A公司是一集团控股公司下属的某一板块的集团性质的公司，下属管理几个子公司，包括B公司、C公司、D公司等。集团控股公司规定，各个子公司的主要负责人的任命需经老板同意方可，A公司可以推荐人选，但无任免权。在整个集团体系内，主要是老板的个人作风式管理和家族管理方式。按现代企业的管理规范，应当是A公司经营管理层对控股公司负责，B、C、D等子公司对A公司负责，其经营班子应当向A公司汇报工作，接受A公司的经营活动安排，但在实际工作中，这些下属子公司经常是直接对控股公司对老板汇报工作，接受老板的直接指示安排，这样对A公司的经营管理运作造成了极大地困难，经常使A公司难以实现自己的管理目标和管理定位。
譬如，20**年，B公司发生一起严重事故，死伤数人，按照程序应该第一时间通知A公司并进行善后处理工作，而在实际工作中，B公司的负责人第一件通知了老板，然后老板指示A公司的管理层处理，到这个时候，A公司的管理层才知晓此事，并在老板那里形造成了管理不力的影响，而且使A公司管理层由制定决策者变成了决策执行者，对整个团队的管理思路造成极大地混乱。
面对这种情况，作为A公司的管理层，应该如何处理？
刘立明
点评：
放权与集权，都是管理的一种形式和手段，很多企业看似设置的很规范，上面有集团，中间有控股公司，控股公司下面还有诸多子公司，也有一些授权规定。但实际执行中仍然是老板一言堂，或者众多事情后面都有老板的影子，一些跟随老板时间长了的老人也习惯了直接向老板汇报。
每个老板的风格都不一样，有的善于识人、放权，懂得在高层之间布局、平衡，做人的文章；有的喜欢事必躬亲，喜欢听下面汇报，享受做老板的乐趣，或者长期的工作习惯已经促使他无法隐身而退，做他该做的事。所以无论老板越级指挥，还是老板善于放权，都不是谁能改变的，而且也都是有道理的。尽量不要在尝试改变老板身上花太多心思，而是结合自身实际从以下几个方面入手考虑：
1、无论老板风格如何，也无论下边的人是否越级。企业里说到底还是凭能力和本事吃饭，下边的人之所以越级汇报，或者说老板之所以喜欢听下边的人直接向他汇报。除了习惯之外，是否A公司的负责人也应该考虑一下，自己作为一个控股公司的领导，是否展示出了应有的决策水平、管理水准、业务能力，让老板、让下边子公司的人从内心感到服气。没有能力的支撑，空要一些授权没有意义。
2、如果认为自己具备了相应的能力，那么就应该利用企业里的各种资源去施展和放大，灵活地在不同场合发出自己的声音，让大家感觉到你的存在。比如开会时、比如在老板参加的会议上，也要见缝插针的阐述自己的一些想法和意见，比如希望大家按照公司的制度进行工作，强化大家以契约为核心的职业化素养。
3、和老板保持密切沟通，所有的支持都来自老板那里。探究老板对目前管理模式的真实想法，也许老板就是想要一个形式的东西，把你当成一个他的传声筒，或者他所认为的CEO，在他眼里，首先他说了算，剩下的你说了算。这种情况下，就要看看目前的职位中有无自己可以提升、实践的资源和机会，慎重考虑自己将来的发展。
越级汇报、老板直管等等，这些事情在很多企业里比较常见。我曾在一个香港上市的地产公司工作，那家企业98年就上市了，按说应该比较规范了。规模也很大，全国有很多区域公司，也有很多高素质的职业经理人。但很多事情还是老板在背后决策，小到一个售楼处的选址问题。下边一些项目的总经理也经常越级汇报，因为好多都是跟随老板多年的。但是大家干的也都不错，也都接受了老板的这种风格，因为企业还有很多其他的资源和平台可以让他们施展，而不是局限在老板涉及的那些事项上。
总结起来：尽快展现自己的能力、魄力，找准机会不断发出自己的声音，让大家意识到自己的能力和存在；强调规范和职业的重要性，不断触动大家对规则的敬畏；和老板保持沟通，取得老板的支持和信任。
以上就是我对这个案例的一些想法和思路。
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