没有资产经营责任制度。他说国有企业很重要的一点就是资产经营责任不落实，建立这个经营责任制是当前一个很迫切的任务。
我讲的第一个问题就是建立这项制度的重要性和紧迫性。进入市场经济以后，国有企业最重要的差距就是经营责任不落实，经营效率适应不了市场经济的要求。
第三介绍业绩考核的基本内容和基本框架。
国资委正式办法的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》共分为五章３７条，
第一我章是总则，五条，地章是年度经营业绩考核７条，第三章是任期经营业绩考核，７条。第四就是奖惩，第五章是负责，主要明确了一下问题，主要是四个问题：
首先是关于考核对象。
这是对团队的考核，和个人考核是不一样的，对中央企业的考核是考核企业负责人团队，考核整体业绩，因为对个人的考核包括继个人的作风都可能成为考核的目标。
这个考核对象主要是考核中央企业的负责人，负责人既包括国有独资企业的总经理、副总经理、最高会计师和负责人。也包括国有独资公司的董事长、副董事长、董事，还包括国有控股公司的产权代表，参与公司的产权代表都纳入考核范围。
中央的国有企业还有党的系统，既然作为整体考核，除了考核行政的负责人之外，对党的系统干部，也纳入了考核，因为这是整体，这是中国的特色，必须纳入考核。
按照公司法的规定，和国有企业产权和国务院办法的企业国有资产经营管理暂行条例的规定，将来考核主要是产权代表，按照公司法的规定，国资委将来主要考核董事会，将来企业规范法人治理结构之后只考核董事会，由董事会考核经理层。现在国有企业法人治理结构还不规范，现在我们既考核董事会同时也考核经营班子。随着改革进程的推进，法人治理结构的完成，将来的考核会只考核董事会的成绩。目前的考核是考核整个团队，整个班子。关于考核谁的问题。
考核什么？这是难度最大的。
因为中央企业面临着不同的行业，不同的基础，不同的地区，怎么考核？难度很大。
根据这个现状，从出资人的角度，考核指标两大类，一个是基本指标，第二就是分类指标。基础指标主要考核出资人关心的，分类是行业特点的差异指标。照顾企业的方方面面的差距，指标分了两大类，在指标的总体设计上，我们既要体现基本指标和分类指标相结合，年度指标和任期指标相衔接，又体现两类指标相联系，但是又不重复。一个指标年度考核，任期也考核，这有联系，但是又不重复。
从出资人的角度，基本指标的选择考虑四个原则：
一个是经营利润最大化；
第二就是经营效率最优化原则；
第三解决可持续发展的原则；
第四就是资产保值增值原则。
经营利润最大化是效果的指标，效率优化是效率的指标，可持续发展是成长性指标，资产保值增值是出资人最关心的指标。四个原则我们选择了四个指标，两个放在年度，两个放在企业，年度的基本指标，选择了经营效益和资产经营效力，指标选了年度利润总额，选了一个净资产收益率两个。虽然都交了一百粮食，但是在一亩地打下来还是在五亩地打下来效果是不一样的，所以我们选了两个目标。
任期的基本指标选了国有资产保值增值率，一个是可持续发展能力，具体选择一个是国有资产保值增值率，一个是三年主营平均业务增长率。从出资人和经营者相结合的角度，对分类指标的结合也考虑了四个原则，一个是兼顾行业和企业特点，一个是鼓励创新的原则，一个是规范可量化的原则。个性指标既定要求反应个性，都是又不能不可规范。我们尽可能选用财务指标，尽可能少的选用统计指标，让它可考核、可量化、可规范。
分类指标的选择，在充分听取企业意见的基础上，又分了九大类：我们按照工业、竣工、电力、电气、贸易、交通、建筑、科研和其他，又进行了九类分类。每类分类根根据不同的行业选择不同的指标。比如对工业，我们选择了三个分类指标，一个是成本费用总额占主营业务的比重，选择了成本指标，第二选择了流动资产周转率，这两个都是财务指标。第三就是选择了主要产品产量的指标。有的企业提出来，企业的特性，行业特点，不断在什么地方，我们都要说一下我们的产量，因为产量的指标反应我们的经营规模。一个石油石化企业，走到世界各地，见到石油石化的企业，都会说石油的产量是多少，炼油能力是多大，这反应的是企业规模。比如黄金企业，走到世界各地，见了同行，我们会说黄金的产量是多少，这反应了企业的规模。我们听了大家的意见，也选择了一个产量指标。不同的行业选择不同的指标。军工选了军品的计划完成。军品计划是砍头计划，杀脑袋计划，不管成本多高，计划必须完成。这是军工行业的特点。但是不计成本，在计划经济条件下可以不计成本，但在市场经济条件下，不管什么企业，成本必须考核。所以我们给它又加了第二个指标，就是成本费用总额占主营业务的比重。有时候选这个指标很难，哪方面好希望考核哪个指标，哪方面不好希望不考核哪个指标，在考核指标上恰恰反，我们是缺什么就考哪个，比如有１００个壶，有９９个是开的，就有一个是不开的，我们就考核那个不开的。我去英国考察的时候，他们说考核要下级服从上级，不能上级服从下级，否则达不到考核的目标。既听取企业的意见，又不能完全随和企业。我们考核个性指标，照顾企业的特点，但是还要促进企业管理水平的提高。我们的指标设定了个性基本指标和个性指标，这两大类。
这是关于考核什么。怎么考核？我们设计了打分的办法进行考核。每项指标都设计了，尽管有两个基本指标，三个个性指标，但是签定合同的时候，每个考核的合同都不超过四个指标，主要抓关键的绩效考核。打分的办法采取百分制打分办法。比如净资产收益率，给了４０％的选择，利润是３０％，两项分类指标是１５％，都有权利。
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打分的办法是采取自己和自己比的办法。在考核起步阶段，我们曾经设计行业平均值，难度很大，第一很难找一个行业，至少我们现在工作中找不到。刚才讲了，宝钢和鞍钢就反应不同的意见，石油，在石油行业工作很长时间，在石油行业找一个平均值也很难，石油是三大家，中国石油集团公司产业结构不一样，主要是搞颤悠的勘探开发，石油石化占很大，石化是下游的石油加工量很大。中海油更特殊，成立的时候国家规定只能在海上不能上陆地地这样的话有不同的结构，找一个行业平均值非常困难。在这种情况下没有找行业平均值，采取自己和自己比的办法。类似企业跳高比赛，现在跳１．１米的时候我从１．１的时候来考核你。你会跳１．６５，我就从１．６５恩来考核。刚开始考核的起步阶段自己和自己比。另外根据企业的大小不同，经营难度不同，我们设定了经营难度系数。六个因素，资产总额、净资产、平均人数、退休人数，设定了六个方程，使每个企业都能在这个曲线上找到自己。这个也是国际惯例。但是设计了经营难度系数，我又没有给太大的权中取了１—１．１５的系数，这个数大了就给了大家很大的投机心理。给了经营难度系数但是没有给太大的权利，设定这个指标主要是想给企业规模大经营效果好的企业给一些帮助。经过我们测算下来这个系数还不错。
第四就是各项指标都设定了加减标准。了这个指标我们进行加分，如果没有超过我们减分。我们在制度设计上，给了２０％的封顶设计，最多加分是２０分，最多减分也是２０分，最高和低限都是２０分，为了避免企业使自己加分空间很大，讨价还价有很大的余地。进行讨论的时候没有这条也加了这条，这条很重要。正常分是１００分，将来考核区间最高是１３８，最低是８０分。将来考核的结果并不是以分数的形式出现。分了五级，原则是想分五类。将来一类企业二类企业…后来讨论的时候，比较累。不少人是从文化大革命过来的的，会比较紧张。年初会看到中央的企业考核会出现五级结果。
这是关于考核怎么打分的问题。第四就是关于考核和奖惩怎么挂钩，这也是大家很关心的。制度设计中，年度考核的结果是和绩效年薪挂钩的。任期考核的结果是和任免和中长期激励挂钩，这是制度设计安排的。完成了年度计划，可以达到Ｃ级，超过了还可以到Ｂ级Ａ级别。现在中央企业负责人薪酬设计是三个部分：第一就是基薪和绩效没有联系；第二就是绩效年薪和考核有关系，根据考核结果拿年薪；第三就是中长期激励。在设计上，对上市公司可以奖励期权和股权，非上市公司可以补偿养老保险。现在中长期奖励还没有执行。完成了考核计划可以拿到一倍的基金，如果完成的还好，到了Ｂ级的点，可以拿到１．５倍的基金。如果没有完成计划可以拿９到１的基金，如果是零一点基金就没有。根据考核的结果，我们大概想取一个比较偏右的数，每年考核的结果到Ａ级的可以到１０％，到Ｂ级的是４０％．Ｃ级的可以到３０％，Ｄ级是１０％，Ｅ级是５％．明年考核结果怎么兑现？今年是考核的第一年，对今年的考核结果要认真的兑现，所以明年的考核结果大家都很关注。考核结果什么时候出来？等到今年财务年报结算出来以后。很多人讲，考核结果怎么保证真实性。我们制度设计了，年度财务报表要经过终结机构，然后我们审核，审核的结果交给考核局，我们考核局根据审计过的结果进行考核结果的评定。我们的结果交给分配局，由他们进行奖励。现在这个办法离中央十大大提出的要求很有很大的差距，至少还有指标体系、方法体系、组织体系等等。我们现在考核的办法是从现在企业的现状出发，采取目标管理的方法进行，考虑到很多企业的特点，国际上采用的办法“一对一”的办法，我们觉得是一个很好的方法。我们到新加坡考核，新加坡有一个大企业也是国有资产经营的管理机构，是代表新加坡政府例行进行管理。对企业的考核采取一对一的考核方法，考核的实践非常成功。到英国进行考察，英国大的集团对企业内部的考核是和战略管理结合的很紧。采取平衡积分卡的方法进行考核，对企业内部怎么把考核工作和战略管理结合起来，推行平衡积分卡的方法，我们也在考虑。下步在实践的基础上，不断按照国际上好的办法，来完善我们的考核办法，使我们的办法和中国企业更好的结合，初步形成具有中国特色的考核体系。我介绍就到这里，谢谢大家。
来源：新华社
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