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标题: 原创为什么中国很难产生高绩效的组织 [打印本页]

作者: donghaixuri 时间: 2012-8-22 22:45
标题: 原创为什么中国很难产生高绩效的组织
组织发展规律告诉我们，一个组织发展的核心在于组织成员形成默契的配合，默契的配合才能团结大多数员工的力量，从而形成组织整体的力量。因此组织发展的关键在于如何形成组织成员默契的配合？
哈佛商业评论上曾发表基思 • 费拉齐（Keith Ferrazzi）的文章，作者用三年的时间，调查了50多家大公司，目的就是想找到预测高绩效团队的指标，而高绩效团队就是我们所说的组织成员能够默契配合形成最大合力的团队，最大的合力必然产生组织的高绩效。
如何找到高绩效团队的最佳预测指标与我们如何形成组织成员的默契配合是一致的，我们希望找到形成高绩效组织的办法或描述它们的指标。
我们认为要形成组织成员默契的配合，大家之间愿意配合，并对配合做出自己的贡献，能做到一点的，成员之间要平等相待，要相互尊重，相互理解，相互之间不应该有隔阂，不应该各自打着自己的小九九，不应该各自心怀鬼胎，各自考虑如何从合作中使自己的利益最大化，而不管组织整体的利益以及其他员工的利益；一切为了组织利益的最大化，从组织的成功中来获得自己的最大利益，而不是为自己的最大利益而损坏组织的利益。做到这些才是配合的基础，否者不可能有高绩效的配合，也不可能产生高绩效的团队。
基思 • 费拉齐（Keith Ferrazzi）的研究结论也是这样。他得出的结论是：“真心坦诚”是预测高绩效团队的最佳指标。成员之间要真心，直接表达自己的真实观点和思想，把自己想的都直接说出来，成员之间都是以真心相待，在实现组织目标的前提下，大家敞开自己的思想，说出自己真心想说的，即使有错误或不成熟的地方，也敢于表达自己的真实观点。大家不要当面一套背后一套，表面说的和心里想的不一样，也不要说话说半句，其余让大家去猜测、去琢磨，这都不是真心的表现。
坦诚就是不管自己有什么想法都要表达出来，不怕对错，不怕受批评，不怕别人嘲笑，甚至不怕领导高不高兴，也不怕领导打击报复。表达自己的思想是员工的基本权利。
因此，真心坦诚体现的就是一种平等为核心的组织运作模式，在平等的基础上，组织成员相互尊重、相互理解，大家能够真心相待、坦诚相对，这样大家互相知道各自的思想和观点，提高了沟通的效率，有利于解决不同的观点，统一组织成员的思想，最终形成一致的行动，最后形成高绩效的团队。
这其中的关键就是交流没有隔阂，这就提高了交流的效率，可以想象，如果大家都是只说半句话，其他让大家猜测，特别是我们的领导，故弄玄虚，让下属去揣摩领导的意图，这种沟通的效率可想而知，这样的配合也是可想而知，我们如何能形成默契的配合，如何能够得到组织的高绩效呢？
基思 • 费拉齐的研究表明：如果组织文化不支持这种行为，那么要想让员工之间坦诚相待，就没那么容易。
想想我们中国的传统文化，我们从这个指标上就可以看出中国的企业管理为什么会落后。我们的传统文化就是不能“真心坦诚”的。因为“真心坦诚”与中国的“城府很深”直接矛盾，“真心坦诚”在中国传统文化中是不成熟的表现，是一种幼稚、缺心眼的表现。成熟的都习惯于表面一套背后一套，美其名曰还是给大家、给自己、也是给对方留面子。在中国文化中要求，话中有话、说话吞吞吐吐、只可意会不可言传等，就是让大家去理解和揣测。这在文化管理中被解释为是一种高语境的表现。但是高语境的大多数情况下都是效率低下的，特别是在团队和员工不熟悉的情况下，这种沟通只能是效率低下的代表。
中国传统文化中的这种习惯来源于中国社会的等级制度。所谓等级就是不平等，因此上下级之间不可能真心坦诚，上级要保持一定的威严，怎么能和下级平等一致呢？怎么能和下级真心沟通、坦诚相待呢？下级就是要不断的揣测上级的意图，理解、领会上级的意图，这样才能获得上级的认可。如果下级愿意可以不断努力满足上级的这样的要求，这样的组织还有些效率，如果员工采取对付的方式，表面上努力，其实内心根本不尽力，或采取“上有政策，下有对策”的办法，这样的组织怎么会有效率呢？怎么会产生高绩效的团队呢？
基思 • 费拉齐在研究中提出：为了帮助各级员工进行更坦诚的沟通，有三种基本的方法：开小会，指定一名“尤达”，以及学会“关爱式批评”。这三种方法完全是建立在西方的文化之上的，在中国文化中根本就行不通。
“开小会”是为了在一个小范围内方便大家的沟通，每个人都可以面对面、直接充分的表达自己的观点和思想，大家可以敞开讨论，然后统一思想，最终获得行动的一致，这才可能形成高绩效的团队。而在中国文化中，会议上的表态都是冠冕堂皇，都是表面文章，真话都是在成为朋友的酒桌上说的，开会，不管大会还是小会，我们都不会说真话。不能说真话，我们就不知道各自的思想，我们也就无法统一思想，那么怎能获得行动的一致呢？没有行动的一致如何获得高绩效呢？
指定一名“尤达”，这来自于星球大战的故事，尤达是其中智者或隐士，他拥有超能力和智慧，可以指导那些前来寻求帮助的人们，但其中的核心是，他是大家心悦诚服的智者，他只会无私的帮助大家，这样的智者在员工中才有说服力，员工也才会听他的。而在中国文化中，我们的领导就自认为是智者，他不会允许组织中还有比他高的智者或精神领袖，但可惜的是，领导自封的智者并不被员工所认可，因此领导作为“尤达”很难发挥真正的“尤达”的作用，无法从思想和观念层面协调和统一员工的思想和行动，或者说这个“尤达”发挥的作用是大打折扣的。
“关爱式的批评”是大家坦诚布公的一种必然结果，因为大家都不隐瞒自己的思想和观点，所以可以就自己的思想进行讨论，对一些不对的观点可以进行批评和交流，最终达到思想和观念的统一，形成行动上的统一，这才可能获得高绩效。而在中国文化中，大家都好面子，都要为对方保全面子，因此大家就把“批评与自我批评”变成了“表扬和自我表扬”。在中国的传统文化中大家为了表面的一团和气，不可能去真正的批评对方，就会形成表面和气，背后各有自己的思想、行为，甚至更是为了达到个人的目的而不惜牺牲别人或团体的利益，由于不能亮出自己真实的思想，也无法统一大家的行动，也无法获得组织的高绩效。
通过上述的分析，这三个办法在中国文化中都无法实施，因此也很难获得高绩效的组织，这就是中国企业管理上不去的根本原因。如果要改变，我们需要从根本上学习组织发展规律，理解和掌握组织发展规律，并且从中国文化的根本来理解组织发展规律，在组织发展规律的指导下进行文化的改进，从取消等级制度，平等对待员工开始。我们才能走出真正的中国式管理之路，产生中国的高绩效团队和组织。我们盼望着这一天的早日到来。

作者: donghaixuri 时间: 2012-8-23 20:40
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中国传统文化在沟通上是存在严重问题的，而沟通才是团队配合的基础，要形成“真心坦诚”的沟通，成员之间人格上的平等是基础，但中国几千年的等级文化，就是不同等级的人人格不平等。沟通中，一定要有上级的语气和语调，一定要装腔作势，摆出领导的样子。如果这种模式延续下去，我们就无法形成“真心坦诚”的沟通，也就无法形成高绩效的团队。

作者: liuhailai 时间: 2012-8-24 15:57
宁当鸡头不当牛尾的本性，大事干不来，小事不愿干，人性、文化的本源决定了即使有高绩效的组织也会很快分崩离析。不改变人性，无有是理！

作者: kimi 时间: 2012-8-24 16:20
请对中国高绩效的组织进行调查和总结。

作者: donghaixuri 时间: 2012-8-24 22:30
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希望能有组织能够有钱有力去做这方面研究和调查。但从很多关于中国企业和员工的调查可以发现同样的结果，我们员工的敬业度是不高的，我们的领导短期效益严重，我们等级差别是最大，这些调查都在证明中国的高绩效组织很难产生。但类似于华为、联想、海尔等，至少在一些方面还是高绩效的，希望有人和机构做这些研究！

作者: donghaixuri 时间: 2012-8-27 20:05
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说得好，我们必须要一点一点的解决，要有耐心。从一个企业的小环境做起，最终改变大环境！

作者: 东郎 时间: 2012-8-28 09:54
从根本上说，高绩效并非企业领导的追求！看起来奇怪，但丝毫不影响其事实性。
无论是会议还是日常生产管理环节，高的绩效会产生与领导权利感和威信感背道而驰的东西，绝大多数时候，领导的“面子”比企业的“存亡”更重要！这看起来很不理性，事实上很多企业亡于此。

在中国，90%的企业根本谈不上现代管理，而更多是一直沿用着几千年前的手工作坊式组织约束模式。之所以这样的企业能够普遍存在，仅仅是经济高速发展背景下的暴利掩盖，一旦这样的暴利时代终结，我们就不得不面对此起彼伏的倒闭破产大潮！

作者: zheng0756 时间: 2012-8-28 10:14
先有信赖性，然后才会有默契，默契相当于共产主义可望不可及，信赖性相当于资本主义渴望又可及

作者: donghaixuri 时间: 2012-8-28 23:38
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非常同意你的观点“创造一个属于自己企业的好文化。”这可能也是我们目前唯一能做的，企业的老板可以建立自己企业内部的小环境，但首先老板要认识到这个问题，他还要和员工下班后的社会大环境相抗衡，还要和中国的传统文化相抗衡，所以真的很难。

作者: donghaixuri 时间: 2012-8-28 23:41
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同意你的观点，你是高手，对中国目前的现状理解透彻，这也是目前政府所说的需要调结构、转方式的原因，但政府看到了问题，但不知道如何解决问题，所以只能喊喊口号罢了！

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-5 20:42
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同意你的观点，离政治远一些。

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-5 20:47
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是啊，其实在任何行业，要想做好都需要付出代价，百年企业需要更多人的努力！

作者: bsi13485 时间: 2012-9-7 10:55
企业就是团结一帮人，去达成目标。因为这帮人中存在不同性格、爱好、专业、利益，你认为重要的别人可能认为不重要，你认为紧急的，别人不紧急，需要去协调、平衡，纠正方向。同时你理解的目标，别人不是这样理解！另外还管理需要闭环，有些时候烧水一样烧到99度，还差一度还不是开水，涉及管理的有效性。

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-7 21:04
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你对组织的理解很透彻，其实就像任正非说的管理中“灰度”的概念，需要妥协、宽容。组织管理就是团结和调动大多数人，让大多数人跟你一起走，这也是领导力的概念。当然，让所有人都跟你是不可能，这就需要，像吉姆·柯林斯所说的，让合适的人上车，让不合适的人下车，最后达到组织的目的。

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-7 21:09
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同意你的观点，企业开始靠创始人的领导力，后来靠文化、靠制度，但企业每在一个关键时期，似乎都需要一个新的核心人物来带领企业进入新的台阶，这就是领导人的创新作用。组织的整体加个人的创新，最终使企业基业长青。

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-7 21:14
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同意你的观点，中国的房地产企业核心是拿地，因此他们与政府有着千丝万缕的联系，典型的官商勾结的企业，这样的企业是不可能基业长青的，只有像华为、联想，以及你说的阿里集团和腾讯，这是真正的实业，是不依靠官员或少依靠政府的企业，中国企业的未来就看他们了。

作者: bsi13485 时间: 2012-9-8 08:49
本帖最后由 bsi13485 于 2012-9-8 08:53 编辑

楼主所言主题“高绩效”，何谓高绩效？是否理解成“高的成绩与效果”？高绩效的目的何在？只有明确了目的性，才有衡量绩效高低的标准？才可以深入分析哪些因素影响高绩效？楼主主题是否改为“为什么中国很难产生团队精神”更为合适呢？

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-8 20:27
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高绩效的团队可能是国外通行的叫法，也是这篇文章引用哈佛商学院的相关分析文章的题目，其实怎么解释高绩效没关系，明白其中的真正意思才好！有好的团队才可能有好的业绩，对任何组织都是一样的。想想当时共产党和国民党的差别，就知道共产党为什么能够成功，看看现在，通过和任何组织的普通员工聊一下，就知道这个组织能否成功！

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-9-8 23:20
确实一般组织都存在楼主提到的问题，原因是任何组织形式都是对人本性的戕害，只是西方文化中对等级制度已弱化，而我们还在秉承“逢人只说三分话”的处世准则。

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-9 21:11
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这是几千年中国传统文化的积淀，能够认识出来就很不容易，要想改起来就会更加困难了。

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-9-10 12:46
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是的，美的何享健的成功与禅让确实给我们上一课，期待有更多的“美的”出现！

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-10 21:05
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创造企业的小环境，是一家企业成功的基础。但很不容易，因为企业外的社会以及社会大众都是一个大染缸，他们会把企业中辛辛苦苦树立的价值观、行为准则等小环境扫荡得一干二净，上梁不正下梁歪，阿里出现的中层问题，正是大环境、大社会影响的结果。即使这样，我们的企业也别无选择，只能靠自己努力，这样的企业才是值得尊重的，也才是有可能基业长青的！
至于中国的家族企业交接班，现在夸奖还有些为时尚早，也许我们应该更多的关注，香港、澳门、台湾的交接，他们会我们提供正确的经验和教训！

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-10 21:13
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家族企业的交接，在大陆才是刚刚开始，整个华人文化圈的交接都需要我们关注，大陆之外华人文化圈的交接可以为我们提供最好的案例研究。其实他们也远没有解决这个问题！我们只能是观察中。。。。。

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-13 22:36
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好像现在大家都提“东亚文化”，起源于中国的儒家文化。
同意你的观点，对于父传子的模式，国际上有个很通俗的比喻，奥运冠军的儿子二十年还能成为奥运冠军吗？答案是明显的，这种几率很小。因此家族企业的交接和发展，最终还得走到职业经理人的轨道上来，家族人员在董事会中把握大方向即可。也就是说，西方现在的模式可能是最先进和最科学的传承模式。

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-13 22:37
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何先生的精神和做法是值得我们学习的。

作者: donghaixuri 时间: 2012-9-15 20:43
吸收人类文明的成果是应该的，从这点上说，吸收西方的先进思想和技术也是应该的。关键在于能够如何和自己的传统文化相结合，发展出更新的东西来，如果真是有新的东西，我想西方也会来学的。日本的精益生产、企业文化西方企业不都是在学习吗？

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