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标题: 文化耦合所带来的挑战（二） [打印本页]

作者: 杭州小帅 时间: 2012-5-25 21:39
标题: 文化耦合所带来的挑战（二）
　　文化耦合所带来的挑战（二）
　　过去我们经常说，人类的学习有三种方式：
　　1，一种是通过写和看来学习，其实这种人主要讲的是不断地通过把握概念，通过把概念之间的关系盘活来理解世界，反复掌握概念，改造世界，认识世界，回来优化概念，从这样一个循环里面进行学习，这种人往往被我们叫做书生。
　　2，还有一些人主要是不断地通过实践，基于纯粹摸索实物，从实物里面反复摸索，产生真知，再去改造世界的。他主要是把握实物，从摸索实物当中产生驾驭感，如果实物足够简单，或者他所摸索的实物足够重要，know-how足够多，事实上这种驾驭也能够产生成功。比如说很多小学没毕业的老板，最后把事业干大了，你去看他，事实上他可能做的不是高科技，高度依赖概念性的，他往往是高度依赖于实践性的，就是我们通常所谓的读社会大学读出来的，所以他很容易获得成功，这也是你我知道的一种运作。
　　3，当然还有一种老板，主要是通过听和说学习，其实他们是打通了概念与实物之间的关系，他是推动他人对概念的活化认识，他人对事物的活化认识，然后在二者之间，他不断地构筑通道，不断松动或者调整他的概念，来对应于和他对实物的认知，不断地在二者之间对位，产生对应关系。所以他们善于纳谏，善于从下属智慧当中学习，是因为他本身已有的对实物和对概念的认知，再根据他人的说法进行微调，根据他人理解的再定义，会反过来活化他的认知。
　　在绵长的实践过程中，某些企业家逐步就发现了，他可以根据企业目前遇到的困境，企业发展的特点，企业运作的特点，发明一系列的生造概念，从而准确地、高度严丝合缝地把握本企业的特点，不需要大家再经过漫长的实物，抽取概念，学习概念，将概念还原于实物，以及找出概念的能动性的这么一个复杂的学习，共识过程，而直接可以跳过一个共识，共振，逐步耦合的漫长的过程，我可以直接用我的磁场来给大家取极，而我本人就直接用各种生造的概念，更原生态，直接的表达我异化的大脑里面独有的个性化认知，这种取极的过程会抑制下属的持续创造力，但会极化，激化企业家偏激和高强度的意识表达，在一个多种噪音，极其混乱的世界中，单一，简单，就构成了战胜复杂的第一要素，和它本身先进与否有关系，但不那么密切，尤其是在各种意识形态，提法足够混乱的系统中，清晰，单一本身就是力量。
　　有很多企业从竞争，实践，抢时间，快发展的维度上，迅速地找着一条捷径，就是由我企业家发现实践的特点，由我界定某些概念，由我揭示很多效应，然后你们下属来跟进学习，不要多考虑，就跟我保持一致就可以了。由此有些企业获得了巨大成功，有些企业没能获得巨大成功。
　　法国有个保险公司的老总，围绕着他们公司展开的多种特殊的保险服务，发明了2000多个特有的概念，来使得他的员工去理解他们公司很多种特有的险种，如何和消费者去沟通，从而获得了巨大的成功。相当于他发明了一套切口体系，或发明了一套特有的一套语言体系。
　　使得他的员工能够生动地把正常人不能理解的特殊险种的过程强化理解，增进了销售。所以这是一个利用制造概念体系，有效地把，用新概念体系的能动性，与社会存量，其他消费者大脑里已存在的概念之间有效进行共振和耦合的成功事例。
　　换言之，这个法国的经理在发明这些概念之前，有意无意地要使这些制造出来的概念是高能量的，还有智慧的，但是又能够被一般人所接受的。
　　首先是能够被企业内部的员工所接受，再次员工可以根据这个概念，产生二级对外输出概念，或者干脆就是在原先概念的基础上，原封把它搬出去，但是照样能够被消费者所接受。
　　当然这个里面，我们可以肯定，员工肯定还做很多补充概念，从而使得这个概念更活化，更接近于消费者理解。换言之，员工要做这些概念的最后一公里概念，老板把这概念铺到小区门口，员工们要把最后一公里建设完成。
　　这个过程就是我们说的文化耦合。(作者系华彩咨询集团总裁白万纲)

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