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标题: 超边界战略对管控的更高要求——掌控世界级盈利空间 [打印本页]

作者: 杭州小帅 时间: 2012-7-23 21:13
标题: 超边界战略对管控的更高要求——掌控世界级盈利空间
　　超边界战略对管控的更高要求——掌控世界级盈利空间
　　一、集团战略对集团管控体系的设计提出的要求
　　以“价值最大化、价值状态、价值产生、价值经营、价值保障与支撑”为核心的集团战略五要素从不同维度与视角对集团管控提出了新的要求与挑战即：
　　集团管控必须能够解决以下问题：
　　?管控如何统筹引领集团价值——必须确立与集团战略向匹配的管控导向
　　?管控如何在集团内部共享与嫁接价值——确立管控模式维度的不同导向
　　?集团管控模式的层级如何区隔和呈现集团价值——明确管控维度的不同层级
　　?集团管控如何协同和放大价值——集团管控宽度的加深产生的“2+4”效应
　　?如何设计集团管控的组织支撑——组织架构与总部优化设计
　　二、管控的本质与核心——揭示集团战略实现与价值创造的奥秘
　　首先我们必须理解管控的本质与内核：
　　管控的本质是基于集团战略具有促进战略意图实现与集团价值创造功能的复杂系统。
　　作为包含四级架构的复杂系统之集团管控，其核心设计在于集团管控模式，华彩认为必须先通过“治理+控制+宏观管理”的三维度符合集团管控模式进行系统的顶层设计来实现集团剩余价值与剩余分红最大化。
　　三、管控模式的作用与意义
　　管控模式对于集团公司是十分重要的，要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系.
　　1、子公司专业能力提升
　　管控的主要目的在于实现集团整体价值的最大化，通过构筑一套“简单、可复制的管控模式”，即权衡：营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性。给予子公司充分的发展空间，促使子公司专业能力的提升，集团不断地给子公司资源和宏观层面的支持，借助集团的大平台，为子公司争取利润点和市场及社会资源，为子公司发展提供良好的环境和支持，促进子公司在专业化方面的经营。
　　2、母公司咨询式管理
　　母公司是集团进行管理和运作的链接平台，通过母公司这个平台，集团对下属部门和子公司进行统一化的管理，母公司不是对子公司进行干预式的直接管理，而是对子公司进行咨询式管理，通过输出制度、技术以及其它管理资源，对子公司的运营和管理进行影响，不断地改善子公司的运营和管理水平。母公司是企业各个产业专家的集中地，对各个子公司进行咨询的输出，协助子公司进行管理等多方面的实际操作。例如复星集团，母公司对各个子公司进行咨询式管理，定时输出制度和技术，不断的改善子公司的运营水平，保证子公司按照集团的整体战略进行发展。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）

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