【绩效管理】虚胖的Z公司挂号绩效科 - 栖息谷-管理人的网上家园

Z公司是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业，始建于1959年，是原冶金工业部直属的重点企业，也是我国安全环保产业领域的重点企业和行业的第一品牌。

　　曾经是行业内精明强壮的“龙头”，为何在短短的几年时间内虚脱成业内的“老末”？事情还得从Z公司最初的规模扩张上说起。

　　1997年开始，为实现公司更大规模的发展，Z公司决定进行集团化发展，具体实现方式是把原业务部门先后改制为12个子公司，并在子公司成立的同时，把各项管理职能一次性下放给各子公司。此后，Z公司迎来了连续几年的高速发展期。

　　但是，从2000年以来，实际承载业务的各子公司出现了交货不及时、顾客反映差、业务流失严重等工程和产品质量问题。Z公司的改制效果与理想出现了偏差。

一方面，工程和产品质量问题频发，结果导致Z公司行业第一品牌的地位岌岌可危；另一方面，业务增长速度缓慢，甚至低于市场增长速度。

　　Z公司的“子公司化”扩张首先是在产品和技术比较成熟、市场业绩较好的业务部门进行的。此后，为促进企业发展，重新把业务规模做上去，截至2000年年底，Z公司加速了对业务部门进行公司化改制的进程，把剩余的大多数业务部门改制成子公司，使子公司数量发展到12个。

　　“采用集团化发展模式，是为了实现公司更大规模的发展，也为了适应涵盖专业领域较多的业务特点需要。”Z公司的高层如此说明当时的理由。

　　但在操作上存在过于简单化的缺陷——这些缺陷在现实中很多采用该发展模式的企业身上也时常见到。如采取了将90％以上的部门公司化的做法，而对各个子公司未来的发展能力情况、技术力量、长期发展战略等都缺乏具体的谋划和必要的准备，没有从公司战略的发展高度去界定公司的发展业务，这又对Z公司产生了消极影响，如Z公司的战略发展能力严重下降、子公司的组织和管理素质没有提升、各类业务的竞争力趋于下降等，为后来“长不大”的“内虚”埋下了隐患。

　　另外，虽然Z公司成立了一个个子公司，内部组织机构齐全，但实际上，这些子公司和通常的“业务部”并没有很大的差异，徒增机构的臃肿和资源的分散，这也是Z公司“发胖”的原因之一。

　　改制后，在对子公司的管理上，公司高层认为：既然已经是子公司，就应该按标准的母子公司方式进行管理，赋予各子公司完整、独立的经营权、生产权和管理权。于是，Z公司将总部原来有关业务的具体经营和生产管理职能一次性下放给各子公司，并采用利润分成方式对子公司进行激励，各子公司独立完成业务的经营、生产和管理。

　　对子公司的监管，公司仅就几个主要经营业绩指标对子公司进行考核，如在人事监管方面，主要表现在对子公司总经理的绩效考核；财务监管方面，主要体现在一般性的报表管理和常规性的审计上。

　　工程业务也采用由各子公司自主、独立进行的方式开展。由于失去总公司的监管，近几年各个子公司经常出现工程和产品质量问题，Z公司行业第一品牌的口碑日渐下降。如在水污染治理业务、机电安全等方面，两年里Z公司的品牌在行业内都有不同的下跌，免疫力疾速下降。

　　“公司简单增生式发展模式”使Z公司除业务资源迅速空心化外，技术、品牌资源也被空心化，战略调整和战略发展能力弱化，具体表现有：其一，技术资源趋于枯竭。其二，品牌资源严重贬值。其三，战略调整和战略发展能力弱化。

粗放管理必然带来粗糙的结果。首先是子公司的经营难以有效。其次，项目质量没有保障。再次，以上提到的研发体系瓦解，也使子公司失去质量保证的基础。最后，相对于未成立子公司以前，虽然成立子公司本身对核心人员的激励作用是很强的，但是必须认识到，这种激励本身更多是短期性激励，更多激励措施体现在当时的生产和销售等“生产性”工作上，而对于市场开发与建设、技术提升、业务基础建设等长期“建设性”工作的完成，则缺乏内在的激励。

　　显而易见，Z公司短期化经营导致虚胖所产生的消极影响，是以一种逐渐累积的方式表现出来的：第一，Z公司的功能过于弱化，战略发展能力严重下降；第二，子公司的权力过于膨胀，但组织和管理素质没有提升；第三，缺乏对业务和市场的积极建设，各类业务的竞争力趋于下降。

　　实现Z公司的整体发展，关键在于全身锻炼，将子公司业务发展起来，通过持续提升子公司管理成熟水平，带动子公司和Z公司的双重发展。为此，复斯公司针对Z公司的病症，按照卓越绩效评价准则，充分运用各子公司业务间的经营关联，采取一一对应的“针灸疗法”，提出了重点加强战略、过程管理，规范母子公司管理体系、建立激励约束机制等建议，并制定了实施细则。

　　随着Z公司业务资源逐渐转化到各新子公司中，Z公司逐渐虚胖弱化，且存量资源也越来越少，进而使得Z公司不能靠 “增生”新的子公司来提高产品档次，继续推动发展，因此各子公司的业务必须按照卓越绩效准则进行再造和培育，以实现最终的“健身”。

企业在发展的过程中根据市场环境的变化以及自己在行业中地位调整自身的发展战略。在这个过程中，案例中的企业决定进行集团化的发展，把业务部门分拆成独立的子公司。这一策略在初期是有效的，为企业带来了业绩的增长，但是随后却出现了总公司空心化、子公司长不大的状况。

人力资源专家华恒智信认为，首先，企业在制定自身的发展战略时，要充分考虑到自身的实际情况。企业的集团化发展，一方面需要有足够的资源，另一方面要有自我发展的能力，Z公司在进行集团化发展时显然没有充分考虑到自身的实际情况，只是简单的将业务部门分拆为子公司，粗放式的管理，这样的集团化，显然后劲不足。

其次，集团化发展，需要充分认识到大与强的辩证关系。企业做大与做强是相辅相成的。企业要做强，必须要具备一定的规模。但是，企业要做大，必须要有效益的支撑，没有效益的扩张，只会阻碍企业进一步的发展。

最后，要让企业摆脱虚胖，总公司不再空心化，子公司不再长不大，就必须加强绩效管理。可以通过卓越绩效管理，提高组织的整体绩效和能力，把总公司与子公司紧密的联系到一起，实现最终的“健身”。