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标题: 战略领导力：最基本的技能 [打印本页]

作者: 31058859 时间: 2013-6-25 09:50
标题: 战略领导力：最基本的技能

领导力是当下管理学中非常热的一个话题。《哈佛商业》2013年1，2月份的合刊中，就有一篇介绍战略领导所需具备的基本技能文章。作者和相关的研究机构在对超过20000名高管进行调查的基础上提出领导者必须掌握六种战略领导技能。这六种技能能够帮助领导者从战略层面思考问题，有效应对各种未知和突发情况。这六种技能分别是Anticipate（作出预期的能力）、Challenge（挑战现状的能力）、Interpret（理解的能力）、Decide（决策的能力）、Align（结盟的能力）、Learn（学习的能力）

Anticipate：

许多组织和领导者都不善于发现那些潜在的却又模糊不清的威胁和机遇。这些威胁和机遇往往处于他们生意外围，可能并不与他们的生意直接相联系。但是，这种威胁和机遇往往对他们的企业有着深远的影响。战略领导者应当具备通过审视周围环境中各种变化的信号作出合理预期的能力。要想提高这种能力可以从以下六个方面出发：

第一，和你的客户、供应商和其他的合作伙伴交流，了解他们所面对的挑战。

第二，展开市场调研和商业模拟去了解竞争对手的观点和远景计划，对他们可能采取行动进行预测，包括预测他们会推出的新理念和新产品，还有他们可能会采取的具有破坏性的行为。

第三，采用情景规划（scenario planning）去预测未来，并为各种不确定性的情况做好准备。

第四，关注那些快速成长的竞争对手，审视他们的行为是否会对你的企业造成困扰。

第五，制作清单，列出你最近失去的客户，并分析其中的原因。

第六，参与其他行业或者其他职能部门的会议和项目。

Challenge：

战略领导者总是对现状抱有疑问，即总是会思考现状就是最好的么？因此，他们通常喜欢挑战自己和别人的假设，鼓励他人提出各种不同的观点。战略领导者只有通过仔细的反思和从多角度检查问题才会采取行动，这使得他们需要能够听不同的声音。因此，战略领导者通常是耐心的、能够鼓励他人发表不同意见和具备开放思维的。要想提高这种能力可以从以下五点出发：

第一，关注问题的本质原因而不是表面症状。运用丰田创始人丰田佐吉提出的“five whys”的方法去思考问题。（比如说，“在本月，产品召回率上升了5%。”“为什么？”“这是由于产品的间歇性故障所致。”“为什么？”等等，这样问下去）

第二，列出那些与生意相关的长期存在假设（比如，“高转换成本可以防止我们的客户流失。”），去询问不同的群体，看他们是否认为这是正确的。

第三，鼓励不同观点的争论，开展“safe zone”形式的会议，开展开放型的对话，容许表达冲突性观点。

第四，建立岗位轮换制度，使得大家能够对现状提出质疑。

第五，让那些总是和你唱反调的人也参与到决策过程中，使你早点发现你可能会受到的挑战和质疑。

Interpret：

领导者需要从纷繁复杂的信息当中抽取出有用的信息，这就是为什么优秀的领导者是一个好的理解者。领导者应当对接受到的各种信息进行综合分析，从中抽取有价值的线索，而不是只是去看那些自己想看到的东西，忽略其他的信息。这需要领导者能够识别事务中可能存在的某种模式，澄清模糊不清的事实，具有非常强的洞察力。芬兰的前总统J.K.Paasilivi曾经说过，智慧来自于认清事务和反思事务，从而发现事务背后隐含的东西。提高这种能力可以从以下五点出发：

第一，当分析模糊不清的数据时，列出至少三种可能的解释，并邀请利益相关者对你给出的解释发表看法。

第二，要让自己专注于细节，把每个小细节在放大后进行观察。但与之同时，还要能跳出局部，对全局有一定的认识。

第三，积极寻找那些能够反驳自己所做的假设的信息和证据。

第四，采用一些定量分析法对事务进行补充性的观察，从而为自己的观点提供佐证。

第五，要学会从对现有问题的思考中抽离出来，比如可以去散步、看画展、听音乐、打乒乓球，从而让自己的大脑得到休息，这样可以保持思维的开放性，不至于绕入死胡同，钻牛角尖。

Decide：

在这个充满不确定性和变数的时代，领导者们不得不依靠各种残缺不全的信息快速做出各种艰难的决策。尽管信息不充分、时间很急迫，战略领导者在决策时仍坚持在制定方案的初期就做好多套备选方案，而不是过早的锁定某一方案。他们做出决策是不一蹴而就的，而是遵循了有序的过程。这一过程既要平衡精确和快速的标准，又要考虑到交易的内容，还要结合企业的短期和长期目标。最后，战略领导着必须要有承担错误决策的勇气。提高这种能力可以从以下六点出发：

第一，直接向团队成员询问“我们是否还可以有其他的选择？”

第二，把一个大的决策细分为多个小部分进行理解，这样可以使决策者可以看到决策做出后产生的多种结果。这种结果在直接进行决策时是难以观察到的，而将决策细分后，这些结果便显现出来。

第三，根据项目的周期不同，对决策的标准进行修订。

第四，让别人了解你所处的决策阶段，是在寻找不同观点和方案还是已经在对方案进行挑选？

第五，确定那些能够直接参与到你的决策过程中的人，同时挖掘哪些人可能会影响你的决策的成功实施。

第六，尽量考虑先进行小范围内的试行或者试验，不要一下将赌注下的太大。在做承诺时也不要一步到位，尽量采用分期承诺的方式。

Align（结盟的能力）：

战略领导者必须敏锐的发现利益相关者之间的共同利益，从而将这些有着不同观点和利益的人团结起来。这需要领导者能够和利益相关者保持前瞻性的沟通、建立彼此间的信任关系，频繁的进行互动和承诺。提高这种能力可以从以下五点出发：

第一，尽早进行沟通，要反对组织里最常出现的两种抱怨：“没有人问我。”和“没有人告诉我。”

第二，要识别组织内外具有关键性作用的利益相关者，寻找利益相关者的隐藏动机和可能存在的利益共同点。

第三，采用建设性和促进性的会议化解各利益相关者的误解，从而减少来自利益相关者的阻力。

第三，与反对者进行直接接触，了解他们的关注点，从而解决问题。

第四，当展示自己的新的想法和战略时，要考虑到利益相关者可能会有的看法。

第五，识别或奖励那些促进团队团结的同事。

Learn：

战略领导者是组织能够不断进行学习的关键保证。他们通过推动组织文化，使成员保持好奇之心，不断对事物进行探究。他们寻找那些成功和不成功的案例进行学习。他们学习自己和别人的失败的案例，通过开放和建设性的方式寻找失败背后隐含的内容。提高这种能力可以从以下五点出发：

第一，对过去所采取的行动进行回溯，记录下过去所做的重大决策和里程碑性的事件，然后和他人对这些记录进行广泛交流，以获取深刻的见解。

第二，奖励那些进行了有益尝试但最后却失败了的人。

第三，每年展开学习情况检查活动，检查组织的短板，确定组织要在哪些方面进行学习。

第四，识别哪些活动没有按照计划执行，原因所在。

第五，在组织中形成良好的组织文化，使成员保持好奇心，对事物进行不断探究，将错误也视为学习的机会。

(版权：诺姆四达集团研发部)

作者: samhu 时间: 2013-7-3 07:03
总结的很好，可有资料？多谢

作者: 31058859 时间: 2013-7-3 09:34
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你好，你要什么方面的资料？加我qq：843424336

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