跨国IT企业里如何领导美国员工？ - 栖息谷-管理人的网上家园

S公司是美国一家知名的跨国IT企业，以软件产品服务为主营业务，该公司在全球60多个国家设有分公司。随着全球化格局的日益显著，S公司从1996年起，逐渐将其部分研发团队从美国转入了中国，印度和新加坡等地。

尽管中国研发中心承担的工作量在不断的变大，但总体讲，在全球研发领域，美国研发中心依旧居于主导地位，决定着大部分产品的发展方向。在工作分工方面，S公司的绝大部分产品的决定权依旧在美国人手中，中国印度等研发中心承接的更多是本地化，测试等辅助性的工作。

Harry是S公司内部一名开发经理，软件架构师出身，作为S公司中国区最年轻的资深开发经理，由于工作勤奋努力，对于技术肯钻研，工作业绩出色，5年中被升职4次，成为了某核心产品P的主管。于此同时，P产品作为S公司一个传统产品，开发人员分布全球包括美国，新加坡和中国大陆。在P产品的发展中，最初的时间一直是美国开发人员为主导，随着北京研发中心的崛起，加上美国团队中一些关键员工的离职，Harry逐渐成为了产品的负责人。

美国的团队随着人员不断的流失，目前的成员只有6个人，且大部分在公司服役15年以上，属于公司的元老。由于公司一直以来崇尚以人为本，在员工愿意的情况下，可以选择在家办公，这6名员工中有3人在家办公，且其中2人在美国中部和南部的城市工作，平常的时间大多难以凑在一起工作，员工的交流大多数通过Email完成。因此，对于公司而言，认为管理这些员工并不需要很高的难度。以前的几年，Harry已经和美国团队一起工作过不少时间，对这些成员也都比较熟悉，但仅限于工作上的往来，并没有深交。

尽管不在同一个地点工作，Harry还是很快的感受到了美国员工的不合作。具体的表现就是：有意识的忽略来自Harry的任务，经常在开会的时候公开挑战中国团队，美国开发人员联合美国的产品经理，故意不把客户的反馈及时转达的中国区，故意说话的时候使用大量难以听懂的俚语，以至于还曾经团结起来想要罢免Harry等等……

在这六个人中，有两个人表现的特别偏激。第一个人叫做Reed，是美国最保守最传统的新英格兰（New England）地区人，他经常在谈话交流的时候挑衅大家，且特别喜欢用一些只有新英格兰地区人才能理解的俚语（后来我才知道）来讲话。并且还试图组织美国的同事一起来对付Harry。另一个叫Angelo，是意大利裔的美国人，比Harry大5岁，是美国这几个人中最优秀的技术工程师，性格比较孤僻，且由于过分在意细节导致大部分人都感觉跟他交流困难。从他的角度看，他希望成为经理，但是似乎他身边的每一个人都不认为他适合做经理。他和Harry的摩擦更多是出于技术上的，毕竟很多技术决策难以区分到底哪个更好，往往要试过才能知道，因此有些争执是难免的，但一般情况下，这种争执应该控制在一个合理的范围内，而不应该上升到人身攻击的高度。

虽然和美国团队的起步磨合并不妙，但Harry始终认为，美国这个团队是P产品组中最资深的一组人，没有理由不好好利用他们的长处。同时，有机会去做几个美国人的老板，也是非常难得的锻炼机会。因此，他考虑着如何进行改变。

首先Harry做的就是增加更多的沟通，没有沟通就谈不上信任，没有信任，其他的事情都免提。于是除了周会，他选择了保持每2个月能够跟这6个工程师保持一次单独的交流时间。他在后面的一年里面利用每次去总部（硅谷）的机会，都会去波士顿（6个工程师的主要工作地点）顺道待2周，利用这段时间时间进行更多的交流。特别的，波士顿的郊外环境优美，尤其适合户外徒步Hiking。在与美国团队的沟通中，发现他们中也有两个人非常喜欢徒步，于是，利用共同爱好，Harry也改善了和一部分人的关系。

这个过程实际上不是十分的顺利，Reed曾经在两三个月的时候带领那边的团队跟Harry的老板沟通，要求独立。但经过Harry与老板不断的沟通，加上老板希望统一的产品有统一的领导，而这几个人的状况并不适合领导整个团队（以北京为主），最终老板选择了继续支持Harry.

随着沟通的增加，Harry发现美国的同事之间其实想法并不统一，其中有些同事心态比较开放，在对Harry了解增加后，他们开始逐渐配合Harry的工作，并且，他们也并不喜欢Reed和Angelo处理很多问题时消极的态度。这时，Harry考虑从6个人中选择一个人出来做美国团队的经理，这样会使得他们的沟通变简单，也减轻Harry的压力。于是提拔了沟通能力最强的William作为美国区的经理。

William逐渐成了矛盾的缓冲带，而他也表现的十分出色，有效的缓解了很多矛盾，特别是不同文化之间一些细节的矛盾。另外，在美国形成William为首的团队后，Harry开始把工作内容进行重新的指派，使得美国的团队成员能够独立的负责整个产品中的一个大部分，而不是零散的分散在多个小项目中，这样，加强了他们之间的联系，减少了和中国工程师的沟通，也减少了冲突的机会。对于技术出众的Angelo，Harry选择了给予他更多的参与公司对外技术活动的机会，以便让他能有更多的空间成长，同时，他非常注重和Angelo对重大技术问题进行沟通，从而凭借技术能力慢慢获得了对方的信任。

但是，Harry也经常感到困惑，跨文化之间的管理，有些问题似乎是永远也无法解决的。比如，在缺乏美国教育背景的情况下，中国的工程师事实上是很难让美国同事在心里上认同的，即便你付出再多的努力也是如此。另外，中国员工总体讲安静内敛，工作勤奋却往往英文沟通能力不强。美国同事大多思想自由，有主见，多才多艺（例如那边的几个同事长期服役于一支当地非常出名的摇滚乐队），整体素质总体讲比中国员工还是强不少，拿得薪水也比中国同事高得多，事实上，如果不能给他们安排足够有竞争力的工作，对于资源也是很大的浪费。还有，在外资企业中，存在强大的工会，除非员工犯了极为严重的错误，否则几乎是没有机会裁员的，特别是裁掉一个美国员工。

因此，无论碰上什么样的麻烦，Harry手里的牌实际上并不多，这也大大的增加了管理的困难。 总的来讲，管理这些美国员工，Harry总有一种心有余而力不足的感觉。

经济全球化的大潮下，企业的国际化也越来越普遍。过去是我们引进外资，建立独资、合资的各类三资企业。最初在三资企业，尤其纯外资企业里，中国人做的都是比较初级的工作，中高级的管理层都是外方人士。

现在一方面，越来越多的本土人才出现在中、高层的管理队伍中。另一方面，出现了中国的企业走去，成立自己的跨国公司，甚至是收购国外的企业的例子。这样，国籍、民族的界限已经逐步模糊了。

这是一个变化的过程。最初的时候，企业都是本地化的。早年工作的时候，我们经常会收到一些讨论邮件，最初的内容全部都是德语的。也就是说，很多西门子的德国员工，并没有意识到公司是一个国际型的企业，并不是他们有意的要不尊重你。

也有另一面的例子：近两年，因为华为这样的公司在欧洲业务开展的非常好，我原来的德国同事，也有转投入华为公司。他们也经常发现，邮件是中文的，读不懂。有些作决定的方式，也特别的中国特色。

这都体现出世界变得小了之后，人们并没有意识到，各国的文化上有很多东西是他们不知道的，需要学习、了解的。而这种文化知识和了解，决定了你在这个国际化的环境中能走多远。

一次在公开课上，针对问题“为什么在大型国际企业的CEO级的管理者中少有华人的身影，而却有不少印度人？”。长江的项兵是这样认为的，印度的整个文化和教育体系受到西方更早、更深刻的影响。所以他们可以更好的融入到西方的社会体系中。这其中包括一些文化、法律、思维方式、价值观等，并不仅仅因为他们把英语作为官方语言，所以他们在西方主导的世界舞台上更有优势。

前些年，曾经听过不少关于对来自香港、台湾的华人管理者的微词，觉得他们没什么特别的能力，凭什么洋人就之委以重任，不相信大陆的本土人才呢？也是因为他们对外面的文化了解更多、更充分一些。

客观的说，我们对这个世界知道的太少了，并且不知道自己不知道。每个人都从心里热爱自己的祖国，但盲目自大是可笑的。要取得别人的尊重，首先要尊重别人。现在中国的经济实力增强了，倒不怕别人看不起我们，需要注意的可能是如何与别人合作。有的人，动不动就说“xxx这个小国家，不及我们一个省大....”，傲慢溢于言表，对人家没有丝毫的尊重之心。

举几个例子：比如说历史，我们知道中国上下五千年，但对世界的历史、发展变迁多数人所知甚少。再比如说宗教，在许多西方人的生活中，宗教是处于核心的地位。你知道世界上有多少基督教信徒？基督教中的主要分支有哪些？有哪些主要的节日、禁忌？你知道犹太教、基督教、伊斯兰之间的历史渊源么？对世界上发行量最大的书《圣经》中的内容，你知道多少呢？如果说，这些最基本的东西都没有得到理解和尊重，其它的合作就更谈不上了。

在存在不同文化基因的公司里，肯定也存在一般意义上的办公室政治。但更普遍的问题是对文化冲突的处理不合适、不重视，从狭隘的角度去归因。文化的融合大势不可避免，这几年我们周围的国外同事朋友，都在学习汉语，了解中国的风俗习惯，理解中国人的思维方式。

在上面的例子中，Harry 处理是非常成功的，体现出他对变化极强的管理能力和天赋。如果能在文化方面下功夫，有一个包容世界的眼光和胸怀，必然可以走得更远。