这样说可能不太合时宜，毕竟大多数企业在寻求咨询服务的时候，就是奔着咨询公司的“高屋建瓴”去的。
咨询公司一般有三高：
高人，比如一些咨询公司的合伙人在咨询行业浸淫多年，有经典之作，已经在全国范围内建立起相当的知名度，这是吸引客户的重要因素。
高招，比如很多公司以西方管理思想的布道者示人，对时髦的追逐是很多企业不可避免的弱点，这也能吸引不少企业的眼球。
高知名度的客户，比如一不小心做了某个行业内非常有名的企业，其他的企业本着“最少我也能知道**公司的经验”的想法，往往会下单给这样的公司。
然而不幸的是，对于绝大多数的中小咨询公司而言，很难有高人，高人哪会甘心在小公司里折腾；也很难有高知名度的客户，虽然可以因为卖一盒饭给IBM就在简介上标榜自己为“IBM的能量供应商”，但这毕竟很容易被客户识破，反而落得偷鸡不成的下场；唯一能够做的，就是号称咱也掌握着先进的工具，BSC？很简单，素质模型？没问题。
当咨询公司被冠以“先进”、“科学”之名，在客户虔诚的眼神中开始了神圣的咨询工作之后，失败已经被埋下了伏笔。
“高屋建瓴”、甩几个让客户摸不着头脑的模型，在谈客户的时候往往是有效的，也是必要的，但是在具体操作的时候如果还是以此为指导原则的话，往往会出大漏子。对于中小型企业而言，尤其如此。
这里举两个例子。前不久帮一家国有体制下的房地产公司做是薪酬体系设计的咨询。业内的朋友都清楚，像这样的公司薪酬方面往往有明显的资历、职务导向等等的问题？
怎么办？岗位评估，建立以岗位为基础的薪酬体系；设立薪酬区间，逐步实现同为部门经理但薪酬可能会拉开差距……？
调研中发现，这是一个以人情、觉悟和义气作为基础来维系的典型的中国式企业，公司的规模和未来的发展思路都决定了它在未来一段时间里，都不会改变公司运行的基础；企业还没有以岗位而非人员来安排工作的迫切要求；部门经理收入相同被视为天经地义，没有人提出变革的需求；组织处于稳定状态，少量的人员招聘，也基本采取补丁式的薪酬政策……
变还是不变？犹豫了很久，最终还是把设计的焦点放在了外部公平上，并没有对内部进行调整，这也是他们当初聘请外部咨询公司的动因。考虑到规范设计可能带来的巨大副面效果，以及他们对规范设计的需求强度，最终还是选择了回避。
评价咨询方案的好坏，一个非常重要的因素是变革的可实施度。如果一个方案看起来很美，但是由于缺乏关键的资源而不能得到实施，那这样的方案肯定是坏的。
这是一家从行政体系转制而来的企业，转制之前，企业主要由技术部门构成，各部门在管理上“自给自足”，转制之后，管理支持部门除财务部外，只有一个“综合部”，负责一般意义上的总经理办公室、行政部、人力资源部等各项工作。
由于在诊断过程中发现人力资源管理职能分散，且很多高层对于人力资源管理职能的统一并没有正确的认识，老总对于人力资源管理也非常重视，所以从一系列理由来看，应当单独设立人力资源部。
但从实际情况来看，如果设立人力资源部，肯定要从外部招聘经理，综合部负责人深得老总信任，承担此项工作比较让老总放心，老总对于职能管理工作更喜欢直管或安排信任的人来做。从这些问题出发，最终我们还是没有建议单独设立人力资源部。虽然将人力资源管理职能与诸多繁杂工作放在一起有些不太“雅观”，但从实际操作角度，这样的安排也许是最合理的。
变革的成功依赖于各种因素，一套科学合理的方案，有时只是其中的一小部分。做了这么长时间，一个深刻的感觉是，对于中小企业而言，最关键的还是人，如果没有合适的人员，再合理的方案，最终也会打水漂。
所以就回到标题，在帮助中小企业提供咨询服务的过程中，不妨从理论的高处走下来，从企业实际操作的角度来设计方案，多一些折衷，这样做虽然看起来“俗”了很多，但是往往能够为客户带来真正的效果，也能够得到客户的认同。
我同意你的观点。
根据不同公司的情况进行不同的运作，我的经验是看老总的意思如何。
咨询——以人为本
可能这也是没办法的办法吧。
近日以位前辈（比我早来几年的老员工）形象的比喻老总……“叶公好龙”。有时候老总们真是熟读鲁迅先生的文章，真心去追求“扬弃”了－有选择的“拿来主义”。他们希望通过预算控制开支，却又不肯方式财务审批的权限……预算执行难题；他们希望通过培训提升员工劳动效率，却又担心影响正常工作或长了本事走人……用自己人、亲信；希望通过薪酬体系控制薪酬规模，却又担心自己的钱花的冤枉……扭曲薪酬设计之处的系统性。。。。。。
最近一直在思考这个问题。在项目开展过程中，我经常类似木人兄那样的想法。但是这种想法经常跟项目经理的想法不一致。项目经理看问题比较大气，喜欢碰一些比较难解决的问题（也就是变革比较难的），也为这些问题付出了大量的精力与时间，经常效果也不错。例如拿木人兄所说的是否设立人力资源部的例子来说，如果我的项目经理面对这个问题，那么她估计就建议要设立，她会认为这样对企业长期发展有好处，就会充分利用她的沟通能力对客户进行洗脑，往往也能够说服客户。这就让我困惑，怀疑自己是否面对这些问题时候，是否过于保守？对咨询顾问是否应该在一定程度上超越企业目前实际困难，提出一些比较前瞻性才能体现咨询的价值感到困惑的！
呵呵，同意老兄的看法
我也在南京，有空向你请教一下，
“咨询顾问是否应该在一定程度上超越企业目前实际困难，提出一些比较前瞻性。”
我觉得企业家对企业的前瞻性看法比咨询顾问要灵敏。如果企业家有自己的想法，咨询顾问更多的是去验证或否定。如果企业家没有自己的想法，那很麻烦。没有一个强势的统一的高层，变革是肯定做不下去的，不说肯定，90％以上吧。有些企业就是注定要死的，不是咨询方案本身的问题，你的最好的方案就是告诉他如何退出或清算。当然，做咨询的似乎注定不能说我没法治你的病，给他开个安乐死的方子。
咨询顾问的价值不一定是在于其方案，可以作为一种外部力量对变革的推进。
“咨询顾问的价值不一定是在于其方案，可以作为一种外部力量对变革的推进。”非常好。
顶!!!!
理论与实际之间是实务，咨询应该根据企业的情况制定高于实际以差别于理论的实务性建议
木人兄的经验非常可贵，我同意木人兄的看法，也借此谈谈自己的观点：
对于一个企业来说，咨询方案的设计应该以“适合度”来衡量，最好的未必是最适合的，只有最适合的才是企业真正需要的。
我咨询过的一个单位，和木人兄的这个案例非常相似，是国有体制下的事业性单位向企业化转型。但是该单位一把手的变革意识非常强，单位员工的整体素质也较高。因此，我在这个项目中，大胆的引入了对与该单位来说是非常前卫的理念。实施前期，阻力之大，可想而知。但是由于一把手的支持，我们又加大了培训与沟通的力度，同时在实施辅导上下了较大的功夫。在改变原有运作模式的同时，考虑了员工的实际利益和工作强度，当然个别地方也作了适当的让步，为客户出具了当前情况下的运作方案和建议在条件成熟时实施的第二套方案。在我们的项目结束时，已经让客户从市场和成本、员工提成等方面看到了变革的效果。因此，最初的阻力在此时也转变了看法。
所以我认为：咨询方案的设计要因企业而异，不能单纯以是否具有前瞻性或者是否根据客户的当前困难设计当前实用的方案来衡量咨询公司的水平。客户有时候并不能够很好的把握自己的需求，并不清楚自己应该如何运作才能够走向设定的目标。咨询，不仅仅是要帮助解决客户的当前问题，还要引导客户走向更高层面，帮助客户接受新理念，指导客户提升企业竞争力。
“变革的成功依赖于各种因素，一套科学合理的方案，有时只是其中的一小部分。”完全同意，尤其是对于中小型企业，手把手的教也是常见的事。中小企业要的是解决问题，取得成效。但是作为顾问公司来说，我认为，却应该比企业站的要高，看的要远才行。按理说“授之以渔”比“授之以鱼”对于企业来说帮助要大得多。但是对中小型企业，单纯的“授之以渔”却往往无法实现。因此，我在进行中小企业的咨询时，往往是采用“渔鱼并授”的做法。使其感到咨询确实是有较高的价值的。
缺乏理论指导的咨询是苍白无力的。但是咨询师也应该清楚的认识到：在咨询的实施过程中，理论起的是指导的作用。再好的理论也要落到实处才行，也要转换成具有实操性的方案，也要能够具体运作，同时也要为企业认同认可，为大多数员工接受。咨询的过程不能够排除员工。没有员工的支持，咨询的成果是很难持续下去的。顶！一切从实际出发！一切提倡持续渐变！而不是突变！
咨询就是要为客户创造价值，当然要制定能够符合企业发展的可操作性强、能够执行并最终能够产生效益的方案。
看来几位兄台都是这行的老前辈了，偶一直希望进入这一行业，可是至少到现在还没机会，小弟现在是土地和房产估价师，做评估工作，以前大学学的是人力资源，可惜好久没动了，几位兄台可否给我指点一二，如果我现在进咨询行业，或者说是开一个咨询公司，如何？
谢谢几位不吝赐教！
唉。。。这个问题吧。。。
分步实施吧。。。
看项目的预算。。。
咨询的价值在于解决顾客所提出问题背后深层次的问题,而不仅仅是人云亦云,当顾客现有的运营模式及组织设计明显不符合企业发展战略的要求,作为咨询顾问必须提出前瞻性的看法和建议,最关键的是合理建议的采纳与实施,每个公司都有自己的文化特征,路径依赖是必然的,而顾问要做的是改变它,方式只有沟通,尤其是高级经理层,然后是中层,主要是理念的改变,而且这一过程是evolution的,决不应该是revolution的,尤其是中国传统的企业.
方案的前瞻性和实际可操作性对咨询而言往往是个两难的问题。也许成功与不成功的解决方案，就是在于把握好了这个度。
我的理解是
这个问题不是做的俗不俗的问题.而是要客户按照顾问心中的蓝图走,还是顾问揣摩客户的心理,然后行事的问题.
可是不管怎么样,最后只有客户认为效果好,-不管是按照什么样子的方法变革,变革的最终结果是怎么样-客户才会给钱.
所以,一般情况下只能是顾问提出BEST PRACTICE的建议和方案,具体实施的时候要看客户的情况而调整.这或许就是为什么众多的咨询公司只做ADVISOR的原因.
支持！
我现在在一家新开的咨询公司上班，因为是新开的，所以干的工作很多都是些杂活和文员的工作，我们公司是搞验房的．
希望ＬＺ能给我的提点，让我在公司里应该多注意哪些方面，才能尽快的提高自己．谢谢．
难啊，要让企业高层完全信任外部公司都是比较困难的事情
“咨询顾问是否应该在一定程度上超越企业目前实际困难，提出一些比较前瞻性。”
我觉得企业家对企业的前瞻性看法比咨询顾问要灵敏。如果企业家有自己的想法，咨询顾问更多的是去验证或否定。如果企业家没有自己的想法，那很麻烦。没有一个强势的统一的高层，变革是肯定做不下去的，不说肯定，90％以上吧。有些企业就是注定要死的，不是咨询方案本身的问题，你的最好的方案就是告诉他如何退出或清算。当然，做咨询的似乎注定不能说我没法治你的病，给他开个安乐死的方子。
咨询顾问的价值不一定是在于其方案，可以作为一种外部力量对变革的推进。
说不定我们老板就是冲着这个外部力量的作用，拼命的找咨询公司的。
赞成，咨询要落到实处。
因为卖一盒饭给IBM就在简介上标榜自己为“IBM的能量供应商”
木大侠，我原话是这么说的：比如，你曾卖给IBM某人一个盒饭，你要说：本人曾是IBM在中国的人体能量提供商。
有兴趣的朋友可以看看一个陈年老贴http://www.21manager.com/dispbbs.asp?boardid=147&replyid=64976&id=11924&page=1&skin=0&Star=1
哈哈，我现在又有话说了。本人的理论曾被全球华语第一管理论坛－栖息谷的第一专家木人大侠引用作为其文章的主要理论支持部分。多好，捧你也捧了自己。
开个玩笑啦。
2年多没来栖息谷了，今天回来一看，感触颇多，感触颇多。
抓紧时间学习一下最近的帖子，看看有什么新精神，然后向各位汇报。
偶也说几句吧：做咨询是一件和人打交道的事情，而且和人交往又是世界上最难的事情，企业有病了才会去找医生，很大程度上是希望借助外部与专业的力量去推动公司的进化，正如破茧成蛾，这个过程是痛苦的，我想企业高层对于改革阻力不大，但人就要考虑到可行性。
站在更高的层面去逐步变革，分阶段实施，同时考虑与企业建立长期合作关系未尝不可。
同感
评估咨询绩效最好的就是客户通过方案的执行后，是否有了改进。
支持 其实我作项目到现在 一直在考虑客户需要的是什么 到底是你的方案还是什么东西。真正能够解决客户的问题才是正道，你可以为了显示你的才干 发觉这样那样的问题，但是开始真正处理问题的时候一定要从小处着手 这样才能便于问题的解决 那些时不时就谈战略 谈体系的“专家” 我觉得够呛
写的真的很现实，不过现在的公司有的时候就是那么盲目，就是希望打闷棍的样子
我只是因为对管理咨询感兴趣才来到这里，自己始终认为给别人公司出的方子人家暂时不理解是正常现象
因为良药苦口，不过真正的转变好了才是目的
能和大家这么多高人学习很是高兴
木人在和企业打交道的过程中遇到的问题，我在工作中都遇到类似的问题，
“咨询顾问的价值不一定是在于其方案，可以作为一种外部力量对变革的推进。”
我同意这句话，而且在做顾问的过程中，也是这样在努力的。
对企业的老总要加上一些心理咨询的工具，让老总们心灵成长起来。
我觉得俗也不错吗，至少我们的国情和企业情况就是这样的，想让它快点雅起来也不现实。西方国家的变革是经过了几百年，而中国只用了几十年，这已经算是不错了。给我们的企业一些时间吧，相信管理层经过几次换血就会有所改变了
对于选择前瞻性方案还是根据客户的实际情况来制定方案的问题，难点在于现实本身就是缺乏标准答案的，如果你具有足够强的沟通能力能够说服客户接受你的前瞻性方案，并能够组织足够的资源执行，也未尝是不可行的。
在做咨询的过程中，有时候感觉到方案并无绝对的好坏，关键是看能够执行到什么程度，所以楼主所说的“俗”还是不俗的问题其实影射出咨询顾问的能力。
另外，随着做咨询时间越来越长，逐渐感觉管理咨询其实没有任何神秘的光环，咨询顾问其实也不过是在社会分工日益细致的社会背景下的“新生民工”。
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