【绩效管理】房地产企业如何优化绩效考评 - 栖息谷-管理人的网上家园

F公司引入全面绩效管理后，在一定程度上提高了员工的工作积极性和公司业绩，但随着公司的不断发展和业务渠道的拓宽，该绩效考评指标体系的弊端也逐渐暴露出来，如经常出现部门目标超额完成，但公司整体业绩却未见实质性提高，项目进度慢，部门间协作不良等问题。为此，公司决定引入管理咨询公司M，对公司的绩效管理进行彻底的诊断，并提出改善措施。

M管理咨询公司通过问卷调查、访谈、座谈等方式，对公司绩效考评制度进行了详细的分析诊断，找出了该公司绩效考评体系目前面临的主要问题及原因，如下：

　　第一，绩效目标纵向支撑弱。首先，月度计划占考核指标体系的75%，但月度计划采取从下往上逐级汇总的方式制定，因此，不能有效地支撑公司年度经营目标的落实；其次，缺乏对公司战略目标的有效分解，公司年度目标制定与战略目标脱节。

　　第二，职能部门与项目间横向拉动乏力。首先，节点奖励力度弱，且未以项目整体开发结果为导向，以项目结果为导向的横向拉动及部门间协同力度弱；其次，项目一、二级节点控制偏少，部门月度计划节点安排有较大的自由裁定空间，月度计划考核对横向目标一致性、耦合性的驱动力度弱；再次，职能部门与项目部考评指标缺乏直接联系，双方协同性较差，且互相推诿责任，项目进度常不能达到预期目标。

　　第三，考核不客观。首先，项目关键节点缺少基准周期标准，不利于通过基本目标和挑战性目标设定以及对非长期性的周期项目进行正向激励；其次，员工个人业绩采取强制排序方式，部门负责人考核压力过大，反而易造成平均主义（轮流坐庄）及唯结果导向，从而疏于业绩及技能的沟通指导。

　　基于以上问题和原因，M管理咨询公司通过与F公司各级管理人员进行详细的沟通和讨论，提出了“减少对员工绝对奖惩的压力，通过给压力、留空间、讲艺术并举的方式促进员工业绩及能力的提升”的绩效考评思想，将考核和激励有机地结合起来。其中“给压力”是指部门业绩排序结果决定部门负责人、部门员工绩效工资总额的增减：“留空间”是指部门内取消员工业绩强制排序，员工按实际考核分数参与部门内奖金分配，给部门负责人留一定的变通空间：“讲艺术”是指用业绩压力促使部门负责人用感化、奖励、辅导、交心等领导艺术帮助员工业绩提升而非追求对员工的绝对奖惩。

　　首先，通过对战略目标进行分解并制定年度目标，再将年度计划分解为季度、月度目标，形成以分解到月度的年度职能计划+项目计划+当期临时安排为重点的月度绩效指标相结合的考核指标体系，并强化自上而下的目标分解体系。

　　其次，从节点重要性、可控性两个维度全面梳理并定义关键节点及一、二级节点作为计划考核控制重点；其中关键节点由公司总裁及各总裁助理组成的项目管理办公室（PMO）进行控制，并将控制结果纳入PMO相关人员的绩效考核中，一、二级节点作为部门总监及项目经理月度考核控制点及考核指标，一般员工则以月度计划完成率作为主要考核指标。

　　再次，参照公司以往工程进度及行业标杆企业工程运行进度制定各级节点的基准周期，以提高考核结果的客观性，同时，设计基于项目最终开发成果及部门节点业绩表现的激励机制，以提高员工积极性。

最后，根据部门业绩排序结果确定部门绩效工资总额，在此基础上确定员工业绩排序，按达标率分配奖金。同时部门负责人及人力资源部应及时就绩效考评结果对员工进行反馈、沟通和辅导，从而提高员工工作技能及工作积极性。

绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。要把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核就必须重视过程考核。

考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。

人力资源专家华恒智信指出，绩效考核在企业人力资源管理中发挥的作用越来越大，然而作为企业管理人员尤其是人力资源工作者，绝对不能仅仅将考核作为奖金分配的工具，而应该把考核作为企业人力资源管理的基础，为人才的选、用、育、留提供依据。