【薪酬体系】案例点评：军无财士不来 - 栖息谷-管理人的网上家园

日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明：在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。这就充分揭示了一个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。

　　摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。对于直接从事生产的员工，直属主管每月统计其产量、质量、效率与出勤情况并进行打分。根据最终的打分情况，公司就可以确定加薪与否和加薪幅度。对于非生产性员工，则根据他们完成半年工作计划的程度来确定绩效分。这种绩效评核制度调动了员工的积极性，也体现了报酬分配的公平竞争原则。在摩托罗拉，员工可以通过不断提高业绩水平而获得加薪机会。

　　摩托罗拉虽然将员工的薪水与职位挂钩，但更看重工作业绩。公司还从国外招聘一些具备特殊才能的人，并将其薪水跟国际市场挂钩。

2000年之前，摩托罗拉的薪水由基本工资与年终奖金组成。在实践中，摩托罗拉认识到固定工资也有利有弊。2000年，摩托罗拉的工资结构有所变化。主要变化是增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。如果某地员工对薪酬制度不满，可以直接向人力资源部提出来。人力资源部会立即进行市场调查，并在必要的情况下进行相应调整。

　　在摩托罗拉，新员工的学历差别会在工资中明显表现出来。但工作一段时间后，本科生的工资完全有可能比研究生高。对于那些具备非凡创造力的人才，摩托罗拉往往会破格调级。

　　格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司，一线工人收入高于普通白领。这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。

　　联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力，不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次：公司层；部门层；经理层；员工层。联想大的事业部有300多员工，其薪酬制度就是按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异，收入高些也是理所当然的。

　　联想的干部比例比较适中：在1万多公司员工中，中级以上管理人员有200多人。单纯就规模而言，联想的每一个事业部都相当于一个中型IT企业。从薪酬结构上看，经理层跟员工层的固定工资的差异并不巨大。联想员工的收入是这样分配的：固定工资；绩效浮动；年底分红；骨干员工拥有的股票期权。经理层的收入高于普通员工，而员工的收入是跟效绩直接挂钩的。在联想，技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。

　　联想未来的能力评价体系必须具备这样一个特点：可使各级管理层知道每个员工的能力如何、其社会竞争力处于什么水平、是否达到人岗匹配、怎样将最合适的人放在最合适的位置。这项工作可以达到三个目的：公司清楚员工的能力水平；主管清楚手下人员的能力水平；员工清楚自己的能力水平。这就真正做到人尽其用，避免人才浪费。

　　为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制。如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力。中层管理人员如果在考核时排在最后，就会成为不合格员工。

　　论功定酬不仅是多劳多得分配原则的一种具体表现，而且充分揭示了人性的本质。对于以效益为目标的企业来说，这是一个十分有效的激励方法。

　　艾科公司不仅确定了根据工作表现来定酬的制度，而且说到做到。在决定是否对员工给予加薪或给予发展机会之前，首先对该员工的工作表现作全面客观的评估。艾科公司每年对自己的员工进行一次评估，作为第二年确定员工薪酬福利的标准。员工填写自我评估表格，其直接主管填写正式的表现评估。然后，主管会与员工进行一次面谈。双方就评估表格中每一项的标准与评分进行详尽的谈话，直至达成一致意见。每个员工的评估表格经部门汇集交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理就全公司的员工进行排名。亚太区属下的各个分公司的工作表现排在前十名的员工的材料将送至亚太区总部新加坡，由区域管理委员会进一步评估。

　　对于管理者来说，拉开薪酬差距是一项开拓性的工作。企业在规划政策时应该更多地满足绩效突出员工的需要，而少考虑绩效平平的员工。企业需要告诉员工，对所有人一视同仁是公平的。

　　在很多情况下，根据业绩定酬也行得通。但薪酬管理毕竟是一件十分复杂的工作，弄得不好就会适得其反。按照专家的意见，应注意六个问题：（1）薪酬水准不宜低于市场水准；（2）应做到同工同酬；（3）应避免劳逸不均；（4）管理层薪酬不得高于基层员工太多；（5）应依据公平绩效评核调薪；（6）不得拖延薪金发放。

　　企业确实需要建立灵活的薪酬体系，其核心是：经理人必须运用薪酬规则，针对不同的情形进行灵活处理。要想切实激发优秀员工的积极性，经理人必须按照如下方式行事：（1）付给员工突破企业规定的上限的薪酬；（2）给予被聘员工超过企业薪酬平均值的薪酬；（3）给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工；（4）聘用那些薪酬高于其上司的明星员工。

　　企业应当建立一种奖励良好业绩的薪酬制度，根据员工的不同业绩来确定差别巨大的工资。当企业处于生死攸关之时，一般都会重奖那些业绩突出的员工。但是，真正按业绩付酬只会出现在竞争激烈的企业中。企业领导必须具有坚强的意志与非凡的智慧，引导员工对他们自己的工作目标实行负责制。如果真能做到这一点，企业里的高级经理人就一定会像对待财务资本一样对待人力资本。

论功定酬，业绩及能力导向的思想已经被广泛运用于各行各业，其中有运用成功的企业，也不乏有失败者。究其根本，成功的企业在于其把绩效考核思想深入人心，使企业的每个员工相信有价值的付出都会有回报，从而达到激励员工，提高能力，改善绩效与企业共同发展的目标。但在借鉴其它优秀企业经验时，都必须结合本行业的特点，切合本企业的实际发展情况，否则盲目的改变只会适得其反。

1. 绩效薪酬需与员工为企业所创造的经济价值相联系。由于各岗位工作内容、职责的不同，绩效薪酬可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效考核体系密切相关。

2.配合企业薪酬战略需要建立的绩效考核体系应与员工进行充分沟通，使员工理解企业的薪酬意图，明确自己的工作目标，同时建立绩效反馈机制让员工可以及时反馈自己在薪酬绩效方面遇到的各种问题，提高员工参与企业管理积极性。

3.对绩效考核系统进行全面审查，保证绩效考核结果与员工实际的工作结果及实际的薪酬相一致，使整个绩效考核过程公平、公正、公开。企业应注意“相对报酬”的重要性，员工会把自己对工作的投入和所得与其他人的投入和所得进行比较，如果员工发现自己并没有受到公平的对待，及时薪酬水平并不低，仍然会在很大程度上挫伤其积极性，甚至会因心理的不平衡而离开企业。