这是我经历的一个关于人力资源管理的实例，是一个关于选人用人换人的管理决策问题。
我长期从事金融行业的财务与税务架构咨询工作，作为一个咨询业务经理，先后在两家全球最大的财务咨询公司的金融行业咨询部门从事了近8年的跨境交易与风险架构方面的项目工作，带领不同的项目团队为客户提供有关方面的专业服务。在项目工作中，根据不同的预算和技术要求，会经常涉及团队成员的选用替换等问题。
这个案例在当年我做决定时费了很大的周折，但做出行动后实际状况并不如人意。如今，我已经离开这个行业进入新的工作，但这个问题我仍然觉得很有典型性，在新的工作中应该也还会遇到。同时，同学和老师之前就这个案例的分享和讨论也促使我进一步思考这个案例。
下面是简要的叙述：
三年前，有一个由我长期负责的全球咨询项目，项目团队人员构成一直比较稳定，协助我工作的主要是两位资深的高级咨询顾问，分别负责项目中不同的部分。两人的性格和工作习惯也有明显不同：一位比较内向腼腆，另一位比较外向干练，起码在当时看是这样的。三年前，恰逢项目服务范围微调，我们负责的业务内容有所变化，使得项目可以使用更加初级的职员来完成一部分工作从而达到更有效的成本控制和优化。
我当时面临的问题是：在这两人中，需要将其中一人调离该项目，用级别更低的初级员工来替换她的角色。但选择谁调离需要做出决定，两人的工作都很出色，调离该项目也并不代表对她工作的不认可，但需要重点考虑的是调离一人对项目工作的影响程度和留下的另一个人是否有足够的潜力在此项目上继续成长发展。按照我当时的观点，我选择留下比较外向干练的，而调离内向腼腆的，理由是外向的这位可以更好的带领下属和协调整个项目，而内向的那位好像更多侧重于案头工作而较少与下属沟通。
在我自己作了这个决定后，我迅速与这位同事谈了话并办理了相关的项目交接手续。在一段时间以后，我慢慢的发现，当时的调整开始显现出一些后果或影响，事情好像并没有朝着我设计的方向发展。
首先，被调离项目的同事的自信心和工作热情出现了明显的下降。虽然调换项目绝对不代表对个人的意见，但从事实看，她不可避免的受到了影响，感觉到没有得到认可和鼓励，由于本身内向腼腆，不擅长与人沟通这些方面的想法。使得之后工作中她表现的更加拘谨，某种程度上影响到了工作和项目的开展；
其次，留下的这位同事，开始变得有些过度自信。可能是认为自己是项目唯一留下来的人，某种程度是对她的认可与肯定， 渐渐的又生出一些自满情绪，工作也变得粗枝大叶。这使得这个项目的服务质量和技术水平出现了下降，她本人也失去了很多可以继续学习继续提高的机会，反倒使得她在这个项目上的潜力变小。
这两种情况是我之前完全没有预料到的，也是我不想看到的。
这个从某种程度上可以说是失败的决策例子给我留下了非常深刻的印象，在之后几年的工作中，遇到类似的问题，在做出决定之前的考虑中我都会想起它并试图从中得到启示。
这件事让我明白了，几乎所有的管理活动或事件都不是孤立的，看似不相干的事情其实与上下左右前后之间都有千丝万缕的联系，而一个决定势必会带来后续的影响和效果，如果在事前考虑的不够细致周密，或者没有将一个决定放进中长期的事件中去统筹安排，往往就会导致在当时看起来有理有据，但之后的影响和效果却出乎意料之外并导致一些本来不该发生的负面结果。
同时，我也常常思考，如果当时计划这个人事变动的时候，充分考虑两个人的工作方式和性格特点以及对待变动可能的方式，将外向一些的同事调离此项目，而留下相对内向而踏实的同事继续工作。这样的安排是否会比前一个安排对项目产生更好的效果？是否会避免现在这个安排带来的问题，是否会产生新的不可预知的问题呢？
之后也有同学和我分享过他们的体会和意见，有人说，知人知面不知心，“识人、知人、用人、管人”仿佛成了每个管理者最困惑的难题。有人说，在面对类似问题的时候，也会做出和我同样的选择，毕竟大家也都喜欢和外向开朗的人共事。
有的建议说，由于人员调动在公司内可大可小，调动也可能会产生各种风言风语，因此，在和相关人员的沟通和对话就比较重要。我自我反省，在和调离的那位同事谈话时，我的方式可能简单了一些，内容相对直接了一些，更因为她是比较内向的，所以原本应该更多的考虑她的感受和谈话的方式方法，以免对其日后的工作带来影响。
现在想来，应该更多的是先肯定她的工作业绩，然后突出公司的决定，经过慎重考虑，将更为重要的工作岗位由她来承担，同时澄清她的职业发展规划和路径，指出方向，最后给予希望和鼓励，在新的工作中继续做出好成绩。同时，对留下的同事也应找其谈话，一方面表示调离人员是由于表现出色公司另有任用，另一方面也应客观指出她现有工作上的不足，希望其继续努力，寻找自身不足，争取更大进步。如果这么处理，结果我相信会比之前的方式好很多。
这个案例绝对具有代表性，我19年前做过跟你一样，现在看来是错误的决定。
你说： "知人知面不知心，“识人、知人、用人、管人”仿佛成了每个管理者最困惑的难题。
这句话只有真正像你这样经历了，而且被火烫过手的人，才能体会到。
你又说：有人说，在面对类似问题的时候，也会做出和我同样的选择，毕竟大家也都喜欢和外向开朗的人共事。
你我犯的错误，就是建立在这个常识上——外向开朗的人更善于与人沟通，因此，更适合做一个管理者。
可惜，这个常识是错的！
其实，内向与外向，开朗与拘谨与一个人的管理能力不相关！我们愿意跟随一个管理者，不会是因为他或她开朗、大方和友善，而是因为他或她能让我们更上一层楼！
中国解放军最能打仗的元帅是林彪，他性格内向、拘谨、不善言语，甚至给人冷酷和阴暗的印象。他靠什么指挥和管理那么庞大的第四野战军？是决策和行动！
这就是为什么哲学家说：“给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西，其实不是那么那么回事！”
想想看，我们的错误不都是建立在错误的假设上吗？
读了这个案例和黄老师的点评，感触很深，仔细想象过往经历，这是个非常典型的情况。
黄老师说“我们愿意跟随一个管理者，不会是因为他或她开朗、大方和友善，而是因为他或她能让我们更上一层楼！”深以为然。对于那些我们跟随过的管理者，如果明显有性格的不认同，这个问题是很容易暴露和辨别的，怕的就是那些“感觉很好”的人，我们跟他们相处的很愉快，因而不容易意识到什么问题，可往往一段时间过去了，自己并没有什么进步，只是一味的在原地踏步，而没有各个方面的提升，在此情况下，如果我们能主动激励自己进步尚可挽回，若是已经沉浸在这种舒服的环境里，就很危险了，毕竟很多人还都年轻，要往前走的路还很长，此时此地，不是追求安逸，而该努力提升自己。
换一个角度，若我们作为领导，也不该满足于“开朗、大方和友善”，我们也该时常问问自己，除了展现一个好的性格，能带给自己团队的成员其他的什么价值？自己有哪些经验和心得是可以传递给他们的，在他们出现问题的时候，是否有明确的指导，是否在与他们共同进步？如果没有做到这些，那充其量只能说是个好人，却真的不是一个好领导。
概括而言，两句话——跟随可以让自己进步的人，有能力带领团队与自己共同进步！
此案例转载自找同行网，版权归找同行网所有。
