【绩效管理】芯片公司的生财之道 - 栖息谷-管理人的网上家园

作为世界上几乎所有手机芯片的研发公司，ARM公司显得异乎寻常的低调。事实上它是硅谷巨擘英特尔公司在全球的主要竞争对手，今年1月份，它正式成为微软的重要合作伙伴，在可预见的未来，ARM将越来越为人们所熟知。

ARM于1990年由苹果公司和Acorn公司于英国共同出资成立，以向半导体制造商出让芯片技术赚取可观的利润。对于ARM而言，它的员工及员工在公司内外构建的关系网络是价值创造的基础，因此人力资源管理在这样一家公司扮演着极其重要的角色。随着业务增长，ARM的研发中心逐渐走出英国，目前已拥有30家分布于全球各个角落的研发中心。如何将来自不同国家、文化和时区的员工及其客户和合作伙伴连接为一个有机的网络，成为ARM在人力资源管理方面面临的最大挑战。

ARM首先确立了自己的核心价值观——团队和无私。因此在招聘时，ARM有意地选择那些“较低自我”的员工，以保证他们能够为了共同的愿景而共享知识。

ARM鼓励知识共享的文化还落实在它的激励机制上。在欧洲，ARM是对员工采取股权激励的最大公司之一，它的员工收入根据公司股票价格由工资总额的10%至100%上下浮动。这旨在鼓励ARM的每一个员工都将自己视为公司的“老板”而非“雇员”。

与股权激励相配套的是ARM的人才评估，人才评估是ARM绩效管理系统的一个组成部分，它旨在强化员工的创新精神、客户及合作伙伴导向、团队和无私的意识。它不仅考察员工取得的成果，更关注员工是否践行了公司的核心价值观。人才评估的结果直接与股权分配挂钩。

针对绩效表现不理想的员工，ARM设立了末位淘汰制度。但值得指出的是，ARM并不预先设定解雇比例，因为正如GE前CEO韦尔奇所说的，“那只会破坏彼此之间的信任”，从另一个角度来说，不预设比例的末位淘汰制反而更能激发“逆水行舟”的危机感。总而言之，ARM希望末尾淘汰制度发挥“帮助员工达成组织期望”的作用。与此同时，ARM还将激发创新和严格执行视为“阴与阳”的关系，致力于寻找它们之间的平衡。年度员工调查显示，在过去的十年中，ARM员工的敬业度一直保持在较高的水平，而公司的创新意识也与20年前不相上下。

ARM重视对员工的管理和领导能力开发的投入，公司开发了一项名为学习协同的开发计划。该计划汇集全球50家高科技企业，并与剑桥大学佳奇商学院合作建立了学习团队和指导与辅导网络，此外还为学员提供标准化的管理培训。当然，在反思过去的人力资源管理时，ARM也有一些值得改进的地方。人力资源总监Bill Parsons认为，本土化的人力资源管理对当地员工的影响可能会更为直接，如果能够派出资深员工进入被ARM所收购的公司，为当地员工树立榜样，那么情况可能会有很大的不同。实际上这也成为ARM人力资源管理应对下一个巨大挑战的工作思路。

ARM公司在对员工的激励中采用了末位淘汰制度，这项制度在人力资源管理中是颇具争议的制度，一方面它可以激励员工，帮助员工达到企业的组织期望，然而另一方面也会导致员工心理压力过大，员工关系紧张的消极影响。那么一个企业要实行末位淘汰制度，应该注意哪些方面，从而发挥其正效用避免其负效用呢？人力资源专家华恒智信的助理咨询师梁世菊建议：

首先，要建立有效的绩效管理体系，这是末位淘汰制度的基础。如果绩效考核制度不能帮助企业找出不符合企业要求的员工，将该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的清理出组织，这样的末位淘汰制度必然会失败。

其次，淘汰的比例要灵活。一方面，不同的部门，由于工作性质以及部门人数不一样，衡量的标准也不一样，不应该强行合并进行末位淘汰。另一方面，如果所有的员工都表现良好，可以降低淘汰比例。正如案例中的ARM公司就不预先设定解雇比例。

另外，需要有坦率和公开的企业文化。正如GE公司的绩效文化，使员工可以在任何层次进行坦率沟通和反馈，才使他的活力曲线发挥作用。

最后，对于淘汰的员工，企业应该根据员工的特点和能力，协助员工发挥优势，找到新的工作岗位，而不是简单的将员工踢出原岗位。