栖息谷-管理人的网上家园

标题: 转：“五常法”对我国全面质量管理工作的启示 [打印本页]
作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-14 11:27
标题: 转：“五常法”对我国全面质量管理工作的启示
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-5-22 12:26 编辑

“五常法”对我国全面质量管理工作的启示
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　　随着我国继续扩大开放，逐步融入全球一体化市场，面对更加激烈竞争的市场，全面质量管理逐步成为企业发展战略的核心，而选择一种符合自身实际情况的方法，将是全面质量管理工作取得成效的关键。经过近几年的学习研究，特别是借鉴日本、香港和欧美全面质量管理成功的经验，针对我国目前普遍存在的工作效率低、机构臃肿，人员素质不高，标准化意识淡薄，工作干劲低、浪费多、故障多等管理问题，笔者认为有一种全面质量管理方法——五常法比较适合目前大多数组织采用。通过这种方法，制订和贯彻组织活动标准，使生产、技术、经营活动合理化，提高职工的素养和工作责任感，不断改进产品与服务，最终在顾客中建立良好声誉。
　　一、什么是五常法
　　在日本进行装船前成套设备检验工作时，笔者走访了很多日本的企业，其中包括著名的松下公司和东芝公司。笔者始终思考着两个问题：日本为什么能从40年代末的废墟中经过30年的时间一跃成为世界经济强国？日本产品为什么能从质量差、档次低而转变为现在高质量的代名词、产品遍布世界各地？在日本工厂里，我看到，无论是车间、仓库、办公室，还是走廊、楼梯、通道和绿化带；无论是地面、墙面还是天花板，到处干干净净，整整齐齐和井井有条。在日本的住宅区根本没有清洁工，每个家庭都会自觉地做好屋前屋后、巷道院落的清洁打扫。日本的一些质量管理专家告诉我，这些现象的一个主要原因在于日本已经开展很多年的“五常质量管理法”，它使政府部门和各种组织都建立起一套标准化管理体系，从根本上改变了人们的工作环境、工作责任心和纪律性，从而改变了日本民族的文化素养，这也是日本经济振兴的根源之一。
　　五常法是日本5S法的中文译本，它是全面质量管理的基础模式之一，有一整套实施、推行的标准和方法，它包括5个方面：1、常组织；2、常整顿；3、常清洁；4、常规范；5、常自律。
　　1、常组织
　　常组织就是明确区分工作场所的任何物品为有必要的和不必要的二类，将必要品的数量尽可能减少然后留下来，放到合适的位置，将不必要的物品清除掉。
　　随着经济的不断发展，各种各样的信息、产品、服务层出不穷，如何从大量的东西中区分出自己工作中需要的东西已成为一门艺术，扔掉东西和保存东西同样重要，就像扔掉一辆很破的自行车和能够将它修复使用一样重要。实施常组织的技巧就是要采用分层管理标准和“一就是最好”的原则。分层管理是将身边的物品和收集的资料按重要性分类，再减少不必要的积压物品和信息。“一就是最好”原则是指在组织中，每个人的工作标准应该是：一天内处理完毕，一次就做对，有一套工具/文具，一页的表格，一个文件存放处等。
　　２、常整顿
　　把必要的物品按规定位置放好，并放置整齐，再加上标识，这是提高效率的基础。常整顿使工作场所整齐有序，一目了解，减少找寻物品时间，消除过多的积压物，最终提高办事效率。
　　３、常清洁
　　整个组织全员参与，将工作环境中每台设备、每个物品和每个地方进行有规律的清洁和护理，关键是划清区域，落实到人，每个人必须肩负各自的责任。
　　４、常规范
　　常规范强调采用目视管理方法。目视法现在广泛地被应用于生产、服务、质量、安全等工作中，它的要求是一看便知道、不必浪费时间去研究或寻找。例如，通过工作人员身上挂牌，明确每个人的职责范围、方便顾客；政府部门在窗口设立政务公开栏，明确工作范围、周期以及收费标准；进口商口检验合格后加贴检验检疫标志；企业的危险区域或危险物品加贴警告标识等……。
　　５、常自律
　　组织创造一个具有良好氛围的工作场所，教育培训每个人应养成好习惯和应遵守的标准规章制度。

　　二、实行“五常法”的优点
　　作为一种全面质量管理的体系模式、ISO9000的认证在中国如火如茶，越来越多的组织参加到ISO9000贯标认证的队伍中去。据统计，全国已有14000多家企业通过SIO9000认证，国内组织为提高质量管理水平，都想通过走ISO9000的贯标取证之路来实现。事实上，我们必须清楚的认识到，我国目前大多数组织质量管理水平还处在较低的层次，企业人员的素质不高、管理漏洞很多。而ISO9000标准是一系列指导组织建立质量体系的国际标准，这种质量体系的建立和运行对一个组织的组织结构、人力资源、生产设备、作业流程有相当高的要求。其中特别是对人员的要求，从最高管理层到每个职员、供应商、分销商和代理商均须充分发挥主动性、积极性、创造性和合作性来全面参与，同时每个人还必须达到一定的教育培训水平。更何况，现行的ISO9000标准更适用于大型的组织、制造行业，并不是完全适合所有类型组织。
　　从这几年情况来看，很多组织进行ISO 9000的贯标取证走了样。有的企业文化化质量体系与组织实际运行情况脱节，到审核组年度复查前再加班加点准备资料，建立的质量体系只能是“迎审体系”，还有一些企业有意省略应该写入质量体系文件的内容，使体系运作中的“符合性”和“实施性”大打折扣；有的干脆放弃质量目标的要求，在原有的组织结构上旧瓶装新酒、使体系运行产生许多无效的工作，内审和管理评审成了文件的“附属品”，文件越编越多，字越签越多，流于形式。所以，笔者认为国内很多组织并不适合进行ISO9000标准的贯标取证，他们应该先打好全面质量管理的基础，从五常质量管理法开始做起，在条件成熟的时候，再考虑建立ISO9000管理体系，他们目前的管理现状和人员素质并不是花些钱，有几个月时间就可以改变的，如果勉强进行，也不可有好的效果。
　　五常质量管理法诞生在日本，近几年逐步在全世界推广。目前日本有85%的组织实行了五常法。香港特别行政区政府在1998年拨出260万港币开设五常法审核领导训练课程，至今已有2000人参加了培训，去年5月香港成立了五常法协会，以推广各行业开展五常法，改善员工及企业的品质、生产力、形象及竞争力。美国的韦勒克斯公司1991年开始实施五常法后，生产力增长幅度超过26%，年产值翻了一番。工人们在解释五常法带来的变化时说：“以前我必须等主管告诉我该做什么工作，现在我知道应该做什么，在这个系统中每个人都知道会有什么问题和怎样解决问题；实施五常法前，我只是工作而已，现在我开始不断改进工作”。香港康杰中英文幼稚园暨幼儿中心从1998年开始推行五常法后，学校环境变得优美，员工团结合作，工作士气提高，开始有系统地思考工作问题；实施五常法使学生在优良环境中成长，更培养教育他们整洁自律观念，令其一生受用，得到校长和家长们的一致肯定；推行过程中，中心还不断改进既定工作程序，为ISO9002质量体系认证奠定了稳固的基础。不久前，幼稚园顺利通过了ISO9002认证，成为香港首家获证幼稚园。据统计，九成以上的组织运用了五常法后获得了成功，特别是在政府部门和服务性行业，如酒店、医院、幼儿园、超市等。
　　根据目前国际上最先进的TQMEX理论，将实施的全面质量管理的优秀模式系统化，见表1。
　　从表1中我们可以看到，五常法在实现全面质量管理系统中是第一步，是建立和保持全面质量环境的方法，它通过建立一套比较完整的标准化管理模式，改善工作生活的环境，改进人们的思维过程，为企业实施不同侧重面的质量管理模式奠定基本的、强有力的基础，这种方法比ISO9000质量管理体系更适合于我国目前质量管理水平相对薄弱的现状，对组织的发展能真正起到促进作用、大量的事实证明，采用五常法进行质量管理的组织会有六个方面的明显改进：建立良好的组织形象和一个相互尊重、工作有意识的工作环境；提高员工素质和增强团队意识；大大提高工作效率；消除人为故障和浪费；保证产品质量；保证工作安全性。

表1：全面质量管理优秀模式图
五常法  5S → 商业过程重组  BPR → 质量管理小组  QC → ISO9000质量管理体系 → 全面生产性维护  TPM → 全面质量管理  TQM

三、如何实行五常法
　　实行五常法要求组织全员参与，即从最高管理层到每一个普遍员工都要承诺和努力做好，一般可以分为四个步骤实施：
　　（1）成立五常法执行委员会。委员会的成员包括各部门主要负责人，由最高管理层直接领导。执行委员会设定目标，建立和发布标准，制订行动计划，协助成立工作小组，担负培训工作，监督工作表现。
　　（2）进行教育和培训。一方面，在组织中进行全面质量管理的基础教育，包括协助管理人员包括领导作用，懂得去启发、引导和激励员工不断改进、努力奋斗，同时促进每个员工发扬主人翁精神、积极参与，另一方面，把五常法的概念、原则、技巧、工具传授给员工。
　　（3）做好五常法促进活动。按照五常法行动计划表的标准和要求，进行促进活动，并对活动中表现出色给予奖励。记录好每一项活动要求、所遇到的问题以及采取的措施和结果。
　　（4）做好评估和总结。对五常法活动进行审核评估，做到上下沟通、相互学习、不断改进。
　　质量第一是我国经济建设方面的一个长期战略方针，增强全民质量意识、不断分析、学习和采用国外先进标准，加强全面质量管理是一项长期而艰巨的任务，这一切必须从基础工作开始做起，必须走一条符合国情、民情的质量振兴之路。各有关职能部门和组织在推行全面质量管理时，必须从实际出发，量体裁衣先进最佳的方式，踏踏实实地的打好基础，真正使质量管理出成果、出效益。中国有句古训：“一屋不扫，何以扫天下”，意思是做任何事情，先从小事做起，先从基础做起，先从自己做起，这也是五常质量管理法的精髓所在。


作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-14 12:21
本帖最后由 会飞的猫 于 2014-5-12 16:49 编辑

一些感触：

　　不论是自动自发者还是被动的人，都是习惯使然。习惯有如绳索，我们每天纺织一根绳索，最后它粗大得无法折断。习惯的绳索不是带领我们到高峰就是引领我们到低谷，这得看是好习惯或坏习惯了。坏习惯能摆布我们、左右成败，它很容易养成，但却很难伺候。好习惯很难养成，但很容易维持下去。
　　一个人、一个公司的成败得失，许多都是自己日积月累造成的，习惯养成的。

　　…………

　　改变组织必先改变文化、必先宣传舆论，达成共识与决心，心智文化的改变才是组织变革的基础。众所周知，ISO质量体系的核心思想是“持续改善”（与美国管理大师戴明的戴明环、“每天进步一点点”的管理哲学是一个道理），很多企业也把这句话当做企业文化口号。可是，超过八成的企业都不知道什么叫做“持续改善”、怎样“持续改善”？能把“持续改善”这句文化口号“内化”为内部制度、流程、标准、方法和素养的企业几乎没有。有“文”无“化”，有口号无行动，已经成为绝大多数中国企业的文化悲剧。

　　长期以来，急功近利的经营思维导致了中国企业缺乏对基础管理的重视，对管理基础的疏忽已经让中国企业付出了高昂的代价。
　　2011年，号称“白电巨头”的企业美的，也是不得不将“再创一个美的”的战略口号生生地藏起来，不得不放慢脚步，回过头来夯实内部管理基础。这是因为，一个管理基础薄弱的企业，既无法进行有效管理，也肯定不可能为企业发展提供战略支撑。

　　战略一张纸，基础重如山。只有夯实基础才能成就企业百年的辉煌。








作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-14 22:29
欢迎大家多多共同探讨。

共同交流，共同进步。
作者: 高佬    时间: 2013-4-15 08:15
“笔者认为国内很多组织并不适合进行ISO9000标准的贯标取证，他们应该先打好全面质量管理的基础，从五常质量管理法开始做起，在条件成熟的时候，再考虑建立ISO9000管理体系，他们目前的管理现状和人员素质并不是花些钱，有几个月时间就可以改变的，如果勉强进行，也不可有好的效果。”

说得很好！很多企业建立ISO体系是为了一个证书，而不是真正从提升管理水平上来考虑的！
作者: day520    时间: 2013-4-15 09:14
很好很好很好
作者: day520    时间: 2013-4-15 09:15
很好很好很好
作者: day520    时间: 2013-4-15 09:16
作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-15 11:15
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-5-22 12:27 编辑
高佬 发表于 2013-4-15 08:15
“笔者认为国内很多组织并不适合进行ISO9000标准的贯标取证，他们应该先打好全面质量管理的基础，从五常质量 ...

高佬的看法，我深感认同。^O^

做企业就像造房子，基础（地基）不牢，地动山摇。要修多高的房子，地基就需要多牢固。

世界五百强与小企业，两者之间的差距是什么？是对社会对他人在质量、价格、服务方面上的巨大差距，是人与人之间的巨大差距，是意志与知识的巨大差距，是多问付出、少问收获的巨大差距，是基础性管理的巨大差距！

五常法（各行业有不同的基础性管理方法，并非仅仅有五常法）在日本企业已经深入骨髓，中国呢？多是急功近利、蒙混过关。这也正是日本企业与中国企业的差距所在，量的积累导致质的巨大差距。

基础性管理不过关，却梦想事业成功，这必然成为镜中花、望梅止渴。

战略一张纸，基础重如山。可惜我们不少的中小企业却常常急功近利，美梦与现实常常矛盾交织得令人沮丧、恐惧，渐渐就丧失了斗志，忘却了最初的梦想。

我们应苦炼基本功，全员身体力行的重视五常法，不贪大贪多，量力而行、循序渐进、以点带面，然后逐步过渡上升到其他高标准、高起点、高效能的世界级的运营管理方式。在生意最繁忙紧张的时候，也往往是最考验领导管理层是否真正重视5S的时候。因为我们必须把5S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙，越要用5S来规范保证经营生产不出问题，正确规范才有效率 ，这也才体现领导管理者对5S的承诺。

开始的时候，可能我们的速度会很慢，但只要持之以恒、日积月累、习惯成自然，我们后面进步的速度会越来越快，乃至达到我们心中的目标彼岸。这样，当风险来临之时，方有英豪从容不迫的风彩；当机遇来临之时，我们就能顺风扬帆，乘胜前进！

万通集团董事长冯仑有句话说得好：“能看别人看不见的地方，能算别人算不清的账，能做别人不做的事。”

…………


没有梦想、没有思路才是最可怕的，才让人感到恐惧，很想逃避!

个人发展或企业发展必须要有一个正确的方向，无论你多么意气风发，无论你是多么足智多谋，无论你花费了多大的心血，如果没有一个正确的奋斗方向，就会过得很茫然，渐渐就丧失了斗志，忘却了最初的梦想，就会走上弯路甚至不归路，枉费了自己的聪明才智，误了自己的青春年华。

思路决定出路，方法决定效率，目标决定高度，心动不如行动。
…………

案例：

　　顺德工商联(总商会)主席罗维满问计美的集团创始人何享健：“顺德一些中小企业一直徘徊在亿元左右很多年，为什么无法升级做大？”
　　何享健认为，企业要做好做大，首先要树立一个“分享”的理念，企业发展是和股东分享，和管理团队分享，和所有的员工分享，而不只是老板关照员工、关照合作伙伴；其次企业要有很明确的目标、清晰的定位和战略。而一些中小企业老板认为，企业之所以没有战略、没有计划，最主要原因是计划没有变化快，制订了计划，一旦市场变了，计划便无法实现。

　　为何一些中小企业老板认为计划没有变化快呢？关键在于自身有足够的学识、见识、胆识，关键在于是否能做到标准化管理！这样，企业制订的发展战略才有实现的底气，才不易导致计划没有变化快。而五常法是企业建立ISO质量体系的入门基础。试想，这些惯于急功近利的中小企业连五常法都不能身体力行的做到，何谈ISO呢？又怎么不会计划没有变化快呢？








作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-15 11:16
day520 发表于 2013-4-15 09:15
很好很好很好

谢谢兄台的支持！
作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-15 11:25
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-4-15 11:44 编辑

转：战略一张纸，基础重如山



　　在民营企业中，都有一种令人心悸的管理现象：一到月底时就忙得不亦乐乎，一遇问题就吵得一塌糊涂，而且处处都有冲突，件件都是急事，坐在经理位置上的人，永远都想不到下一个小时里又会有什么问题发生。但是，这些管理者却又都知道：这些“问题”和“冲突”，几乎99%都属于常识性的小问题，99%都是简单的重复性错误。只不过，这些企业把这些“简单的、常识性的小问题”，重复不断地犯上几百次而已。更为可怕的是，很多企业已经习惯了这种错误的存在。
　　其实，企业中这些经常发生的“简单的、常识性的问题和错误”，99%都是有规律可循的，也就是说，99%的问题和错误都是可以预防、可以根治的。但是，因为管理者们几乎所有的管理行为和方法，绝大部分的时间和精力，都去执着于“解决”那些即时出现的麻烦和危机，企业总是花费大量时间去资源去修复企业中这些“微不足道”的困扰，根本没有人去思考“让问题不断发生的源由”，也没有人去试图寻找“问题的规律”，自然也就不可能找到系统性的解决办法。这就像一个蹩脚的乡村流医一样，哪里痛就在哪里贴上一块膏药，实在无法止痛时就把自己的手按住不放，这种“补丁”式的解决办法就被称为“救火式管理法”，其结果自然也只能是“头痛医头脚痛医脚”，时间一长，很多企业甚至于连痛都止不了。
　　长期以来，急功近利的经营思维导致了中国企业缺乏对基础管理的重视，而在遭遇危机之后，中国企业又进入另外一个思维误区：试图寻找“一剂猛药”来为企业止痛。这几年，各种各样的、没有任何管理经验的管理大师、培训大师横行就是一个明证。然而，残酷的管理变革现实却又证明了一个道理：几乎所有的管理策划大师却都只能给你一个创意，尽管这些创意在网上无处不在；所有的管理书籍都只是理论和战略，尽管这些理论几乎从来都没人验证；所有的培训课程都在教你怎样做领导，尽管这些老师从来都没有做过领导，甚至也没有做过管理。这就导致了六西格玛、ISO体系和ERP，BSC和平衡积分卡，纷纷在中国企业粉墨登场，但最后却无一例外地都成为了一块块“鸡肋”。
　　其实，因为专业、职业、社会等诸多因素的制约，大多数的企业都不具备制定前瞻性战略计划的能力，也不具备对企业管理问题的系统化思维，所谓的企业战略最多只是“一纸创意”而已。经营者们只看得到业绩数据中的利润，根本发现不了业绩数据中隐藏的问题和危机，企业所采取的管理措施大都只纠结于已经发生的问题，大都局限于“术”的层面，而忽视了企业长远规划和持续的改善，所以，自然也都不法从根本上解决问题，都只能是让企业“执着地”重复地犯着同一个简单错误，或者把一个简单的错误犯上几百次几千次。很多企业都只能是到了危墙之下，痛定思痛之后，才会长点记性。
　　生活中有一种常识：一个没有习过桩步的人，不过你学了多少套路、多少拳术，都经不起别人轻轻的一个扫堂腿，而一个体质虚弱、血脉不畅的人自然承受不了任何补品，一个不懂医理的乡村医生肯定也是治不了病。同样，落后交通基础设施规划带来的必定是城市里拥堵的交通。所以，没有扎实的管理基础，企业任何战略最终也都只能沦为一纸创意或者一种悲剧。去年，号称“白电巨头”的企业美的，也是不得不将“再创一个美的”的战略口号生生地藏起来，不得不放慢脚步，回过头来夯实内部管理基础。这是因为，一个管理基础薄弱的企业，既无法进行有效管理，也肯定不可能为企业发展提供战略支撑。

　　对管理基础的疏忽已经让中国企业付出了高昂的代价，就算暂时成功也要比外企“多付出超过6倍的资源和精力”。对于人口红利已经消失殆尽、经营环境不断恶化的中国企业而言，回归泰勒、夯实基础、苦练内功或许才是唯一的变革战略。

　　“战略一张纸，基础重如山”。德鲁克先生的这句话告诉我们：战略或许能都为企业带来短暂的风光，但却只有基础才能成就百年的辉煌。对于中国企业来说，不仅需要了解自己该往哪个方向前进，也需要掌握和引进先进的技术和工具，但是，比战略和战术、工具更为重要的是，完善管理规划，强化基础管理，才有可能防范遇到的风险，才能化解所有的危机，才能成就百年根基！
作者: brainman    时间: 2013-4-15 14:07
国内的很多企业已经不再满足于5S，创出了6S,7S...，其实常规的生产管理，基础性的方法已经很难再创新，看到一种方法激动不已的日子是在20-30年前，现在试新一是新手，没有经验和经历，二是无奈，换了几招都执行不下去。其实最基本的东西就是实事求是、一丝不苟，认真、客观！万事做到这两点都有解，中国的民族性恰恰在这两点上出了麻烦。兵法诡计，秘籍诀窍，这是中国人几千年来经久不衰的热点。
作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-15 14:20
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-4-15 15:30 编辑
brainman 发表于 2013-4-15 14:07
国内的很多企业已经不再满足于5S，创出了6S,7S...，其实常规的生产管理，基础性的方法已经很难再创新，看到 ...

王老哥说得好，您可是忙人了。与王老哥交流，飞猫感觉舒心。^O^

飞猫记得王老哥以前说企业的成长在于惯性，这些基础性的管理何尝不是企业巨大惯性的管控点呢？创业者的惯性，管理层的惯性，员工的惯性，这些惯性集合在一起，就形成了未来可以决定企业成败得失的关键要素之一。失败并非偶然，成功并非侥幸。

任何欺骗和不道德的行为都无法持久，都不能成为可靠的企业策略，这只会破坏大局，使未来变得愈发困难，甚至不可能再有机会。我们一定要讲究规矩，因为规矩可以创造关系，关系会带来长久的业务，好的交易会创造更多的交易，否则，我们将提前结束我们的好运。

不投机取巧，扎扎实实苦炼基本功，真心实意的为顾客、员工、股东着想，积极行动，敬天爱人，才是企业的生存发展之道。
…………

　　对于王老哥所说的民族性问题，也就是诚信问题。中国目前这个大环境有着太多的不透明、不诚信的地方。

　　清朝名臣左宗棠说得好：“天下之乱，在于吏治不修；吏治不修，在于人才不出；人才不出，在于人心不正；人心不正，在于学术不讲；学术不讲，在于诚信不立！”企业又如尝不是如此呢？

　　中国自加入WTO以后，从长远看，缺乏的不是资金、技术、人才，而是信用体系的制度建立和完善。美国信用体系的建立，当初也是来源于骗子横行、秩序混乱！信用体系的建立，中心点在于从上到下的无条件执行。
　　诚信，代表着可以了解、可以信任、可以预见。它是客户满意、团队稳定、企业壮大的基石。
　　诚信——等于财富，融资，授权，规避风险，博奕效率化，信息对称化，交易成本低廉化……，它是市场经济、法治社会的真正灵魂！
　　…………

　　一个企业内部越透明、越简单越好，则越利于发展壮大；反之，领导人最终会导致驼鸟心态，自己玩垮自己。企业的复杂、斗争源头都是因为不透明。透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。同时，员工自身的主人翁意识和责任感得到大的提升，敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。

　　而领导人毫无保留地向你的部下，陈述你的目的——你个人的“企图、动机与内心的战略计划”，对于每一位需要了解领导人所要达成目的的人，都应该向他们说明自己的目的。在每次会谈、会议、报告中或事情开始阶段，先表达出自己的动机、想法、以及期望。
　　这样做的好处会让自己感到惊讶。它不仅能使部下清楚领导人的目的，知晓正确的前进方向，最重要的是，当你勇于将目的开诚布公之后，你将收获情感上的忠诚。
　　优秀的领导者都善于动用两种的力量：信任和尊重。公开你的目的，能避免无益的推论，能拾遗补缺、纠偏纠错。如果你不告诉部属你的目的，你们就会花时间猜想臆测你的目的，根据所能搜集到的蛛丝马迹进行推测，而这些信息都很容易受到扭曲。只有不需要解读你的动机时，部下的士气与能力才有机会获得提升。所以，把部下当成“傻瓜”似乎更有利。
　　目的表明的力量是无可取代的，出自坚强意志与渊博知识的目的，往往能够激励、鼓舞部属，使他们在以后的工作中能有更杰出的表现。
　　目的就如同钻石：如果要它有价值，它必须是真实的。不诚恳的目的表白只会坏事。如果一个人滥用目的的力量，他只会破坏彼此间的信任，并失去别人凝聚力量来帮助你的信赖。这就是表达目的的风险。

　　…………

同志之间讲诚信，班子就团结



　　“言必行、行必果”是党员干部的基本素质，诚信是党执政的基本准则，也是换届后班子磨合的重要法宝。诚信可以守国，失信难免失政。王安石有诗曰：“自古驱民在信诚，一言为重百金轻。”以诚立身，以信交友，是中国传统道德的一个极为重要的内容。

　　诚信，对于加强领导班子团结、增进同志之间的感情显得尤为重要。人与人之间的感情是双向的，交心才能换来知心，知心才能有共同语言。一个领导者，如果老是城府很深，对上、对下、对同事、对朋友“话到嘴边留半句”。是难以取得别人信任的。班子成员之间、上下级之间、同事之间，整日相处共事，谁还不了解谁？还是多一点坦诚少一点虚伪为好，多一点谅解少一点戒备为好。不妨在工作中、生活中用“诚信”粘合好彼此的感情。

　　有的领导者自以为自己很精明，说话总是阴阳怪气，办事总是遮遮掩掩，谁也摸不透他的意思，这样的人想换取别人的真心是比较难的。要知道，同处一个屋檐底下，智商、聪明程度差距并不太大，老把自己视为“诸葛”，把别人当成“阿斗”的人，自己本身就是“阿斗”。为人处事靠耍“小聪明“是站不住脚的，其言行举动迟早会被人们察觉的。不坦诚交心，无法进行沟通，无法相互了解，所谓的增进友谊、加强团结、齐心合力都是难以实现的。诚信是取得信任的前提，取得信任才能知无不言、言无不尽，才能形成共识。所以，领导者是否具备诚信的品格，关系到领导班子的团结稳定，也是班子齐心协力成就一番事业的重要因素。

　　国宝于民，民保于信。“诚信”这一“粘合剂”能否用好，用妙，在于干部能否清醒认识并把握其中尺度，这就需要干部好好琢磨琢磨其中的深意了。



　　…………

　　企业管理是如此，夫妻关系的发展又何尝不是如此呢？

　　…………

　　飞猫一向话多，喜欢追问逻辑清晰明了，书生气，王老哥见怪不怪。^O^



作者: brainman    时间: 2013-4-15 15:43
飞猫老弟知道俺不善长篇，洋洋洒洒压得俺透不过气来飞猫抓到了行为背后的文化问题，就是诚信！点的非常到位。诚信既是一种行为，也是一种价值观，完全的诚信其实非常难，人们会出于各种各样的理由来掩饰，开拓自己的失信言行，你看到帅哥美女想到性吗？你看过A片吗？你有过婚外情吗？你手淫过吗？......99%的东方人对这些令自己尴尬的问题都会选择失信，不仅是中国人。
作者: chinhudie    时间: 2013-4-15 15:50
     不是方法的问题，而是文化的问题。但文化不是独立于组织，流程存的。不改流程或组织，讲改文化，那新的文化也就必定会成为文件---如ISO一样。
   无论五常法也好，叫5S也好。都不是方法，是一种文化。目前市面上大多数的管理专家，培训专家，都不是在讲管理，他是在讲管理的一个结果。但并没有多少人真正的在教企业如何做。就如文化一样，他们能把企业文化与企业的组织，与企业的流程、企业员工每天日常工作习性分开来讲，这就是目前大陆企业管理咨询界，培训界和企业管理研究界的悲哀所在。因为他们甚到什么是真正的企业文化都没理解。
作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-15 16:01
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-4-15 16:04 编辑
brainman 发表于 2013-4-15 15:43
飞猫老弟知道俺不善长篇，洋洋洒洒压得俺透不过气来飞猫抓到了行为背后的文化问题，就是诚信！点的非常 ...

　　术有专攻，人各有长。王老哥实践经验丰富，比飞猫强多了。
　　如果说做生意的人一句瞎话也没有，这个人不是赔死就是个典型的伪君子绝不可交往，无奸不商恐怕就是这个道理。但是，哪怕你在外面能把天吹个窟窿，说你卖的罗卜是转基因工程产品能治疗癌症，回家可得对合作者实话实说，罗卜还是罗卜，治疗癌症甭想做汤可以通气，这是中医的道理。
　　当然，这并非提倡大家出去诈骗客户钱财、制造伪劣产品。只是要合作者之间要永远保持互相的信任，如果没有信任作为合作的基础，任何合作都难做到底。


　　合作是如此，管理、交易又何尝不如此呢？买则喜，卖则乐，如何掌握这个平衡点，各村有各村的高招。不喜不乐的话，就有麻烦了，麻烦积多了，就会哭了、锤胸口、跳河了。

在此，我不由想到了许老师的一篇文章：

创业谈（34）——我不迷恋诚信


2002.6.12


　　1．人际交往的诚信不等于经营往来的诚信
　　诚信只有一个，理应是相同的。哪里会有人际交往和经营往来之分？这么说实在不能让人信服。
　　我想说的是，诚信没有用途之分，但有轻重之分。人际交往所需要的诚信量轻，经营往来所需要的诚信量重。人际交往的诚信量只会决定交往人感情之间未来的美好程度，经济往来的诚信量可能会造成往来人一方的生死存亡。人们为了生活中的美好情绪大多数愿意接受人际交往诚信量的负担，但在经营往来时有时无法承担或不愿再自愿地承担诚信的负重。尤其是当为了承担诚信必须损失自己的巨大利益时。 我无从知道是否“人之初，性本恶。”但诚信的习惯或曰品格或曰教养是需要教育或强制才可能养成或得到。也就是说，人类还是认为诚信是一种美德，需要通过教育来培养，不培养难于得到，这也说明人不是天生具备诚信的。但欺诈却不要培养和教育，没有任何一个社会环节培养人的欺诈功能，但欺诈却可以顺利地附着人身，看来真的是欺诈易而诚信难。
　　大家都可能见过这样的情景，一个不通人事的幼儿当他手中拿着一块巧克力或其它他喜欢的食品或玩具时，你故做不知地问他“你有巧克力吗？”，他一定会立即把拿着巧克力的小手当着你的面迅速地背到身后并对你摇头，这就是他的利益在受到威胁时的不自觉地欺诈。大人们往往哈哈一笑了之反以为可爱，并不认为这是什么严重的问题，当然也确实不是什么严重的问题，大人们谁也没想真的去索取，但如果孩子手中拿的是一件价值连城的明代官窑青花瓷碗或一张千万元的现金支票时，恐怕大人们报以的将不再是微笑和赞许，孩子挨一巴掌的可能都有，这其中存在着量的区别。 人们需要对人际交往和经营往来付出的诚信的量决定了人们对于诚信的态度；人们根据自己对利益损失所能承受的限度而改变着对于诚信的态度，这应该是可以理解的社会现实。

　　2．今天的诚信不等于明天的诚信
　　这个问题应该和上述的问题是一个性质，诚信不分今天明天之说，就是一天之中也可能会出现诚信与失信或欺诈。 之所以说“今天的诚信不等于明天的诚信”，是想说不要相信今天的诚信也不要期待明天的诚信。前不久阿里开办了一个诚信通专栏或曰专区，试图在经营场中来划分出诚信的人群，我想这个出发点无疑是好的，无论阿里是出于对赢利模式的需要还是对社会的责任，这都是一种善良的愿望和举措，但是这不应该是商人的思维，商人永远没有“诚信通”，没有“诚信专区”，就是对已经非常信任的客户做DP时，也存在着量的谨慎，在可以承担100万美圆时绝不会贸然地承担1000万美圆。国际贸易信用证规则中取消“STAND BY”信用证制度就是终止了对诚信的过度，因为大多数后果已被证明是悲惨的。 在此，我无意于指摘阿里的“诚信通”，反而希望他能够办好，但我不会加入“诚信通”，因为我不相信存在绝对的“诚信通”区域和人群，我相信诚信的度与量，我相信规则，尤其是在法律的有效监控下的规则。我与日本商人交往了很多年，体会到日本商人如何在商务往来中监控诚信的度与量，他们不可能在与你第一次交易时就成交很大的量，往往是从很小的数量开始，而后逐步增加交易的数量，当你在第一次或第二次或以后提出增加数量时，他们的态度是：那依那依，慢慢来，不急。实际上这也是在验证诚信的量度并逐步在增加诚信的量度。所以说，今天的诚信不能证明明天的诚信，上午的诚信不能证明中午的诚信，诚信有个量，不同的人有不同的量，不同的事有不同的量，没有绝对的量。 高呼诚信没有用，还是逐步点滴地增加自己的诚信量度吧！


作者: brainman    时间: 2013-4-15 17:18
飞猫总能恰当的找到佐证文章
作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-15 17:21
brainman 发表于 2013-4-15 17:18
飞猫总能恰当的找到佐证文章

呵呵，俺的文山文海曾把王老哥累得够呛。阿米陀佛。^O^
作者: brainman    时间: 2013-4-15 18:09
那是段好日子，珍藏在记忆力，值得回忆
作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-24 11:27
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-4-24 11:56 编辑
chinhudie 发表于 2013-4-15 15:50
不是方法的问题，而是文化的问题。但文化不是独立于组织，流程存的。不改流程或组织，讲改文化，那新的 ...

谢谢chinhudie兄的支持。

　　企业发展到一定程度，其核心竞争力就是人才的竞争，管理的竞争。

　　在伦敦海格基本特公墓的马克思墓碑上，刻着马克思的一句名言：“哲学家们只是用不用的方式解释世界，而问题在于改变世界。”马克思的这句话，其本质就是告诫人们要积极主动的行动实践，思想理论虽有指路明灯的功效，但它必须服从于行动实践，行动实践永远是第一位的。这也是先哲马克思一生最大的遗憾。

　　很多人都承认，没有智慧的知识是没用的，但更令人沮丧的是即使空有知识和智慧，如果没有行动，一切仍属空谈。积极行动与渊博知识，是人生的两面，缺一不可，但必须适可而止。在我们这个世界上从来不缺少有想法有主意的人，但懂得成功地将一个好主意付诸实现，比在家空想出一千个好主意要有价值得多的人，却很少。

　　人们用来判断你的能力的真正基础，不是你脑子里装了多少东西，而是你的行动。人们都信任脚踏实地的人，他们都会想：这个人敢说敢做，一定知道怎么做最好。我们还没听过有人因为没有打扰别人、没有采取行动或要等别人下令才做事而受到赞扬的。那些在工商界、政府、军队中的成功者，都是很能干又肯干的人、百分之百自主自发、积极主动的人。

　　培养行动的习惯，不需要特殊的聪明智慧或专门的技巧，只需要努力耕耘，让好习惯在生活中开花结果即可。









作者: 37598    时间: 2013-4-26 22:57
精辟啊顶顶！！
作者: 会飞的猫    时间: 2013-4-27 12:14
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-5-18 11:46 编辑

　　世人都知道，中国是制造大国，但却不是制造强国。谈起制造的美誉，世人更多的是想到日本。
　　而要成为世界级的制造强国，需要国人从5S（或其他基础性管理）起步，需要中国建立、运营好信用体系。
　　否则，中国始终难以成为世界级的制造强国，始终难以托起中华崛起的中国梦，而只是一场聊以自慰的黄梁美梦罢了。

　　很多老总、厂长一听到5S，都会感到不以为然甚至失望。他们感兴趣的是高深的理论和复杂的体系，越让人难以理解的东西，他们越是感到兴奋。比如，一提起六西格玛、价值流图析，他们就会竖起耳朵。可结果呢？由于理解并不透彻，但更多的是因为基础薄弱，失败多于成功。不由让人感慨：战略一张纸，基础重如山。

　　做企业应该越简单越好。但简单比复杂更难，你必须付出巨大艰辛，化繁为简，清晰明了，你才能不断复制、创造奇迹。

　　中华民族玄妙的智慧瑰宝——易经有句话说得好：“ 乾以易知，坤以简能。易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功。有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣，天下之理得，而成位乎其中矣。”“易则易知，简则易从”用现代话来理解就是：“一看就知，一学就会，一做就能”。它是企业规模化、标准化发展的法宝，是所有员工快速管理进步的法宝。

　　个人的感慨，请大家多多指正。


作者: weidunw    时间: 2013-5-12 11:55
口呼佛号随处见，心证菩提哪家成？
作者: 会飞的猫    时间: 2013-5-12 11:56
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-11-14 15:34 编辑
weidunw 发表于 2013-5-12 11:55
口呼佛号随处见，心证菩提哪家成？

人类几千年的历史，身边的事例，身边的人，身边的书与互联网，都是我们可以学习的对象。 因为历史常常会惊人的重复着，这个世界太多的人与事，同样在惊人的重复着。

　　古代智慧之书《素书六章》说得好：“推古验今，所以不惑”。历史，往往会惊人的不断重复着。历史上诸多人与事恒久流传的案例著作，之所以能够穿越时空的考验，持续影响着时代浪潮中一代又一代的人，是因为它们有不朽的内在价值，它们就象黑夜中的灯塔，照亮着想要取得成功勇敢探索者的道路。学习必须从经典开始，我们只有从开始打好坚实的基础，手才能伸向那遥远的天空。

　　每当我们在面对人生重大决策畏惧迷茫的时候，我们必须回顾历史与先哲，看看身边的人和事，看看他人是如何讲如何做的，看看自己以前是如何讲的做的，把大量同类型正反案例的成功失败进行对比分辨总结，从而得出成败得失真伪之道，知己知彼、百战不殆，这是一条有助于我们消灭对未来的疑惧之心、建立起坚定信念信心的重要途径。汉王刘邦首席谋臣张良《恢复封建政策的八大正反思辨》的故事，堪称“推古验今，所以不惑”的经典案例。

　　但为什么人们常常不满足于自己的财富，却常常满足于自己的智慧？！
作者: 辛壬260    时间: 2013-6-5 09:01
受教，引用：夯实基础、苦练内功。战略一张纸，基础重如山。战略或许能都为企业带来短暂的风光，但却只有基础才能成就百年的辉煌。对于中国企业来说，不仅需要了解自己该往哪个方向前进，也需要掌握和引进先进的技术和工具，但是，比战略和战术、工具更为重要的是，完善管理规划，强化基础管理，才有可能防范遇到的风险，才能化解所有的危机，才能成就百年根基！~\(≧▽≦)/~赞……加油↖(^ω^)↗
作者: 辛壬260    时间: 2013-6-5 09:06
的确，思路决定出路，方法决定效率，目标决定高度，心动不如行动。的的确确，起码的学识、见识、胆识很重要。
作者: 辛壬260    时间: 2013-6-5 09:13
希望能够继续学习大家在“五常法”、“前瞻性计划”，“系统化思维”等方面的真知灼见。
作者: 辛壬260    时间: 2013-6-5 09:29
发现一个链接：五常法PPT
http://wenku.baidu.com/view/23d058669b6648d7c1c74607.html
作者: 辛壬260    时间: 2013-6-5 09:32
现在有一个“风琴夹工作法”，对于个人时间管理提升效率很有帮助，与“五常法”的理念很像，或者说有异曲同工之妙。O(∩_∩)O~
作者: 会飞的猫    时间: 2013-6-5 11:19
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-10-9 11:40 编辑

多谢兄台的支持，谢谢你所说风夹琴工作法。现代企业的竞争，在于人才的竞争，在于管理的竞争。

中国制造业在国际上的竞争力大多来自低价格销售，少有中国企业靠产品创新独步国际市场。中国真正全球化的企业只有华为一家（世界五百强企业中唯一没有上市的企业，中国民营企业的第一名）。

这既是中国许多中小企业必须面对的发展大问题，也是当前中国下一轮改革红利必然的发展大机遇。
作者: 会飞的猫    时间: 2013-6-6 11:13
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-6-6 12:10 编辑
辛壬260 发表于 2013-6-5 09:06
的确，思路决定出路，方法决定效率，目标决定高度，心动不如行动。的的确确，起码的学识、见识、胆识很重要 ...

　　毛主席常说：“一个人的知识面要宽一些，有了学问，好比站在山上，可以看到很远很多的东西。没有学问，如在暗沟里走路，摸索不着，那会苦煞人”。
　　毛主席选秘书一个重要标准须是“有学问”的。
　　唐太宗的用人方针：“为政之要，惟在得人；用非其才，必难致治。今所任用，必须以德行、学识为本。”（节选自《贞观政要》）

　　…………

　　毛泽东在党的七大上指出：“什么叫领导？领导和预见有什么关系？预见就是预先看到前途趋向。如果没有预见，叫不叫领导？我说不叫领导。”“坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”

　　“所谓预见，不是某种东西已经大量地普遍地在世界上出现了，在眼前了，这时才预见；而常常是要求看得更远，在地平线上刚冒出来一点的时候，刚露出一点头的时候，还是小量的不普遍的时候，就能看见，就能看到它的将来的普遍意义。”

　　…………

　　企业要发展，就要有远见；企业越发展，越要有远见。
　　企业在发展中能不能有远见，怎么样才能有远见，却是个根本的大问题。毛主席曾说“没有预见，就没有领导”、“没有预见，就没有一切”。

　　远见是对未来发展的不确定性和规律性来讲的，是必要性和可能性的统一。企业发展得越大，所面临的不确定性也越多，所以要预见各种不确定的产生及作用。但不确定发展，又受到一定规律的支配，企业发展中面临竞争规律、管理规律、投资规律、决策规律、生产研发规律、品牌规律等等许许多多的规律制约。它们都是企业远见的依据，充分研究各种规律及其作用，才可以看到变化的趋势和方向，就可以作出正确的未来判断。中国企业大多不研究具体经营以外的规律，不研究企业发展规律及经营发展规律的区别，必然时常陷入被动。

　　在世界上，忧患意识最强的当属日本，这起源于日本国土狭小、人口众多、资源贫乏、地震海啸频繁……的地缘政治问题。它们的企业很注意研究未来，更具远见性。

　　日本二战失败后，忧患意识上至天皇下至老百姓，充满于日本人的心中。有了忧患意识，才会有远见的要求；有了远见的要求，才会有组织执行力的要求；有了组织执行力的要求，才会有利益共享体系与全体总动员……，才会有今天日本经济的崛起、产品美誉全球。



作者: 生活标准    时间: 2013-9-12 11:31
战略一张纸，基础重如山。顶这个
作者: stormleino1    时间: 2013-11-25 18:52

战略一张纸，基础重如山。这个贴子从头看到尾了。
作者: 会飞的猫    时间: 2013-11-26 10:43
谈谈你的高见如何？



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