飞鸿谈管理：如何巩固培训成果 - 栖息谷-管理人的网上家园

   “前段时间请飞鸿做的培训，让各位员工都写了培训心得，飞鸿又给每个人的心得下面都做了评语。这些都转发给了大家。
   自将此邮件转发给了大家，我就一直盼望着、期待着等待你们的回复或建议——给飞鸿、给我、给公司！
   但时间过去这么长了，仍得不到你们一点点的反馈信息，难道真象飞鸿所说——培训时热血沸腾，但下来没有两天就又回到原来的工作习惯中去了吗？难道很多工作一定要我出面督促，才能往前走一点点？
   员工的热情和积极性是那么的高涨，飞鸿作为一个外人都一一回复了，而我们的管理者却在需要持续跟进给员工鼓劲、加油的时候，却没有了任何的反馈，这正常吗？”

一是培训成果的巩固坚持二字十分重要。中国没有经过工业社会的洗礼，长期处于自给自足的小农经济。新中国建立后，从国民党手里接过来的是一个烂摊子，在苏联的帮助下，才逐渐有了自己的轻重工业体系，但全部是国有并且实行的是计划经济，强调工人是国家和工厂的主人，既然是主人，就天然的会以厂为家，以国家利益为重，所以不需要进行刻意管理和督促。随着改革开放，打开窗户，才赫然发现我们与西方的差距，不仅是在产品和研发上，还有许多是在管理理念和管理水平上。于是开始学习日本、美国、德国等世界发达国家的管理，并促成了一个企业管理培训的市场，至今热度不减。但时间长了，就暴露出了一个问题，就是“培训的时候热血沸腾，没有两天就回到原始状态”。这是人的性格中天生具有的惰性使然，飞鸿很清楚这一点。所以在看了该公司人力资源部收集过来的员工培训体会时，给每个人都作了回复，强调最多的就是要他们从自己感受最深的地方坚持改进，不要因为进步小而不在意，不要贪多贪大。做好一点巩固一点，之后再去改进另外一点并进行巩固。而对于公司高层的回复，则直截了当地提出坚持的要求。现在问题的出现，还是在于坚持不够。

二是培训成果的巩固应该是从上至下。从抄送的邮件看，王总为此事在批评李陈二经理。但完全有可能李陈二经理也在为培训成果没有巩固的事批评自己的部属。这样一层层地追究下去没有任何意义，问题应该是出在上面而不是下面。从王总的两封信中，可以看出他的问题。其一是要求两位经理做方案时没有具体的完成时间要求，这样完全有可能在工作头绪很多的情况下，经理们会优先去忙其他事，而没有把此事向前排；其二是飞鸿在培训时一再强调工作任务安排后，部属要进行确认。作为王总应该是没有看到他们的确认也没有在这个环节跟进，也就是没有做好需求管理，而是一味地等待。等到不耐烦的时候就开始发飚，完全没有了过程管理；其三是没有进行方案管理。其实王总要求他们做的方案，首先应该是进行思路确认，之后才是对方案的评审和实施。在当时的培训中，飞鸿就一再强调了“需求管理、过程管理、方案管理和学习管理”。这一点王总自己就没有做到，因此王总首先应该检讨自己而不是去批评部属。

三是培训成果的巩固要靠机制和制度。因为培训一般都是公司老总亲自主导的，培训师也是他请的，所以他会十分重视，也不能容忍公司花了钱但没有效果的现象存在。但作为老板，事情会很多，很难一直把一件事情跟踪到底，如果不靠机制和制度，成效是很难巩固的。这也是飞鸿与王总谈得最多的问题。作为此次培训最需要公司做到的“需求、过程、方案、学习”四个管理如何落实，不能只靠一级一级地督促。而是要建立一整套完整的体系，从制度上进行修订，从机制上进行完善。比如一项工作安排了，主管重点要检查和跟进的不是部属做了没有，而是要看工作需求和工作思路确认了没有、方案评审了没有、工作过程中部属透明和阶段性反馈了没有、工作结束后部属总结了没有。开始时可以要求不那么高，只强调要做这些流程性的事。这个习惯养成后，再开始对质量提出进一步的要求。从某些方面来说，机制和工作流程更重要，因为这些可以沉淀出公司的工作方法和工作习惯，并最终形成公司的文化。因此作为公司最高层，在一次培训结束后，要考虑的不能仅是培训本身，而是要从机制和制度上对如何巩固培训成果进行梳理。在给部属安排时要给出原则和思路。因为改动制度和工作流程不是部属的事。老板不授权，部属不敢动也不能动，不管他在公司居于何种高位。