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标题: 走一步，看三步，如何从创业伊始将元老问题消除在摇篮之中？ [打印本页]

作者: 正略钧策 时间: 2012-5-18 11:54
标题: 走一步，看三步，如何从创业伊始将元老问题消除在摇篮之中？

走一步，看三步，如何从创业伊始将元老问题消除在摇篮之中？
正略钧策管理咨询顾问陈炜

创业元老，一个提起来让老板既心痛又头痛的名词。心痛的是刚开始创业的时候，大家齐心协力，就算再苦、再累、再难，也咬着牙硬挺下来了；现在企业大了，钱赚得多了，为什么一起玩大、亲如兄弟的伙伴之间反倒生份了？为什么以前“上阵父子兵”，抢着冲锋陷阵的亲戚之间倒反目成仇了？头痛的是不仅要思考如何把企业做大、做强，在更加激烈、复杂的竞争和环境中更好地生存，还要应付以下这些来自创业元老们层出不穷的棘手问题：一些创业元老被竞争对手以高薪、高位挖走，不但背叛了大家呕心沥血创办的企业，而且成为行业里争夺市场份额、瓜分日益稀薄的利润和打击本企业的最有力武器；或者另立山头，技术、产品、经营模式，甚至公司名称都和原来的企业惊人地相似；元老害怕公司引进对自身职位产生威胁的人才，或者直接反对引进人才的举措，或者和职业经理人面和心不和，有意地设置各种困难障碍，使其无法融入企业施展才能，导致职业经理人脚还没站稳，就被扫地出局；元老们或者依仗自己过去的历史功绩，或者依仗与企业老板的特殊关系，往往不能严格约束自己，反而带头成为各项新制度的破坏者，不罚，会直接导致企业制度的不严肃并引起其他员工模仿，在企业中形成一种内外有别的不健康文化氛围，使非创业元老的员工感觉不公平；罚，老板又会在理性与情感的冲突之中,不忍下手…… 一种是走出去的元老，往老板心上扎刀子；一种是留下来的元老，却成了阻碍企业发展的阻力，在老板的心上再剜两刀。

创业元老的问题已经成为进入守业阶段的企业家不得不开始重视的问题。既然当企业发展到一定程度，创业元老的问题就会纷至沓来，为何不从创业伊始就解决好这个问题隐患？在组建创业团队、公司治理、利益均衡等方面采取有效的措施，稳定好创业团队？将元老问题消除在摇篮之中，防止问题蔓延扩大，危害企业的健康发展甚至颠覆整个企业的生存。

本文将列举三种方法，希望能够为企业解决元老问题带来一些启发和借鉴。

第一种：创业之初，吸收志同道合的人组建创业团队

创业团队的组建可能很具有偶然性，也许是几个朋友、同学、同事或者亲戚，对某个产品的市场前景非常看好，或者认为某个项目很有前途，或者对某个事物有共同的兴趣，或者大家有着共同的冲动，那就是创办一家企业。于是，这几个走到一起的人组建了一个创业团队，而这最早一批打江山的人也就成为了日后的元老。

虽然走到了一起，但由于参加创业的深层次的动机不同，可能已经为以后的分崩离析埋下了伏笔。有的人是为了施展自己的胸怀和抱负，最大限度地实现个人的自身价值而创业；有的人是为了赚取更多的金钱，最大限度地实现财富的积累而创业；有的人只是因为有这样的机会，就尝试一下，获得一定的利益后立即退出，以过稳定、安逸的生活为目标；有的人可能只是为了换一种生活的方式，或者把创业当作历练、经验的积累或者一个跳板，各种想法，不一而足。最初的创业团队或者以老板为核心的创业团队的理念和价值观，将在很大程度上影响企业今后的发展和成长。在创业初期，生死存亡的威胁掩盖了这些深层次的问题，当企业渡过初创期，进入发展期或规范期的时候，元老们就开始为自己打算，各自的动机就逐渐暴露出来。

所以，在创业之初，选择创业伙伴一定要慎重，而且团队成员在性格、能力、经验和背景上要能够互补，这样才能够互相配合、协调，达到平衡。

然而，中国绝大多数的民营企业老板起家的时候，可能是木匠、修鞋匠、搬运工、技术员、售货员或小贩，他们也许没有更多的权利选择自己的创业伙伴。投入全副身家性命还不知道是否有收获的“好事儿”，也许只有自己的亲戚、从小玩大的伙伴才愿意冒这个险。即使是这样，“亲兄弟，明算账”，创业者在创业伊始也要做好下面这件事情：

第二种方法：从创业的第一天起，就明确企业产权或约定好股权和利益分配的规则

中国人好面子，不愿意把钱的事情摆上桌面来说，认为谈钱就功利，谈钱就伤了感情了。殊不知，正是这创业伊始的产权、股权和钱怎么分的问题没有约定好，才导致后面出现种种为钱而红了眼，为钱而寒了心、为钱而不愿意退位，为钱而阻碍企业发展的事情。

当年联想也面临这样的问题：很多元老跟随着柳传志长期艰苦创业，“不计报酬地跳水、施肥、捉虫子”，而现在到了收获果实的时候了，怎么能“喝水忘了挖井人”呢？于是，1993年，联想向中科院要了35%的分红权，六年后，将“分红权”明确为“分股权”。35%的股权，其中35%分给15名参与创业的、有重要贡献的老同志，20%分给了大约160名1984年以后一段时间内较早进入的一般老同志，剩余的45%分给了1988年进入的新员工。当企业很周到地考虑了元老们的待遇，保障了他们的利益，元老们还有什么理由不安心退位呢？

联想是因为当年拿着中科院这个“婆婆”给的20万元创办的联想前身，为了和国家不产生冲突，才一直有产权不清晰的问题。其他老板千万不要以为自己的公司产权清晰，股权结构清楚，就幻想以自己和各位元老的交情能轻松跨越利益分配这道坎，一定要在一开始，当大家还对财富的具体数字没有概念的时候，甚至认为生意能不赔本就不错了的心态时，就敲定利益分配的游戏规则。而且，要想解决好这个问题，老板或企业一把手的心态与境界也非常关键。如果老板认为江山打下来了，就到了卸磨杀驴的时候，或者抱着“一山难容二虎”的思想，也不愿意与其他元老共同分享企业成功带来的胜利果实；如果一把手不是真正以事业为重，以公司长远发展为重，为把企业做成基业常青的百年老店努力，为使企业成为有竞争力的国际化企业而奋斗，那又何必费尽心思去解决棘手的“产权问题”？又怎么能以身作则，带头做出表率？又怎么能做出公正的股权分配、利益分配、元老补偿方案？产生各种权力、利益之争也就是显而易见的结果了。

元老问题，说到底是人的问题，企业的发展有周期性，人的发展也有阶段性。要很好地解决人的问题，要靠企业在创立之初，制定出完善的管理制度做铺垫。

第三种方法：建立完善的人力资源管理体系

A企业是国内家具制造行业的领头羊之一。十年前，三个从小一起长大的伙伴，从推着架子车亲自给客户送家具开始创业。当初，三个人根据每个人的特点进行了分工：老大对市场有敏锐的洞察力和触觉，能迅速捕捉市场的趋势和客户的需求，因此负责产品的设计和公司经营管理；老二有冲劲、韧性、强烈的激情和感染力，负责销售工作；老三细致、耐心，有生产经验，因此负责生产制造。分工似乎明确，每人各司其职，然而，由于三位创业元老的知识有限，公司未能在创业伊始就打下规范管理的基础，导致企业发展壮大后组织结构频繁变动、部门职责模糊不清、岗位之间工作不能相互对接、部门间沟通配合不畅、缺乏科学的授权体系，三位元老之间的隔阂和矛盾似乎也越来越多。老板意识到问题的严重和紧迫，于是，在对公司核心业务和管理流程进行梳理的基础上，通过工作分析，更新了各部门的关键职能描述和各岗位的岗位说明书，编制了公司的授权分权手册。经过这一过程，三位创业元老明确了未来企业的发展重点和各自的工作重点，理顺了各项工作关系，也把老板从繁重的审批、签字工作中解放出来。同时，老板也开始考虑如何安置也算是创业元老的舅舅和舅妈，他们分别担任采购总监和财务总监的职务。而以他们的知识和能力水平，显然已经不能胜任该岗位的要求，不但不能带领本部门员工充分发挥部门职能，为企业发展提供服务，而且很有可能成为企业未来战略发展的瓶颈。

B企业是全国制鞋企业的龙头企业之一。企业老板从辍学打工到成为鞋业巨子、国家五四青年劳动奖章获得者、发起组织多场高水平、有影响力的论坛等等，老板的视野更开阔了，思想更活跃了，思维更敏捷了，对国际最新技术潮流的追踪也更紧密了，曾与老板一起战斗的元老们就显得有些落伍了。在此之前，老板就认识到和他一起打天下的创业元老们也需要充充电了，于是，该企业完善的培训体系应运而生了。

培训在该企业是一项特殊的福利，受到了各级员工的欢迎。例如：员工参加高级研修班、MBA班，培训费用在2-5万元（含差旅费），培训时间为1-2年，费用由公司和个人共同承担，个人承担部分如下表所示：
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参加完培训，被培训者需接受培训前后能力素质测评，并且要填写《培训内化跟踪表》。在跟踪表中做出具体的计划，说明将所学内容进行转化、应用、传播、固化的措施和步骤；并由培训部门定期跟踪计划落实情况，以真正实现培训的价值，达成培训的目标。老板每年投入几百万的培训费用终于有了回报，公司的各级元老都先后参加了本地区最知名学府的EMBA、MBA课程或研修班，在学习国内外最先进案例的思考中，在于与同学的交流中，在老师的理论知识体系的补充中，元老们都有了不同程度的进步。

对于创业理念一致，价值观吻合，知识、能力、素质有差距，但自身有着强烈的进步和求知欲望的元老，可以通过公司的培训体系解决这个问题。而对于确实因为年龄大、体力不支，无法再跟上企业快速发展的步伐的元老，可以为元老们准备好丰厚的“退休大礼包”，使他们既有面子，又有“里子”地满意退出企业的中心舞台。

C企业是一家中国知名的房地产开发企业。2006年，企业迎来了战略布局大调整的关键时点，企业要让所有中高层管理者全体起立，竞争上岗。但是对于什么人该上，什么人该留，什么人该退，老板想要一个客观、公正、科学的评估。于是，老板请了一家管理咨询公司对企业将近100名中层以上管理者进行人才测评。通过行为事件访谈，结合智力测试、动机测试、MBTI性格测试和管理案例分析，给被测者综合能力素质一个评级，对其风格特征进行评价，并详细描述被评价者的经营职业序列综合能力素质、职业倾向和动机，最后给出适合被评价者的部门和岗位建议。经过这次测评，十几位确实不能满足企业发展需要的元老，在第三方客观、真实的数据下意识到自己的差距和不足，心服口服地接受了企业的安置方案。人才测评有很多种方式和类型，如果只是通过一系列的考试题和软件系统的处理，得出看似专业的报告，就决定了被测者的前途和事业，是不客观的。所以，在选择测评项目组时，老板一定要挑选既有科学的测评手段和方法，也有丰富的看人、识人、选人经验的测评师，才能得到对企业负责、也对员工负责的结果。

创业元老的问题，是任何一个企业的老板都需要正视的问题。如果能在创业初期，慎重地找到志同道合的创业伙伴；在企业创立之时，明确公司的产权、股权、利益分配、公司章程等一系列问题；在企业发展早期，就制定出规范的制度，建立起较为完善的人力资源管理体系，明晰职责、确定任职资格、绩效考核科学、薪酬激励有效、培训和职业发展体系完善；那么，今天，老板们就也许不会面临这么多棘手的创业元老问题了。

本文首发于《CEO决策》，作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策www.adfaith.com市场部，010-59082979/2981

作者: 海沙 时间: 2012-9-15 11:34
好文章，赞

作者: 琴瑟潇潇 时间: 2012-9-16 09:23
说得挺好的
但实际过程中的操作应该还是挺难的
位子和相应的待遇
如何平衡很难做到大家满意
更有那些明知不适应但又不便调整的人员
管理就更复杂了

作者: 时代之尘 时间: 2012-9-18 10:20
建立完善的人力资源管理体系，这个说起来很容易。
企业逐渐发展后，昔日“野路子”一起成长的哥们不一定适合之后规范的管理，这批人年纪已经不小，个性和做事风格已经趋于固定，不仅仅靠培训可以改变。
如果忍痛将这些人踢出，对公司、对员工都是痛苦的过程。

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