栖息谷-管理人的网上家园

标题: 【原创】古尔谈管理：004过程即结果 [打印本页]

作者: 古尔浪洼 时间: 2013-7-16 14:32
标题: 【原创】古尔谈管理：004过程即结果
本帖最后由古尔浪洼于 2013-7-26 09:36 编辑

写在前面的几句话：

大约是两年前吧，每次在公司培训员工后，我会将其中的部分思路、感悟和想法提炼出来，简单整理成文，陆续贴到了栖息谷的这个版面（http://bbs.21manager.com/dispbbs-406664-1.html）。虽然写得匆促，见解也未免有失偏颇，但还是受到了朋友们的鼓励和支持。后来，这个个系列中的部分文章结集出版了，这也便有了我的第一本书。也正是因为这个系列，其它几个出版社约我，所以也就有了我的第二本书。所以我非常感谢栖息谷以及那些给我支持和鼓励。

如今，两年过去了，我又有一些感悟和心得。当动笔想写的时候，首先想到的也是栖息谷，以及栖息谷的各位朋友们。从今天开始，我将陆续在这里连载这些新的心得。希望一如既往地得到大家建议、批评和支持。

001 坚持之后，就是改变

21岁的时候，我升任公司最年轻的部门主管，开始掌管品质部。每天带着一帮比自己年龄大很多、经验也丰富很多的下属工作，本身就压力山大。这还不算啥，最难的是经验和资历都欠缺的我，还要与一众难搞的部门去交涉各种难题，推动各种项目进行改善。那时，每天早上我都难到想跳楼。但能力不是急就会马上有的，所以，每天，我唯一能做好的事情，就是调整好状态，让自己精神饱满、满腔热情地去上班。每当受阻时，我就对自己说：没关系，再坚持一下，再试一次。渐渐地，竟然真的向好改变了。

离开原公司后，一次，与老同事相聚，聊起往昔，很好奇，他们当年怎么会支持我这个三无（无学历、无经验、无背景）人员的工作呢？答曰：你的坚持和热情。他说：那时候，我们不服气，故意给你难堪和难题。我们常打赌，第二天，你一定会放弃的。结果你没有。每天早上见到你，都意气风发，热情洋溢，一幅从不曾受过打击的样子。为此，我输过很多餐饭。我是被你的坚持和热情感染，慢慢改变态度的。

原来如此。

后来，在经过了多份工作和岗位的磨砺，做过很多种职位后，我有机会去一家公司做总经理。这次，我面临了比过去任何时候都大的挑战：公司在内地一个比较小的城市，招不到一个有相关经验的员工，只有一位曾经做过类似产品的管理人员。所以，我只好自己每天带着一帮新招的应届毕业生，把他们分成技术、品质、生产团队，在生产线上一边培训，一边生产。曾经有半年多的时间，每天都忙到凌晨两点钟以后才能离开车间。每天早上，我要针对前一天的问题，再结合现场当天的需求，讲解相关的知识。当公司进入正轨以后，我改为每周全员培训半天，所有的教材都是我根据公司发生的事例写的。如此，真正坚持了三年。收获是：我带领着这家公司从天天做废品的行业新兵，以一匹黑马的姿态进入了这个领域。公司一年半后获得了几千万的风险投资。还有另外一项收获，就是我每周讲的那些教材被清华大学看中，整理成了书出版。如今，在当当卖成了畅销书。

我离开公司后，很多朋友和曾经的同事问我：“你这样做，累不累？”“如此付出，值不值？”我的答案是：“累！”“值！”

这是我真实的想法和看法。我总觉得，在工作上没累过，没有全力以赴过，不曾有过精疲力尽的感觉，不曾激情四射，酣畅淋漓地做过，是一种遗憾，甚至是一种失败。尤其是一个男人，一生三分之一乃至更多的时间是在工作，竟然有很多人会抱怨工作，逃避工作，这让我觉得匪夷所思。工作和家庭是两个支柱，几乎支撑起了我们的整个人生，也就是说，工作是家是否幸福的另一个基础。从某种意义上讲，一个在工作中不能全副身心投入的人，当他离开工作现场的时候，也无法将全副身心放在对家庭的照顾和呵护上。负责任、全身心投入其实是一种技能，也是我们要在职场取得成绩、在创造幸福家庭过程中所必需具备的基本素养。

如果能理解我的想法，你也就能理解为何在做好一件工作上，推进一件事情上，改善一个项目中，我是如此的坚持，如此的百折不挠；当一周的工作结束后，无论在哪里，无论多晚，无论多大的事情发生，无论是开车还是坐飞机，我都要赶回家陪家人。遗憾这种东西，如果你能预防，就尽量不要让它嵌在你的工作里，更不要让他爬上你家幸福小屋的窗台。退而求其次，如果是能力所限，你不能消灭它们，至少，你不能放纵它们。在该做好的事情上，努力坚持做到最好。如果说人生真有收获的话，这可能是我到这个世上36年来，自己感悟和收获到的最有价值的东西。

作者: tjuee 时间: 2013-7-16 15:13
不错,!!!!!!!!!!!!

作者: 5SLEAN 时间: 2013-7-16 16:32
遗憾这种东西，如果你能预防，就尽量不要让它嵌在你的工作里，更不要让他爬上你家幸福小屋的窗台

作者: 古尔浪洼 时间: 2013-7-17 11:15
002 主管易做，领袖难当

我们一定有这样的经验：穿衣服，最容易脏的地方，是领和袖。

工作中的道理亦同。一个团队合作作业，偶有人消极偷懒，同事们不会都跟着消极做事，但若这个团队的最高管理者消极怠工，整个团队会有样学样，立马散掉。不管这个团队是一个班，一个部门，或者是一个公司。

自参加工作以来，我在各种不同的岗位、公司做过，在很多团队里与别人一起合作过，见过各种各样的上司、主管，自己也管理过各种大大小小不同的团队，自然也颇能体验管理一个团队时，一个主管的重要性和榜样作用。

一个团队的精神面貌和做事风格，其实就是管理它的主管的精神面貌和风格的放大。比如，一个班是否做事积极，不斤斤计较，只要看它的班长的做事风格就知道了；一个部门是否有合作精神，进取意识，创新机制，看经理就知道了。甚至更大，大至一个公司，它的文化，气质，是否能持续开拓、挑战，是否能与供应商、客户很好地合作，其实就取决于这家公司的老板，公司里面所透露出来的一切精神气质，做事风格，就是这家公司老板的精神气质，做事风格，只是通过他的公司，放大了这些因素而已。

我在第一家公司上班的时候，在品质部，我们经理好学，做事干脆利落，极其讲求效率，性格好斗而强悍，从不服输，无论是言词还是行动。但在遇到难题，关乎公司利益的时候，他能在需要妥协的地方适度妥协，并积极合作。所以，我所在的品质部门，有一种非常热烈的学习气氛，在工作中，整体都显得强悍，常常与生产部、工程部发生激烈的碰撞，有时候甚至形成对抗。但若公司真正遇到攻坚难题的时候，整个品质部从上到下，都可以放下身段，全力以赴去配合。这种风格和气质，深深影响了我，在后来我自己逐渐形成自己的管理风格时，留下了深深的烙印。例如我的强硬风格和不肯认输。直到我到第二家公司，很久很久以后，才逐渐调整和有意要求、训练自己，从而使得自己不再与别人沟通时，只逞一时口舌之利，而是追求为了维护公司的最大利益，能达成一致意见就好，一时半会言语上的不舒服，一笑置之。但遇到困难从不服输，能持续不断坚持，一点一滴去改变和改善这些习惯，早已“随风潜入夜，润物细无声”，渗透到了我的血液和骨髓里。

明白这些，也让我明白了在企业管理中，作为一个管理者的重要性。你在家里，在工作之外的场所，可以作为自己，可以率性，也可以随意。但当你在公司，当你带领着一个团队的时候，你其实是“领袖”，是自己所管理的那个团队的领导者。所以，你必须去克服一些不坐在这个位置的员工和下属身上可以犯的小错误，小毛病。例如，做为一个经理，你不可以在办公室里，随意地躺在椅子上，你必须得坐有坐相，站有站相。否则，不出几天，经过你的部门，满眼看到的，就会是一堆斜躺横卧，没有精神状态，没有形象的乌合之众。

细节如此，关乎团队的其它大的方面，就更加要注意了。例如，你曾是一家非常不错的公司的主管，有一天，有机会，你去了一家新公司，当一个部门经理。此时，你面临很多挑战，不管是文化、习惯、规则、思维模式、做事风格，都会与新公司的形成碰撞。因为我们很多东西的形成，其实都是习惯积累结果。在过去的公司里，环境里，你长期积累的这些东西，到新的公司和环境里，有些可能适用，有些可能用不好，发挥不出来。还有些，像工具、理念、方法、技巧之类的，不仅是对的，可能还是非常先进的，不仅发挥不出来，而且，完全不被新公司的同事、下属和团队所理解，接下去，你将怎么办？

我遇到的大部分人，发展历程大多是这样的：刚开始，还能坚持，渐渐地，发现现在的团队和同事，“素质太低”，油盐不进，不可调教，无法改变。于是，自己开始渐渐变得消极，开始放弃自己原本觉得对的部分、好的部分的坚持；之后，开始从一个训练有素，大家都觉得各方面都不错的、有成长潜质的管理人员，迅速变成了牢骚满腹的“问题人员”。有时候，他甚至比原公司，各方面素质没有他强的人，还变得消极。这种消极，刚开始可能是只是在同级的沟通和合作中出现，渐渐，他的牢骚，他的不满，就会开始向着自己的部门蔓延，以至于到了某一天，他会对他的直接下属讲一些负面、消极的话。接下去，他原本带来的一些好的方法、工具、理念、技巧等等，他也开始放弃，不但不在同级部门之间推行，甚至在自己的团队里都不再坚持了。没多久，他管理的团队，部门，将不再有他刚开始来的那种活力，那种追求上进的精神，到了某一天，甚至比其它部门更消极。接下去，他的命运你就可以直接预测了。要么就改变自己，留了下来，而后在新公司做个不咸不淡，没有太多亮点的经理，要么就主动，或者被动离开，另谋高就。

实际上，一个好的管理者，有时候不仅仅是履行职责，管好一帮人那么简单。如果你想推进整个团队进步，你不能只是当领队，而是要当“领袖”，因此，你所要做的，不能仅仅是按部就班工作，而是要带领着你的团队中所有的人不断地去改变，持续推动整个团队各方面工作进步。这也就意味着，在整个推进的过程中，别人可以失望，你不能失望，别人可以怀疑，你不能怀疑，别人可以消极，你不能消极。你不仅不能失望、怀疑、消极，你还要带领整个团队用努力、乐观、积极的心态去面对一切。在你眼里，意识里，言行里，必须做到：一切都能可改变，一切都可向好，一切困难都能克服。你要不断地给你的团队鼓励、支持，你要用你的热情去点燃他们的热情，你要用你的坚持带动他们的坚持，你要用你的意志力去支撑整个团队的意志。唯其如此，你的团队才能真的改变、向好，才能真的克服各种困难进步。

不管是过去，还是现在，不管是管企业，还是带兵打仗，永远都是这样的：有什么样的头，就有什么样的团队。上有好之，下必甚焉。头若严谨，部属必不敢放松，头若散漫，部属必放浪形骸。在团队里，在组织中，主管者的行为就是不成文的规矩，每个人都是从自己上司的身上学习到可以依循的规矩。而且，往往是，你有好的，他未必学到，但你有丁点的坏毛病，他必学到家，若整个团队成员皆效仿之，你的坏毛病就会被无限放大。所以，要想做一个求变革的管理者，得做到：好的东西，要三令五申，自身不太好的习惯，要“如履薄冰”，当斩之，则要斩之。若你想做一个好的管理者，你一定要记住：“主管易做，领袖难当！”

作者: zhengnpl 时间: 2013-7-18 11:52
好文章，支持！

作者: zheng0756 时间: 2013-7-18 16:07
你所要做的，不能仅仅是按部就班工作，而是要带领着你的团队中所有的人不断地去改变，持续推动整个团队各方面工作进步。这也就意味着，在整个推进的过程中，别人可以失望，你不能失望，别人可以怀疑，你不能怀疑，别人可以消极，你不能消极。你不仅不能失望、怀疑、消极，你还要带领整个团队用努力、乐观、积极的心态去面对一切。在你眼里，意识里，言行里，必须做到：一切都能可改变，一切都可向好，一切困难都能克服。你要不断地给你的团队鼓励、支持，你要用你的热情去点燃他们的热情，你要用你的坚持带动他们的坚持，你要用你的意志力去支撑整个团队的意志。唯其如此，你的团队才能真的改变、向好，才能真的克服各种困难进步。

受益匪浅，thankyou

作者: 培训大全01 时间: 2013-7-18 22:01
不错,!!!!!!!!!!!!

作者: 古尔浪洼 时间: 2013-7-23 09:42
003先夯基础，再谋超越

有这样一个笑话：一个人吃了三个饼，饱了，于是他跟老婆说：早知道吃三个饼会饱，我直接吃第三个好了，白白浪费了前两个大饼。

没有人认为自己会这么蠢，但实际上，在工作中，我们却常犯类似错误：基础的东西没有做，该沉淀的东西没有沉淀，整天要“优秀”，乃至“卓越”。谈何容易！

多年前，我应聘到一家小有名气的电子厂任职品质经理。上任第一天，便听说一家客户退货了，我颇为紧张，赶紧跑到车间去看，结果现场没见我过去常见的那种认真分析产品的场景，却见负责出货的检验主管叉腰站在车间里，正在大声斥责：“这个客户这么烦，又退货。”而后又见她对着一个领班讲：“不要拆包，明天再发给他们，我看他们收不收！”

我被惊着了，赶紧上前去制止，却被她傲然地晾在一边。我只好去找副总。结果副总的态度竟然与检验主管的态度如出一辙。第二天，那批退货的产品真的没拆包，又原封不动出货了。

后来，我才了解到，不独主管和副总这样，整个公司上下都弥漫着一种“唯我独尊”的自负和自以为是。

原来，这家公司是当时国内少有的能做这种产品的公司，所谓“物以稀为贵”，因为客户能找到的供应源少，我们是卖方市场，所以对公司的这种“蛮横”常常也就忍了。但我总觉得这样做是有问题的。无论如何，对品质的基本要求必须遵守，对客户应该尊重。公司的管理和经营，必须建立在一些基本、基础的规则之上，从业人员应该坚守这些基础原则，但我的这种观念总是不被上下左右所接受。所以，有那么几年，我在非常煎熬中度过。甚至一度，我开始怀疑自己，我的观念是不是错了？因为在其后的几年，这家公司不仅高速发展，而且还上了市。

上市第二年，我还是选择离开了。坦率而言，在这家公司，我的收入是丰厚的。但我总认为，企业经营必须遵守基本的常识和理念。一个对品质不重视，对客户不尊重，不坚持持续改善的企业，即使现在有多风光，也走不了太远。因为它丧失掉了进一步发展和成长的基点。

又两年后，行业大爆发，各种做同样产品的工厂如雨后春笋般冒出。正常情况下，这家堪称这个行业“黄埔军校”的公司，应该在行业中领跑才是。但遗憾的是，它没有，不仅没有领跑，有那么几年，甚至从行业中销声匿迹了，鲜见有其新闻和消息，一直就那么不咸不淡地经营着，大家见面聊天，细数行业中的好公司，排完左右手十根手指，仍然排不到它的名字。现如今，十年过去了，据说经过数次艰难变革，其经营业绩开始向好，公司的客户层次在逐渐提升，规模也在慢慢扩大。但无论是其经营水平，还是品质水准，都已经跌出了行业第一阵营。

数年前，我到一家目标是“全国第一”的公司任职。上任伊始，便发现，公司除了有比较好的厂房硬件设备之外，其余皆像一盘散沙，部门之间各自为政，几乎不沟通和合作，产品常常遭退货，销售业绩不佳，市场部门与生产系统互相指责。我只好召回所有的人员，打破部门藩篱组队，进行军训，来让大家体验团队的概念。之后，让销售人员混编入生产团队，体验做产品的艰辛；同时，我也调出所有关键岗位上的管理人员和技术人员，陪同市场部人员拜访客户，去体验销售人员的感受，与客户面对面沟通，倾听客户的需求和苦痛。慢慢地，大家的合作意识开始提高了，沟通开始变得顺畅了，产品的质量也开始提高了，效率也开始逐步跟上了饼超越了同行业的平均水准。一年后，公业绩创下了新高。我不知这家公司最终能否做到“全国第一”的目标，但至少，我们具备了把产品质量做好，公司进一步发展的基础。

大到公司，需要先夯实基础，再谋发展和超越，小到个人职业发展道路，也一样。我在公司很多年，目睹过很多优秀的年轻人，因为不重视基础，不愿做基本东西，结果导致前途受挫，一蹶不振，或者陨落的例子。

还记得，大概是十年前吧，我曾带过一个名校毕业，各方面都堪称优秀的下属。他学东西超快，领悟能力过人。但他唯一的缺点，是安不下心来做基础的东西，结果，常常因为搜集和积累基础数据不足，导致他在工作中屡出错漏，在关键节点不能突破。他在沟通上也犯类似错误。他反应机敏，有些东西，别人还没有交待完，他已经截住话头，讲出下文了。因此，他常常不好好听指挥。有些事情，他常没有彻底弄清楚对方的意图，就按照自己的理解去做了，结果，有些事情总是做错，还有些，则做了很多画蛇添足的事情。我，还有别的管理人员，都提醒过他很多次，但他自以为是的毛病总是改不过来。后来，我离开原公司，去了其它公司。三年后，碰到老同事，因为关心，问起他，同事答：“很可惜，他最近坐牢了。”原来，他在原公司总是做不好事情，一直受不到重用。后来，他自己干脆跑出去炒单，因为他很机敏，又敢冒险，第一单就大赚。后来，他便铤而走险，以小博大，甚至干空手套白狼的生意，结果有一次失败，被人起诉，以“欺诈罪”被判刑坐牢了。

听完他的故事，我们好一阵唏嘘。

作者: 古尔浪洼 时间: 2013-7-26 09:30
本帖最后由古尔浪洼于 2013-7-26 09:36 编辑

004 过程即结果

客户投诉我们的产品中一些尺寸发生了细微偏移，这些偏移严格讲，在客户给定的公差范围内，实际上也确实不影响客户的使用，但客户在装配中，需要频繁调整他们的操做，比较麻烦，要求我们改进。于是品质和技术部门一起开会讨论，如何解决这个问题。讨论的结果，很快达成了一致：干脆改动客户辨识尺寸的参考基准点，这样，就算我们的尺寸发生一点偏移，客户装配时辨识尺寸的基准点跟着一起偏移了，这样客户装配时就不必频繁调整操作了，这个问题自然也就迎刃而解了。

但我反对。反对的理由是：这个方案看似无懈可击，也似乎能帮客户解决问题，省却麻烦，但是，解决问题的原则和方向错了。这是一种偷奸取巧、走捷径的解决方法，而不是基于问题本身，真正从根源上去采取措施。打个比方，这就像是我们在打靶，发射的所有子弹会向同方向偏移，射不准靶心，结果这位打枪的人不但没有调校枪，或者修正射姿，反而跑去把靶向子弹偏移的方向进行了移动，来保证自己能打中靶心。

我们在工作中，常犯类似的错误。问题发生，大多数上司或者老板只要结果，不管过程。其结果，使得很多管理和技术人员，剑走偏锋，路走捷径，只是挖空心思满足最终结果，却有意或者无意忽略掉了正确解决问题的原则、思路、方法和途径。就像上面我举的例子一样，改动客户辨识尺寸的基准点，可能会解决这个客户的问题，表面上看来，客户、上司、老板要的结果似乎都有了，但若此方法被滥用，甚至被总结成一个行之有效的解决方案，势必带来其它隐患，会给未来我们做其它产品留下一系列的后遗症。甚至会给我们未来做对尺寸真正要求严的高端客户留下不可逾越的障碍。

最近几年，非常流行一些没有做过企业的人杜撰出来的的所谓先进的管理理念，比如“没有任何借口”、“自动自发”“只要结果，不管过程”之类。猛一看，这种观念是对的，但仔细推敲，内藏很多的问题。其实，很多管理者和老板，其实只是看上了这种减低自己管理难度，切合自己心境的口号，却忽略了要达到和达成这个要求的过程。企业健康的经营和持续稳定向好的发展，来自于良好的过程，良好的管控过程，则又来自于极具智慧的细节管理和极有耐心、极富技巧的基础训练。好的结果，都是管理者对过程的高度关注和及时修正中来的，而不是凭空从天上掉下来的。“要播种、浇水、施肥，才能收获”，农民种庄稼都懂这个道理，但却常常被我们的企业家和管理者们忽略掉了。

忽略过程，只要结果的这种简单思维，现在在中国的很多企业里泛滥成灾。很多企业之所以没有好的文化，好的制度，解决问题时没有好的方法，也跟这种过分简单理解管理有很大的关系。例如，在很多企业里，都能见到泛滥成灾的罚款制度，有些为了掩人耳目，甚至将罚款美其名曰“乐捐”、“成长赞助”等等。因为罚款直接关乎员工的收入，所以很多员工宁可牺牲效率或者品质，来满足管理人员所要的结果。但其内心，并没有真正认同过，从操作和防错的角度，其实并没有正真采取过饱含智慧的措施。其结果是，有些问题的改进，在管理人员罚款的威慑下见效了，就以为在管理上见效了。从此，我们的管理人员就以为罚款就是最好的管理手段，慢慢就变成了以罚代管。而管理人员观念和意识里，凡遇困难，在管理上推不动，采用的杀手锏，就是罚款，完全忽略了技巧、方法、智慧的应用，更加缺少对正确的基本理念的坚持。

但这样的企业，终究是有隐患的。不在管理过程中下功夫，不在日常的细节管理中坚持正确的观念，不在琐碎的问题解决中训练员工使用和开发智慧和解决问题的技巧，就无法沉淀出来真正有智慧的管理体系，无法训练和锤炼出有活力、有竞争力，在大的经营问题上，富有智慧和应变技巧的管理团队。为了好的结果，我们应该将关注焦点从只是看结果，也移动到过程中来，好的过程，才能保障出好的结果。

作者: dingzhirui 时间: 2013-7-26 10:13
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