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标题: 造成文化差异的五个纬度 [打印本页]

作者: 仁达方略2014 时间: 2014-8-6 15:22
标题: 造成文化差异的五个纬度
文/仁达方略管理咨询公司文化事业部

文化差异与文化冲突是经济全球化下企业发展中不可避免的一个问题。文化差异是指不同国家、民族间文化的差别，包括价值观、传统文化、宗教信仰、语言、思维方式、行为准则、习惯等方面;文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指企业在跨国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。实际上，跨国企业在文化整合上面临的不仅仅是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。

在跨文化企业中，不同民族文化背景的员工不可避免地会产生文化误解与冲突。为了解决民族文化差异带来的问题，许多学者已经研究了这项课题，其中最引人关注的是荷兰科学家霍夫斯塔德通过大量的数据分析和研究发现，造成文化差异的深层因素包括五个方面：①个人主义与集体主义，②权力距离，③回避不确定性，④男子气概—女性气质，⑤短期目标与长期目标。

1. 个人主义与集体主义

个人主义社会指人与人之间的关系较为淡薄的社会，人们只顾及他 / 她自己及其直系家属。而在集体主义社会，人们一出生就结合在强大而紧密的集团之中，这种集团为他们提供终生的保护，而他们反过来也毫无疑问地忠诚于自己的集团。个人主义和集体主义这一范畴与下列各项“工作目标”的重要程度密切相关。

归入“个人主义”选择标准的有：

个人时间——选择一项能给你留出足够时间去安排个人或家庭生活的工作;

自由——有相当多的自由，可按自己的意愿去找工作;

竞争——选择富有挑战性的、可以在工作中获得个人成就感的工作。归入“集体主义”选择标准的有：

培训——有培训机会(提高技术或学习新技术的机会);

物质条件——有较好的、有益身心健康的工作条件(通风、光线充足、工作空间宽敞等)：

学以致用——在工作中充分利用和发挥所学技能。

处于个人主义文化中的员工往往希望按照自己的兴趣行事，工作应该按照员工意愿与雇主利益相一致的方法加以组织。员工们被看作“经济人”，或作为经济与心理需求相结合的人。在集体主义文化中，雇主绝不会把员工作为单独的个人，而是把他作为从属于某一内集团的人来雇佣，员工将会按照这个内集团的利益行事。个人主义社会的管理是管理个人，平常下属可以单独加以调动。如果发放奖金或给予鼓励，就应该根据每个人的工作表现。集体主义社会的管理是管理一个个的集体，人们所处的情况不同，在实际感情上同工作集体保持一致的程度也会有所不同。

个人主义文化中无一例外地建立了管理技术和训练计划，培训第一线管理者的标准内容是如何进行“工作评价谈话”，即定期对下属的表现进行总结回顾，这可以作为目标管理的一部分。在集体主义社会中，公开地同下属讨论其个人表现，可能同团队和睦的准则相抵触，下属会感到有失面子，因而难以接受，往往通过比较微妙而又间接的方式交换个人意见。

2. 权力距离

权力距离是一个国家的组织和机构中，权力较小的人期望和接受权力分布不平等的程度。在企业管理中，通过权力距离可以分析组织成员对权威的态度和感觉，相应地可以判断组织结构是倾向于集权还是倾向于分权、管理风格如何、组织结构是否扁平化，等等。

以企业为例，在权力差距大的情况下，上下级认为彼此之间天生就不平等。在组织结构设计中，尽可能地把权力集中到少数人的手里，下属应该按上级的要求办事。还有很多监督人员被安排在高层人物当中，他们互相报告。从工资制度可以看出，上下级的收入差距很大;工人的教育程度相对较低，干体力活的不如坐办公室的地位高;上级能享受特权，上下级的联系应该只是上对下的。

在权力差距小的情况下，上下级认为彼此天生是平等的，所谓的等级只不过是大家所任的职务不同而已，组织结构设计是为了工作方便。大家的职务可以变换，今天还是我的下属的人，说不定明天就成了我的顶头上司。上下级的工资差别也相对较小;工人都训练有素，高技术的体力活比低技术的文职工作地位高;上级人物享受特权基本上是不受欢迎的;上级经常与下级联系，上级在做一项与下级工作有关的决定时会和下级商量，最终决策也往往易于接受。

3. 回避不确定性

所有人都必须面对这个事实：我们并不知道明天会发生什么事情。未来是不确定的，而现实中的我们又不能不和不确定性的未来联系在一起。极端不确定的事物会产生不能忍受的焦虑和紧张。不确定性的感受不仅是个人的事情，而且是与一个社会中的其他成员共同体验到的。对不确定性的感受和处置方式是一种社会的文化遗产，这种文化遗产是通过社会中的基本机构不断加以强化的。在企业中，它们反映了企业成员集体持有的共同价值观。

规章制度在工作场所中的作用是非常显著的，这些规章制度有些是成文的，有些是不成文的，但都是为了规范工作场所中人们的行为，让他们明确自己的责任、义务和权力。为了保证正常开展工作，各个组织中还有许多内部的规则和制度，这些都与权力差距有关系。如果一种文化的权力差距很大的话，那么组织内部的规则和制度就起到保障各级领导层行使权力的作用，对法律和规章制度的需要并不是基于纯粹逻辑上的考虑，而是一种基于心理——逻辑的考虑。

根据程度的不同，回避不确定性可以分为强回避不确定性和弱回避不确定性两种情况。在强回避不确定性文化中，对规章制度的需要更多的是情感方面的考虑，他们觉得在结构化了的环境中工作更舒适、更顺畅，任何事情都要加以有组织地系统化，尽可能少出意外。强回避不确定性文化对法律、规章的需要是以情感为基础的，这将导致一些规章或由规章约束的行为发生变异。在弱回避不确定性文化中，人们对于成文法规在感情上是接受不了的，但在实践中却得到普遍的尊重。在强回避不确定性工作环境中，人们工作很努力，起码是一天到晚忙个不停，生活节奏非常快;在弱回避不确定性工作环境中，如果工作需要的话，他们工作起来也很努力，但他们并不是由内在的力量驱动终日忙忙碌碌，他们希望能有充裕的时间放松放松，时间只不过是个参照标准，没有必要总是看表，和时间赛跑。

欧洲企业管理学院通过问卷调查，发现下列问题都与回避不确定性指标有强相关关系：

(1)若能永远消除冲突，则大多数单位会变得更好。

(2)领导应该能够准确回答下级提出的问题，这样，下级才能提高他们的绩效。

(3)如果你想让一个有能力的人去做适当的工作的话，你应该给他非常详尽的工作指示。

(4)当一个部门中的工作人员职责不清时，你最好给每个人都下达一份详细的职位说明书。

(5)无论在何种情况下，一个人只能有一位上级。

所有这些问题都反映了人们处身于模糊不清的情境时都会表现出的一种忐忑不安的心情，反映了强回避不确定性文化对精细规划与组织管理正规化的迫切要求。弱回避不确定性文化的人尽管努力解决战略计划的问题，但不一定必然保证他的公司能获成功。

弱回避不确定性文化能容忍各种各样的思想、形形色色的主意，这种文化有利于产生一些根本性的革新想法，但又不善于把这些革新想法付诸实践，使之在现实生活中生效。因为把一种革新想法转变为现实，需要精巧的技艺、精确的工艺，而弱回避不确定性文化在这方面恰恰不如强回避不确定性文化。

4. 男子气概—女性气质

男子气概：社会中两性的社会性别角色差别清楚，男人应表现得自信、恃强，注重物质成就;女人应表现得谦逊、温柔、关注生活质量。

女性气质：社会中两性的社会性别角色互相重叠，男人与女人都表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。

表现“男子气概”的项目有：

(1)收入：有机会获取高额收入。

(2)认可：当你做出成绩时，能得到认可。

(3)进取：有机会从事更高级的工作。

(4)挑战：能从事挑战性工作——个人通过工作有一种成就感。

表现：女性气质”的项目有：

(1)领导：与直接上级有良好的工作关系。

(2)合作：能在同事们合作很好的集体中工作。

(3)生活地区：能在你和你家庭理想的地区生活。

(4)职业安全感：有就业安全感，不必为解雇而担心。

在一个企业里，不同年龄、不同学历、不同背景的人可能会有的偏于男子气概，有的偏于女性气质，因此，在管理、沟通、合作乃至激励时都应该具体情况具体分析。

5. 短期目标与长期目标

尽管霍夫斯塔德在跨文化管理研究领域做出了开创性的工作，对后来学者从事跨文化管理的研究方法产生了非常深远的影响，但他的研究仍然是不全面的。后来他接受了有的学者用中国人的价值观(儒家文化的价值观)进行跨文化研究后对其理论提出的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个维度：短期目标与长期目标。

长远观念表现为一种积极的创业精神。创业精神中最主要的特征是坚忍、不屈不挠地追求目标，而不管这些目标是什么，实现目标会有多大困难;同时，讲究层级观念，角色间鲜明的等级观念有助于维系社会的稳定与和谐，在这种环境中，创业者易于发挥他的作用，此外，强调每一个人在社会活动中能有一种献身精神。

短期观念中，人们的行为要守常，不能太变幻莫测。但在市场环境瞬息万变的情况下，这种价值观不能过分强调，否则企业家就很难提出新的想法、实现新的策略、敢冒更大的风险。

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