【案例分析】如何在招聘中运用人才测评 - 栖息谷-管理人的网上家园

张小姐在一家 IT 公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。年初，公司引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至了。她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告。更令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，令她倍感压力。难道人才测评非但不能为招聘工作助上一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？

应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求。具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好，还是中等即可？这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工、或者对职位有充分了解的上级主管处获取这些信息。当然，还可以借助一些测评工具获得。

清晰的职位要求建立起来以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对，评估人职匹配的程度。如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中，那么毫无疑问匹配度是非常高的。但实际应用中还会出现其他的问题。比如在大规模招聘中，往往有成百上千的应聘者，如果一份份的分析测评结果必将耗费大量的时间和精力，这时可将应聘者的测评分数导出到 Excel 中，通过判断语句先挑选出一些测评分数较为合适的候选者。另外一个常见的问题是，对于甲乙两位应聘者，测评结果显示，甲在“成功愿望”方面的得分优于乙，而乙在“计划性”方面优于甲，此时如何权衡呢？这时要进一步看看二人有差异的素质与最佳区间的差距大小，如果乙的成功愿望与最佳区间的差距是 1 分（满分 10 分），而甲的计划性比最佳区间低了 5 分，那么从这个角度乙会稍优于甲。另外还需要从职位要求的角度来考虑，成功愿望和计划性哪项素质对做好这份工作来说更为关键？当然，对于从测评分数上难以区分的应聘者，最好还是在下一轮面试中做深入考察和比较。

在对应聘者的考察评估中，测评结果只是决策信息的一部分，需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来作出决策。测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。例如，对“主动性”这一素质得分偏低的人，可提出以下面试问题：“你经常向领导提建议吗？请举个例子。”“当提前完成了领导交付的任务后，你会做什么？”“领导布置任务时，你希望得到的是详细的指令还是大概的任务目标？”通过这些问题的回答，可以对候选者主动性如何有个更加细致深入的了解，从而判断出他这方面的素质能否胜任岗位的要求。

作出了录用决策以后，人才测评的应用就可以告一段落了吗？来看看这个例子，某跨国公司引入了人才测评招聘销售人员，hr 部赵经理不定期地向销售主管了解新招聘的员工表现如何，并跟踪他们的工作绩效。他发现，引入测评之后，的确新的销售人员素质较以往提高了，工作能力也都很强，但是有些新员工总是显得和公司格格不入，与老员工的人际关系也出了些问题。经过进一步的了解和分析，赵经理找出了问题的症结，在这批员工的招聘过程中，重点放在了对工作技能的考察上，而忽略了员工的行事风格与企业文化是否融合。于是赵经理立即在人才测评的考察素质中加入了个人行为风格测试，对测评的应用加以修正和完善，果然下一轮招聘没有类似的问题出现。由此可见，对招聘效果的跟踪和检验，能够不断修正测评应用中的偏差和不完善之处，其作用是不容忽视的。