浅说生产部门的成本控制
追求利润最大化，是企业的最基本的重要经济职能。只有公司赢利了，员工的工资才能得到提高，个人才能有更大的发展空间。如果没有公司的快速发展和利润的增加，哪里有丰厚的薪酬？公司的成功不仅意味着这是老板的成功，更意味着每个员工的成功。众所周之，利润=收入-成本；可见产生利润有两个途径：
1、供不应求——高价格——市场机会
2、 高效率——低成本——管理水平
观于目前文具行业市场竞争异常激烈，对我们企业内部的生产部门来说，降低单位产品的生产成本，具有不容忽视的关键作用。而较低的成本，主要来自于效率的提高，效率的提高又有赖于高素质的管理水平。这里的效率主要指得就是作业效率（我们公司所说的绩效产能指标），即单个产品的标准作业时间与实际作业时间的比率。
结合公司目前情况，影响作业效率的因素，我认为有以下几点：
1、企业的规模壮大。对于我们劳动密集型的企业，随着规模的扩大，不断有新员工的补充，在一定时间内，无法达成既定的作业效率，且不良品的概率上升，在无形中增加了单位产品的生产成本。这就可能会引起：随着企业规模的扩大，利润反而会下降。
2、熟练员工的流动率。作业效率与员工的作业熟练程度是息息相关的，如果员工的流动率大，从人力资源管理的角度看，对人力的需求，可以说是一个无底洞。从而既增加了人力招聘费用，又由于要补充相当的新员工，对作业效率与品质状况有着直接的影响，增加了管理难度与管理成本。
3、生产资源的配置。产品的生产过程可以看作是从原材料到成品的一个物流系统活动链。而在各个生产环节中必有客观存在约制生产的少数瓶颈工序（资源），对整个生产系统的产出能力起着关键作用。目前企业的产品库存积压很多，其问题的本质就是：“非瓶颈”与“瓶颈”不同步，即在安排、执行生产计划时未以瓶颈工序为基准，抱着“只要产品生产出来就好了，还要搞这么仔细干嘛！”的心理。这种盲目生产的方式，其结果必然导致高库存与浪费。正如有句话说得：“如果你对什么都关注，那就是什么都不关注”。故而在生产过程中识别、利用并控制真正的瓶颈工序（资源）具有轻足轻重的作用。
4、成本控制观念。成本控制对大家的感觉是一个很难的课题，目前只重视计划产出而不重视成本管理是一种普遍的心理现象。其实降低成本的实质就是减少浪费。浪费（无附加价值的东西）包括：生产过多的产品（未按生产计划生产等）、不合格品的返修（品质不稳定）、时间等待（如设备、模具经常坏且维修时间长）、搬运的浪费、库存过多……
总之，减少单个产品的工作时间和杜绝不必要的浪费是产生利润的源泉，根据上述影响作业效率的因素，可见我们要塑造一个轻松愉悦的工作环境，并时刻了解一线员工的心理，并真诚地关心她、培育她，在每位员工的心中树立减少浪费就是控制成本的管理理念，并应用各种管理工具和方法消除浪费。在日常管理工作中维持、改进并不遗余力地执行标准，达成公司的绩效目标。只有通过全员的不懈努力，得力产品在激烈竞争的市场中才能体现出较强的成本竞争优势。
（兰色的为后补的）
成本的降低，在于企业不断地寻求改进，限于我们的见识和知识可能许多机会我们没有发现。
精益生产方式就是基于此。
是啊，限于本人的见识和知识。
谁推荐一下好的理念！
JIT：日本的准时制生产。
6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全
IE：工业工程。
略懂皮毛。呵呵！
反正目的都是降低生产成本，即减少浪费。从而提升企业管理能力。
在企业搞这些活动，其实也是让管理人员找到一些管理的感觉而已。
成本控制贵在简单，没必要提一大堆专业术语吓唬人。对于大多数的的中小企业的成本控制用最简单的财务和成本知识就够了。
首先，利润表为我们提供将成本分为成本和费用的两大部分，费用部分可严格按预算控制，而生产成本则可与产品生产挂上钩来，生产成本有可分为直接人工、直接材料、直接动力和制造费用。直接成本部分可用通过理论计算产品消耗定额加以控制。制造费用部分则涉及到最优生产能力问题。
生产成本核算又涉及到是采用分步法还是分批法，但这些都是最基本的财务知识。
其实对于大多数民营企业来说，这些最基本的成本核算和预算管理都没建立和不准确，根本谈不上先进的管理技术。根据我们的咨询经验，作好这些就可达到很好效果了。
另外，提供一个民营企业生产成本控制的最简便但最有效的方法，最每批生产产品建立生产工序单，同时跟踪归集成本和相关责任人，这样一批产品完成了实际成本也就知道，相关的责任人也确定了，多方便。
谢谢
同意七楼家人的意见。
不知有否关于品质成本控制的方法或建议呢？
谢谢！
[em04]JIT：日本的准时制生产。
6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全
IE：工业工程。
略懂皮毛。呵呵！
反正目的都是降低生产成本，即减少浪费。从而提升企业管理能力。
在企业搞这些活动，其实也是让管理人员找到一些管理的感觉而已。
“找到一些管理的感觉而已？”
不敢苟同！
我本人曾经，也正在研究和实施JIT、5S（或现在的6S）和IE，可以说，这些不仅仅是技术，更是一种哲学。小日本凭借他们打遍了全世界，成为经济强国。轻视这些学问，很可能是wangpin兄真的不了解它们的内涵。
仅仅止步于普通的成本控制，是不可能真正强大起来的！
如果王兄的企业推行这些活动，真的只是让管理人员有点管理的感觉，这个表面文章也做得太不合格了。
对于一家快速成长中的中小企业（偶的企业是劳动密集型，一线员工至班组长均为初中毕业），要让那些跟着老板一起创业打天下的经理们和各层管理人员真正明白与应用JIT、IE、6S等是非常难，更不用说针对普通员工。
企业推行这些活动，真的目的并不是让管理人员有点管理的感觉，但效果的确就是这样。
各位说的听起来好好像都有道理，我在一家大型国有企业生产部门我们已经使用了MRP-II系统但是生产成本没有多大变化明显的是生产管理人员的工作量大幅度下降，这就是成功，做到这些是经过七八年的努力，七八年的人事调整当时也没有精益生产、5S等概念，是企业需要和领导人的英明决策。
目前是库存居高不下，加之市场预测不准，生产计划随时调整。面对这种情况我们尝试进行生产方式调整，同时进行大量的学习，越研究越感到还是原来的方式有优势，关键是如何提高员工素质和成本意识，是改制么
各个企业大小不同，但面临的问题基本上是相近的。我认为问题的根源是我们的基础管理还很不够。
用工业工程（IE）的方法
各位说的听起来好好像都有道理，我在一家大型国有企业生产部门我们已经使用了MRP-II系统但是生产成本没有多大变化明显的是生产管理人员的工作量大幅度下降，这就是成功，做到这些是经过七八年的努力，七八年的人事调整当时也没有精益生产、5S等概念，是企业需要和领导人的英明决策。
目前是库存居高不下，加之市场预测不准，生产计划随时调整。面对这种情况我们尝试进行生产方式调整，同时进行大量的学习，越研究越感到还是原来的方式有优势，关键是如何提高员工素质和成本意识，是改制么
各个企业大小不同，但面临的问题基本上是相近的。我认为问题的根源是我们的基础管理还很不够。
我对生产管理问题一向比较关注。hdfong兄弟说的情况是普遍存在的，很多企业推行ERP、JIT、MRP都没有达到预想的目标，一个重要的原因就是思想基础没打好，认为无所谓，或者习惯的就是好的等等；其次是基础管理工作没做好。往往就像把大楼盖在沙子上，不可能实现目标。
我个人认为要有效地降低成本就得进行财务分析，看看那一部分成本的变动对利润变动的杠杆效应明显，就应该首先在那部分上做文章。
另外，基础工作非常非常重要，是那种看起来简单，持续做得好不容易的事。
企业以流程改善及再造降低了生产成本，紧接着而来的是要降低企业的固定成本，例如研发、行销、财务、会计、行政等知识工作者的成本。当企业发现自己拥有过多的知识工作者而增加了固定成本的时候，外包或求助于专业化服务以降低成本、增加竞争力的时代就来临了，企业的组织架构势必又要发生另一种组织再造。
[em08]技术创新+管理＝高价值
技术创新+管理＝高价值
俗语说：七份管理，三份技术。
开发阶段：重点抓技术
成熟阶段：重点抓管理
哪位仁兄能购提供点关于实际生产过程中的成本控制的指导啊
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