谈谈现在的管理书籍 - 栖息谷-管理人的网上家园

现在市场上有很多这样的书籍，什么"没有任何借口"、“这是我的错”、“赢在执行”。。。。都是些假借外国人名义写的，且煞有介事的在书后附上什么大师、什么总裁的评语，其实就是一帮水平较低的人乱写的东西，大家千万不要上当，还有就是一个叫罗瑞韧的“编著”了几百本的“哈佛××学”，里面全部是一些套话，有明显的拚接痕迹，（我曾经写信给哈佛反映这种情况，但没见到结果）这个罗瑞韧也牛的很居然编了这么多的“书”！！还有就是“九州出版社”出版的一些管理书不要买，里面根本没有实质内容，而且里面的字被拉的胖胖的，间距和空隙大大的：为了凑页数。还有几个“编书”者编了许多我认为是垃圾的书，建议大家不要买：苏纬伦、千高原（一般是策划）、梭伦等等。。。

“水煮三国”后，市场上出现许多“××三国”的书，全部是商业化的书籍，没用！"水煮"的作者写的“孙悟空是个好员工”也是没看头。

华夏出版社出版的一套“哈佛经典译从”不错，全部是外文翻译过来的，看后有收获，价格也比较合适。

鉴定是不是真的版权书，一个简单的方法，翻到书的出版信息页（一般在最前或者最后，就是介绍开本、印张、出版社等那一页），看看有没有版权登记号或者合同编号，象《没有任何借口》这些都是假的版权书，国内粗制滥造的，几天加工完成。

至于搂主说的《赢在执行》，就更加卑鄙了，上面著名余世惟著，还弄了个老外做推荐，其实都是借余世惟的名气和目前的影响力，整本书抄袭了很多书的内容，作者简介也不详细，只是说明著名培训教师，天知道是哪个余世惟，即使余世惟知道也拿他们没办法，他们会说，中国难道只有你一个人叫做余世惟？我又没有著名做着来自台湾，现在上海慧泉公司，所以大家叫好的时候也要看清事实，以免露怯。

我看书前提是这本书我能够看下去，其实书的内容如何我并十分在意，只是想培养自己一个阅读习惯，因为我很多思路都是通过看书得来的，我觉得那是一种暂时的头脑碰撞，还有，一个类别的图书当然会有很多种，我也不是只挑选经典，有时间可以多看一些，这样觉得视野会宽阔一点。

现在几乎每本书都说自己是世界500强企业推荐给自己员工看的，我就想了难道世界500强企业的员工每天上班的时候就是在读书？500强企业还是500强图书馆啊？

推荐一本《拥抱辉煌的六根魔杖》，作者：舒化鲁。这本书有点厚（800多页），内容不是很深奥，不是象一些书把公司制度汇编起来算事，也不是象有些什么“科特勒谈营销”、“杜拉克管理思想”或屈云波“主编”的那些派力书籍抄袭拼凑。作者事一个不是很出名的管理咨询顾问（至少我这么认为），写的东西比较浅显而且很实用，尤其在规划企业制度时能做参考。适合于在管理岗位工作1－2年的或准备做咨询顾问的人士阅读。不好的是书价有点贵，好像要98元？！（珍重声明：偶不是在做广告，所推荐的是偶自己看后的感想，供参考）

现在看书比较功利了，只看立马对自己有用的，没有的经典史籍呀全抛开了。唉，这样下去怎么得了。

人也功利了，巴不得立马成功，成为百万富翁，也不得了呀！

看这么多是当作复习还是当做消遣，甚至连自己都不知道为什么要读了，

俺们家人成立个组织，专门推荐好书，揪出坏书如何？见过类似的公司来我们这儿拓展业务。

至于那些自愿当冤大头的，能帮就帮，帮不上就算啦。不经历点教训，难成大事。

现在的很多所谓的管理书籍都是攒出来的,真正写书的有几个人呢?

我看过或浏览过并认为不错的书（其实都是大家都知道的经典著作居多）：

1。萨缪尔逊《经济学》：通俗易懂，经典著作，可资了解一些经济学常识，我读的是第十二版，现在是第十六版；

2。罗宾斯《管理学》：人大版，可资了解一些管理学的最基本的原理；或哈罗德。孔茨与海因希。韦力克《管理学》(我读德是第九版，经济科学版)；

3。加理。德斯勒《人力资源管理》：人大版，人力资源管理基础知识的经典著作，中文第6版，英文的是第7版（北大影印版）；

4。菲利普。科特勒《营销管理：计划和组织》，营销的经典著作；

5。张维迎：《博弈论和信息经济学》，上海三联，需要耐性和一些数学基础知识；

6。黄仁宇：《中国大历史》、《赫孙河畔谈中国历史》：分析了中国历史中的一些问题，可资参考；

7。柏杨：《中国人史纲》：中国友谊版，上下册，共59元，可看性极好，可以用管理的角度来读这本书；

8。斯特尔特斯（可能有点误差）：《戴明管理手册》：哈佛经典译从，华夏出版社，质量管理和不一样的管理观点，值得一读；

9。《韩非子》、《管子》，因古文看不太懂，所以我买的是三秦版的文白对照本，上面有很多思想真的不错，特别是《韩非子》中的一些小故事印象深刻；

10。约翰。伯恩《蓝血十杰》，写美国战后的第一代管理人员（主要是福特汽车）的一些事情，十人都是很优秀的；

凑足了10个，以上只是我个人有较深印象的书，或许个人的观点和阅读偏好不同，比如我对与书中的字体和排版很敏感，不喜欢很大的字或楷体印刷的书；

另外，象什么“哈佛××”的书，很贵的那种，就是我在楼顶说的“罗瑞轫”（可能有点误差）编的很贵的精装本系列全部是不值得看的（我以前的公司买过一套，结果卖了废品，因为那些语言看起来都是套话的书根本无法阅读，有点象饥饿的轫吃泥巴的感觉：虽然饿，但实在是吃不下去，且也没有营养）。

哈佛商业评论03年曾专文推荐。作者是沃顿商学院领导力研究中心主任，去年来华在中欧北京分校做过讲座。

以下是引用激活在2005-3-12 19:50:47的发言：

汗啊！推荐一本不错的书《登顶》用GOOGLE搜索一下。

道出了一些商界杰出人士在登上高峰之后的感悟。

职业经理人为何一朝迷失在权利之巅

哈佛商业评论03年曾专文推荐。作者是沃顿商学院领导力研究中心主任，去年来华在中欧北京分校做过讲座。

《登顶》:九名工商巨子征服高山的自述，一本管理专家登峰造极的心得！

文/邓纯雅

　　今年6月，有“世界第一商学院”之称的美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院领导艺术与变革管理中心主任迈克尔·尤西姆来到中国，而他中国行的第一个活动，是与联想集团总裁柳传志进行了3个多小时的对话，之后又应中欧国际商学院的邀请为中国的企业家们上了一堂大课。　　在这些精彩论坛之外，格外引起管理学界和大众兴趣的是迈克尔·尤西姆等人所著的《登顶》一书将随这次活动由万卷出版社正式引进中国，并被中欧国际商学院选做教材。这本由《纽约时报》出版人兼集团主席小阿瑟·苏兹伯格做序的煌煌大作，汇集了一只无论在高山之巅还是在权利之巅都如鱼得水的队伍，他们中有《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯、传奇登山家和企业家罗伊尔·罗宾斯，以及第一个征服珠穆朗玛峰的美国女性斯泰希·艾黎森。他们在本书中叙述的故事既富有情趣，又发人深思。　　令人颇为好奇的是，一个国际知名的管理中心主任会如此痴迷于这项冒险和刺激的运动，并以此由头发起一批同样热爱登山的工商巨子，根据自身经历完成了一本完全阐述登山的管理学专著。　　据了解这项活动的由来其实和沃顿商学院关系密切。在美国，迈克尔负责主编电子月刊《沃顿领导艺术文摘》（Wharton Leadership Digest），并负责组织每年一次的珠峰领导艺术探险活动，参加者包括沃顿商学院的MBA和EMBA毕业生以及完成沃顿高层经理培训课程的学员。这些商业巨子和高山的情分就是这样一年年加深的。那么，高山和商业和管理到底有什么玄妙的联系呢？　　迈克尔在书中详细地阐述了这个问题，他写到，高山与商业，初一看似乎风马牛不相关。高山属于少数人的领地，而商业是许多人赖以生存的职业。高山经历千百万年才形成，而市场瞬息万变。更重要的是，高山超凡脱俗，拥有自己的词汇，而商业属于尘世。然而，高山不仅拥有激励的力量，而且更具有启示的作用。爱德温·伯恩博在《世界圣山》一书中将高山视作人类不断突破自身极限、不断超越自己的象征。高山还可以被看作是高空实验室，在这些不通人情的地方，犯错的空间如同高空的氧气一样稀薄。而你的大脑也因为供血的不足而变得迟钝起来。此时，即使是最小的疏忽——如手套或锁扣的脱落——也会演变为致命的错误和灾难，使最完美的战略毁于一旦。当你登上5000英尺的悬崖时，你的生命也许完全寄托在冰镐之上。需要提醒的是，当某人登上顶峰时这也是组织的胜利——这就是为什么登山不仅仅是一个管理比喻，它本身就是管理。　　就这样，在远离尘嚣的山脊里，迈克·尤西姆为我们找到了4条智慧的原则：一是无论处在组织的什么位置，你都应该像公司CEO或登山向导那样去思考问题，去观察周围的世界。二是信息是一切。实时信息影响我们的行动速度，正确信息则影响决策的成败。三是企业目标高于个人利益。这是领导者必须具有的素质，尤其当个人利益与组织目标产生冲突时，领导者必须将后者置于第一位。四是自信很关键，但要避免盲目自信。不仅如此，在细细阅读每一章中，随着他们登山的惊险旅程，和他们共同分享最顶级的商业智慧和管理哲思，并最终一起跃上人类地理和思想的最高峰顶，是一次绝对波澜壮阔的超级行程。

精彩书摘：谁需要领导每个团队都需要领导，这似乎是再明显不过的事了。既然如此，为何领导不力这样的问题像瘟疫一般，腐蚀着世界各地的组织，破坏员工的积极性和组织的稳定？也许你可以从我们的登山经历中找到部分答案。在准备阶段，斯科特在人员招聘方面花了很大的力气。确实，他挑选的人员一个个都很棒，积极性也很高，他们希望携手共攀珠穆朗玛峰。但是，就因为早期的工作进展非常顺利，所以大家轻易地认为斯科特的“无领导计划”也不会有什么问题。毕竟我们还在西雅图，哪会有什么危险？ “物资运输怎么办？谁去协调？”当我们第一次讨论登山没有公认领导的问题时，鲍勃·麦康奈尔问道。 “到往上爬时不就知道了嘛。”斯科特说。 “登山队和登峰队又怎么划分呢?”贝尔克问。 “一旦我们开始登山，高山会帮我们解决的。”斯科特说。我们就这样上路了。我们在没有遇到危险之前合作得太成功了。我们认为即使压力变大，我们也可以作出一致决定，可以自己登上峰顶。但事实不是这样。随着矛盾的出现，攀登的高度逐渐升高，个人荣誉开始凌驾于团队成功之上。我们曾沉浸在不需要领导者的幻想中，当我们意识到需要领导者时，现实已将我们压得喘不过气了。事实上，并不是每个人都能成为优秀的领导者。有的人天生没有领导才能，还有的人不愿做领导者。斯科特具有领导才能，但是不愿意全程担负起领导的责任。他想登山，因为这是他的挚爱；他想自己登上顶峰，这是他组织这次探险的原因。他的这些想法我们都能理解，但这不是一个领导者应有的想法。如果你是一个领导者，你首先需要考虑的是如何确保全队的安全并向上推进。个人的东西只能放在第二位。要想有效领导我们的团队，从大本营开始，斯科特就应该少关注他个人的登山进程，而应该多考虑如何领导和指挥整个登山队。这样做可能牺牲斯科特自己登上峰顶的机会，因此他不愿这么做。为何我们过了这么久才意识到我们的困境？部分原因是我们都曾抱有幻想，部分原因则是斯科特会时不时显示出自己的权威。他这样在领导者与非领导者之间不断变化角色，不仅在当时制造了混乱，也让我们抱有关键时刻他会承担领导重任的幻想。同样重要的一个问题是：当我们无法再自欺欺人，明白斯科特不可能填补这一真空时，为何没有人能站出来承担领导者角色？我们都有足够的经验和能力。本·托兰德和贝尔克都是斯坦福大学的MBA，我和丽兹·尼克尔都有自己的公司。斯科特、韦斯、里克和伊弗林都是身经百战的登山向导。乔治·希温克、鲍勃·麦康奈尔和彼得·古德曼都是开业律师。在过去，我们决不允许自己的职业生涯远离其轨道，但现在情况不同。也许我们离得太近了，环境也太紧张了，以致于不能真正看到正在发生的事情。或许登顶的个人愿望过于强烈，遮蔽了我们的判断力。或者，没人愿意站出来的主要原因是他们觉得自己不可能被大家接受。大多数队员都有自己的安排和打算，他们担心将权力授予领导者后个人利益将受到损害。现在回想起来，我们当时把个人自由视作团队的核心价值观，而授权给某一个人意味着我们不得不牺牲某些自由。或许在斯科特挑选这些独立性很强的成员时就决定了团队分裂的命运。最糟糕的是，斯科特在登山前几乎认识我们所有的人，有的是同事，有的是朋友。一方面他天性对人宽厚仁慈，另一方面又不愿意失去彼此之间的长期友谊，这使他更加不合适担任领导者角色了。带领团队向前、向上对任何攀登和组织而言，有效领导是必不可少的。每支团队，无论是公司、专业或运动组织，都需要有人最终指明方向、制定目标。即使每个成员经验都很丰富，天赋都很高，他们还是需要一个坚强的领导者来集中每个人的力量，确定每个人的角色任务，制定预期的目标，这样整个团队才可能取得更大的成功。优秀的领导者还知道，他们必须保持时刻的警惕，确保组织的各个系统相互协调，确保每个员工全身心地投入到集体目标中。但是，世界上没有包治百病的灵丹妙药。任何一种领导方式都不可能适用所有情形。领导者需要根据自己的个性和团队的特征来调整领导风格。同样重要的是，一旦他们找到了最适合的领导风格，就应该始终坚持不动摇。如果一个团队总是在费力地猜测他们的老板下一步会有什么举措，那么这不仅会消耗内部精力，而且还将牺牲外部目标，导致整个组织停滞不前。从队员变为领导者后需要做的远远不止像走到桌子的另一边那么简单。新的领导者必须实现从自己成功完成任务到帮助他人成功的角色转换。我还记得和一家国际技术公司的销售经理的一席谈话。其中一位告诉我，“我还不习惯让我的销售团队去工作。我老是想着自己去作销售。也许我需要退到后台，让他们去工作，而不是自己去干事。”另一位告诉我，他在领导以前的同事时也面临着激烈的内心挣扎：“看到自己的朋友出错而不给他们指出来，我觉得很不舒服。但是我必须提醒自己，我对组织的责任是领导。”当你刚被提拔时，在你看来，领导者的角色通常会显得既不公平又不友好，但这是一名新领导者必须经历的一段调整过程。他们必须接受个人目标永远屈从于团队目标这样一个现实。他们需要为团队成员制定目标，让他们承担起责任。这是很多新领导觉得困难的事情。无论是在登山还是在经营中，领导者都必须学会适时放弃那些无法成功的努力。领导者需要关注更广阔、更长远的目标，即使他们曾经为短期目标付出了巨大的情感、财务和其他投入。领导者需要了解真实的底线，而不是希望的底线。例如在1996年前，麦当劳为了促销其新产品“招牌汉堡”，在广告上投入了一亿多美元。然而，尽管随后的一系列市场测试获得了成功，但是这款新推出的针对成人的汉堡还是没有获得消费者的青睐。“招牌汉堡显然错误地估计了市场，这是明显的失败。”一位分析家总结说。值得麦当劳庆幸的是，公司领导人认识到了它的失败，决定撤出产品，继续前行。在市场上，知道什么时候该投降认输可以为公司节约大量资源。在我们第一次攀登珠穆朗玛峰时，由于天气变得越来越恶劣、资源和体力不断消耗，我们不得不作出了下山这一最艰难的决定。尽管那时我们已经花费了25万美元，但如果不下山的话，我们付出的成本将更高。为了推动组织不断向前，领导者应该将重心放在解决问题上。他们必须鼓励团队成员共同参与，这也是收买人心、获得支持的重要手段。他们需要认识仪式对建设团队和庆祝胜利的意义和力量。根据我的经验和观察，我发现领导者最重要的职能是服务。通过树立目标、方向和重心，领导者为组织和他人服务。团队对领导者的最大回报是：任何一名成员的成功，就是整个团队的成功，这也是每个人需要理解、感受并牢记的事。尽管我个人为了丹、吉姆和菲尔成功登上K2峰作出了巨大的牺牲，但是在离开K2峰时，我知道在精神上我们全队都登上了峰顶。

如果真的不知道买啥书的话，建议你干那类事情就买那类书籍。别一听别人说XX好，你也去买。