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标题: [原创]管理实践综评 [打印本页]

作者: sliverwolf 时间: 2012-5-10 17:58
标题: [原创]管理实践综评
本帖最后由 sliverwolf 于 2012-5-10 17:59 编辑

自04年伊始来到广东，从事管理工作5年有余，在不同职位上保持创新工作的同时，出于个人喜好和志愿，对于管理实践和理论情有独钟。除了在深圳比较简短的工作经历外，在其他地方和公司一直从事管理工作，同时也一直思考中国本土的管理实践之路，由于比较特殊的国情和文化历史背景，在加上文化的区域特征，使管理实践活动更加富有挑战性。但是从笔者的实践经验和自我思考来看，强烈反对被人一直鼓吹的特色主义，管理应该是平实同时也应该是扎实的工作，所谓的灵活机动的“特色主义”只是一种“开后门”的心理，在不同背景的公司内工作，在不同的老板思维下工作，其实有些东西大同小异，因此千万不能被所谓的特色所迷惑。邓小平讲“特色”那是属于实事求是，但是很多人讲“特色”只能称其为“东施效颦”，除了增加一些噱头，吸引人注意外，最终只能证明是毫无实质性内容的花架子，实际上除了将实践活动搞得一团糟以外，其实没有任何的作用。

一.当公司制度遭遇老板的随意性时……

实质上在很多公司制度只是为雇佣人员而制定的，或者更准确地说，制度只是为高层以下的管理人员指定的。如果一切挑明，实际情况就是这样，“只许州官放火，不许百姓点灯”可谓是真实写照。如果出现这种情况，制度的执行具有范围属性，本来对象是全员，但是实际的范围将少部分排除出去，难道只是因为少部分人是规则的制定者，就可以游离于规则之外吗？实际上并不是这样，这种现象是与“官本位”相联系的，因为是官所以可以做一些老百姓想做而不能做的事情，因为是官所以可以挑战一般的价值标准，因为是官所以可以随意游戏规则而并不把平头百姓放在眼里，这样的“因为”和“所以”实在是太多了，在这里都无法全部罗列，但是可以表明一点的是“官”和“民”是不同的，所以官才可以不遵循民的法则。

这种随意性在许多公司都或多或少的存在，然而这种随意性却在不停地挑战规则，许多老板们、高管们一直在鼓吹秩序，但是实质上正是这些人一直在破坏规则，高层真实的思维是怎样无疑回带给下层一种方向和指针，难道仅仅是因为少数人就可以逃避吗？管理是一种游戏，但也仅仅是在规则范围内的激情游戏，如果将规则随意破坏，那么只是尽显荒唐。实质上高管们的一些行为如稚龄儿童一样，可以凭自己的喜好去决定和去做一些事情，而缺乏在规则范围内活动的理性思维，由于组织制度的不完善，更多的是由于组织结构的天然缺陷，导致一些人员始终游离于制度之外，这些人员的行为缺乏监管导致组织经营利益的损害，但是这种损害很多时候却需要被规则制约的人员来承担，因为这少部分人仅仅拥有大多数人所没有的权利。

或许产权明晰可以避免这样的事情发生，但是高层的地位以及经营机密这样的借口和心理习惯使得许多信息无法透明化，而公众习惯性的忽视也使这些人员的行为提供了隐蔽性，这样才导致了高管们危害公司利益的行为时有发生，包括虚报财务信息，而这些内容通常是下层人员难以接触到的，信息的不对称导致了高管们可以滥用权利，而这些随意性的行为常常可以规避于规则之外，在这里笔者通过不点名的方式对这些事实进行描述，实际上这样的事实屡见不鲜。

如果出现以上的事实情况，那么对于制度的执行往往采取强压的性质，如同企业文化的两层皮现象一样，仅仅是因为阶层的不同，制度在执行过程中遭遇到不同的情况，这样在影响公平的同时，实际上也在危害组织运转的效率，因为很明显，组织在同时运行两种不同的机制，而机制的摩擦导致的后果是两个阶层的对立，在这种随意性思维习惯的引导下，对于自身利益的不愿放弃，利益受侵害的往往是若是群体，这样的人员毫无疑问只可能是员工。而挫折导致的结果就是工作效率的下降，这样的逻辑关系下，我们可以发现，这种随意性实质上是同时在损害公平和效率。

而这种随意性的影响是具有持久性和渗透性的，这种危害通常在较长时间才会表现出来，笔者在这里将之称为企业的慢性病，而这种慢性病往往是不能被免疫的，因为根源正是由于超脱于规则之外，除非有一些制度可以对这些人员进行有效监控，但是事实上有些人员的行为往往不被组织所监控，因为组织中还有太多的“人治”的因素，并且将管理者和组织画上了等号，因此才会出现这样的现象。组织在赋予权利的同时没有对权利进行监控，导致权利无限扩大和延伸，组织内的腐败由此而生。说一句可能不是很恰当的话，个人的权利将组织的利益绑架了。这样来看随意性也是被组织的结构缺陷纵容出来的，但是这样的纵容也是难以避免的，因为组织中毕竟有一些人人员拥有决策权利（这与经营权和所有权分离没有关系），即使存在监督机构或人员，也不能避免集体作弊的习惯为，因为这是老马的阶级分析法起了作用，小集团的利益凌驾于组织利益，这样的情况绝对是不能避免的，任何制度都难以避免，而这是只能希冀于道德情操，事实上，每个人的情况是不同的，因此这些问题将会随着组织一直存在下去。

作者: sliverwolf 时间: 2012-5-10 18:03
几年前随手写的，到现在也没有写出个结局，大概是没有用心的缘故吧。万字以上的长贴已经证明了沉沦，也是没有办法的事情。本帖目前总共有九个章节，陆续发出，将就看吧。

作者: sliverwolf 时间: 2012-5-11 14:17
本帖最后由 sliverwolf 于 2012-5-11 14:21 编辑

二.当规范管理遭遇内部的拦路虎时……
规范经营是公司管理人员的愿望，但是仅仅也停留在愿望的层面上，实质上的行动是与这些“愿望”背道而驰的。历来执行需要上行下效，但是真实情况是怎样的，我们在实际的管理工作中一目了然，因此所谓的规范管理实质上是很难实现的，这一点需要那些一直自以为是的高层管理们深刻反省，请在管理别人和下属的同时学会如何有效的管理自己，然而管理人员的职业素养恰恰也是最值得担忧的，而且许多制度的败坏也是从高层管理开始的，而这时高层管理还能有别的抱怨和借口吗？
在任何制度中都不能避免产生制度的“蛀虫”，看似照章办事，仿佛按照流程，其实是是将正常工作流程引入拖沓的怪圈，有时候也会引入一些比较听得过去的词语：沟通、细节、位阶、等级等等，这些词语常常用来教导下级，而这样实质上也在不断地抹杀下属工作的激情，想想那些在职场的“老油条”吧，他们不正是用这样的说辞和心态来对下级们进行教育呢？在制度的外衣下以制度的名义行事，如果是这样的话，这样的制度无疑是最危险的，而且这样的制度越完善、越严格危险越大，想想已经破产的通用汽车公司，不正是由于所谓的制度管理导致创新被阻挠，激情被抹杀吗？当然通用汽车是属于另一个极端，很多企业的情况是无视制度，根据主观想法去行动，所谓的制度实际上已经失去了效力。许多人在做管理的同时极容易做“切片研究”，笔者对这种方法和心态极其鄙视，也曾通过杂文的方式进行鞭挞，但是这种现象实在是太普遍了，究其原因不外乎有以下几个方面：
1.急功近利：被别人的成功所迷惑，对于别人的成功经验盲目崇拜，进而对其进行套用，却忘记了成功需要特殊的背景，忘记这个前提，那么结果将是不言而喻的；
2.束手无策：由于对自身内部管理缺乏有效的办法，因而向书本上或者向别的组织或机构学习经验，希冀一用就好、一用就灵，实际取过来的“真经”已经被糟蹋得一塌糊涂；
3.盲目跟从：其实这种心理与第一种心理很相似，不过是出发的情境比较被动，别人这样做，虽然口头上有一番说辞，但是实际上还是跟别人一样，这是一种潮流文化；
4.自我封闭：自我幻想构筑“特色”管理模式，认为自己可以走出一条与别人不同的路，心理在自大的同时也在自卑，正如遭遇心理挫折以后的消极反映“执拗”；
5.书生意气：自以为学习了一些理论知识就任何自身很了不得，其实在管理实践中处处碰壁，这种人要么是商学院的“愣头青”要么就是典型的“二世祖”。在这样的心理环境下，管理实践遭遇的难度可想而知。
以上属于题外话，我们回到正文，在实际管理中遇到山头主义并非最大挑战，最大的挑战恰恰在于高层管理身边，用一句戏谑之言这些属于“天子近臣”，如果这样的高管又同时变相地绑架了某个部门，那么这种现象尤甚。或许在一些企业中这样额例子并不明显，但是结合乡党背景的话，那么无形中就会形成一个利益圈，正如本文第一点所分析的那样，个人凌驾于组织之上，这时的情况恰恰是小团体凌驾于组织之上，这样的情况存在能否认这是一个“拦路虎”吗？
再说乡党文化，这其实也在说明一种叫做“乡党”的非正式组织存在，然而这样组织的思维方式与企业的要求是明显不同的。乡党并不限于组织所在地的利益或文化团体，而且也存在于上文中所提到的高管周围，所谓高管的核心利益圈实质上也是一种人际网络圈，这样的圈子与组织的经营目的是一致的吗？从组织成立的目的来看就有一个很显然的结论，这样的目的并不同于的正式组织的目的与使命。笔者曾经将这样的圈子（非正式组织）斥之为恶性病毒，但是人治的背景文化和传承使这样情况存在，也同时成为了一个现实的管理挑战。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有帮派斗争，而帮派的存在恰恰是阴暗和非法的，因为这些帮派的存在与大组织要求是截然不同的。最高管理者对这些情况的反映是怎样的？无奈后的默许。因为人性中群体意识不能避免个人自动组成团体，但是团体一旦形成以后就会盘根错节，如果要切除那么就会伤筋动骨，因此组织的最高管理更多的是在养虎为患，直到有一天出现调度不灵的情况，这时如果想要解决问题，势必会付出相当大的代价。
其实从分析来看，出现以上管理难题的原因主要有两个：第一是人性，因为组织不同于个人，组织只能代表个人的一般利益，但却不能体现和满足个人的全部要求，因为许多特殊的需求是无法通过一般性手段的来完成。企业不是福利机构，即使是福利机构也不能全部满足人员的全部愿望。在这样的人性前提下，如果需要步调一致的行动可以想象其中的难度有多大；第二是人治，人治并不是封建残余，而是因为管理的执行者是人，而非物，而人的欲求是多方面的，在管理中管理者的一些欲求会受到压抑，但是在压抑下又会通过一定的形式表现和释放出来，我们一直呼吁的管理人员、职业经理的职业道德，主要想解决的就是这个问题，但是实际上，这些问题是可以根除的吗？事实上是不可能，因为人的欲望是多元和无尽的，通过一定的方式进行转移和引导，但是这样的欲求仍旧是存在的，因为这样的存在始终不可抹杀。
其实管理也是一个如何对待人性的过程，同时也是一个在人性和组织目的间寻找平衡的过程，正是因为组织目的与人性的不同才造成了管理的难度。如果倾向于管理对象的人性，那么组织中就出现随意性，对于组织利益的实现造成妨碍，或许有些人会认为，这样会提高员工的激情并且引起工作效率上的提升，但是松散的管理造成只会是一盘散沙，最后无法实现组织利益。而如果倾向组织利益，那么又是一种相反的情况，为了实现组织目的扭曲人性甚至抹杀人性，其结果是短时期内组织利益会得到最大体现，但是随着压力的持续，人员会反对这种“暴政”，甚至会出现一些暴力事件。
而文中所提到的那些“拦路虎”只是人性和人治过程中的一个比较集中的反映罢了，而管理也是一个寻找平衡的过程，而出现管理挑战的实质在于，在管理中还未找到管理中的“动态平衡”。

作者: sliverwolf 时间: 2012-5-13 15:48
本帖最后由 sliverwolf 于 2012-5-13 15:54 编辑

三.当制度内部缺乏足够的公平和效率时……
一个管理体系是否具有良性，笔者认为可以用两个指标来进行衡量，第一个是公平，第二个是效率。在这里公平作何解释，公平这里有以下几个含义：
1.能者多老，多劳多得。许多人都喜欢说能者多劳，喜欢将更多的工作、更难的工作压在那些更有能力的人身上，因为这些的工作质量更高，也更有成效。短期来说，无疑是这样的。但是从长远来看，这种情况并不能维持太久，因为总是有一些人无所事事，但是却拿着不菲的工资，当那些高管将目光集中在那些少数能干的人身上时，那些无能的人就这样被忽视掉了，这样对于那些能干的人来说意味着极大的公平，试想：如果一个制度连内部公平的目标都很难实现，而且这种不公太严重的话，怎么能维持制度内的稳定性，因此要达到公平的环境，进而达到有效率的管理内部公平是相当重要的。
2.责任权利的对等，如果按照管理学原理，责任与权利是对等的，也是相辅相成的，有多大的权利就需要承担多大的责任，有多大的责任同时也需要用多大的权利来解决。但是实际情况是这样吗？我们经常可以看到的是一些人员总是在素味尸餐，总是很狡猾地将责任和问题推卸给别人，自己却总是采取一种事不关己的态度，自己可以凭借权利为所欲为，却没有承担相应的责任，在利用手中权利作威作福的同时，也从来没有想到过要承担责任，这种权利严重大于责任的现象，反映了制度内的腐败，也失去了公平的原则，这样的结果是忙的越忙，闲的越闲，到头来，伤害的是倚重的那些人的工作激情，最后的结果是大家都变得“聪明”了，因为长期以来权利和责任的不对等，使真正做事的人会感到屈辱和愤懑，也违背了劳资双方之间的心理契约，而首先失信的无疑是资方。在丧失诚信原则的前提下，人才流失注定是不可避免的。
3.内部机会对等。出于很多原因，制度内部的人员在高管看来总是分三六九等，有嫡系和杂牌区分，说得通俗一些就是一些大佬认为你是不是自己人。在错综复杂的权利纽带下，同乡、同学、同床、战友无疑是权利圈的首选人物，因为这些人由于心理、文化、经历的缘故容易在认识方面更容易达成共性或比较接近一致？机会分给那些人才不会导致自己权利和利益的流失？无疑选择的就是以上罗列的那些人，而对于更大多数的其他人而言，这样的机会是相当少的。在机会相当缺乏的情况下，对于其他人如果获得需要付出更大的成本，除了工作努力和业绩优秀这样的成本以外，那么这样也容易导致内部腐败和不正之风的产生，从而败坏类整个管理制度的公平性，使无法得到机会的更多数人无疑会充满失望之情。因为在需求方面的无法满足，员工会退而求其次，变得弱化自身的职责，甚至导致员工流失，公平问题没有得到解决最终损害的效率问题。
其他一些公平如男女公平问题、性别公平问题、学历公平问题等也属于公平概念范畴之内，本文在此仅详细分析了三种公平，可以明确的是公平问题最后影响的是效率问题，如果效率出现问题，那么这个管理体系无疑机会失控。
效率体现在哪些方面，也许很多人都可以举出很多例子，笔者现在根据个人理解给予抽象概括：
1.内部资源得以充分利用。如果本身拥有的东西没有得到很好的利用，无疑是最大的浪费，其实也是管理出现问题。人、财、物、信息等资源是否利用合理、是否发挥应有作用，这是管理首先要解决的问题。很多情况下，高管们往往忽视内部资源转而倾向于高成本的外部资源，这样的成本是额外的，笔者在这里称为额外成本。反映了管理实践中，对内部资源实际的浪费，其实也反映了高管们的浮躁心理。
2.能力种类与水平与实际工作要求相一致
在人事管理工作中人岗匹配原则事实上常常被忽略，导致了不合适的人到了不合适的岗位上，使正常的人事变动适得其反，须知每一个岗位需求都有独特性，而人的能力也有独特性，如果两个独特性不一致，那么人员与岗位的配置就会很糟糕，要么是不能切实履行岗位职责，要么是能力远大于岗位需求，出现能力和效率的闲置。但是如果这样，至少人与岗位之间还能部分匹配，也算一个较好的情况。但是比较糟糕的是，人的能力类型与岗位要求不合适，在这种情况下很容易出现一个误会：这个人不适应这个岗位，这个人能力不足，从而导致了一个错误的人事变动，导致了人力资源事实上的浪费。
3.选拨合适企业的资源水平
资源的水平不是越高越好，人力资源的学历不是越高越好，材料的质量也不是越高越好，因为这涉及到一个机会成本的问题，我们要求合适的资源生产合适的产品，进而销售给合适的顾客，如果不是这样，那么就会出现浪费，有一些位置及时较低的资源配置也完全可以满足，如果却用高水平资源来填充，那么成本无疑会提高，因为很多时候这些高水平资源事实上是不能发挥其实际价值，这里不是低估的问题，而是盲目引发浪费的问题。
以上列举了三个有关效率的典型类型，其他还有，确保资源流入渠道的开阔和顺畅，创造资源发挥良好效能的制度和文化环境，以及确保资源之间的良好替代关系，这些都可以确保资源的效率达到最大幅度的提升。
公平和效率可以促使体系内部保持有最大活性，事实上两者之间的辨证关系使得两者之间也存在制约关系，如果一味强调效率可能出现对某些资源的不公平，因为为了追求高效率可能会提出某些不良性的资源，这样丧失了机会均等的原则，而且在实践中还可能受到法律的制裁，如过度裁员和就业歧视。

作者: sliverwolf 时间: 2012-5-15 13:12
本帖最后由 sliverwolf 于 2012-5-15 13:15 编辑

四.当面对内部流程不畅时……
内部流程不畅无疑会使效率原则受到挫伤，一个企业内根据战略需要划分了若干个职能部门，希望各个部门在相互支持和相互配合的前提下达到企业的战略目标，而事实上是各个职能部门似乎并没有按照预想的轨道达到理想目的，各个部门之间的摩擦似乎比配合还要多，出现以上问题的原因何在，本节将对这个问题进行探讨。
1.一切都是职能分工惹得祸
老子曰：为无为，事无事。如果从这个意义上而言，职能分工本身就是自己在找麻烦，本身一体的东西分成几个部分，，而且还要兼顾几个部门相互协调的问题，这对于分拆的人员来说，确实是一个十分头疼的问题。而且通过这种职能分工也极容易将以前掩盖的问题公开化，以前在一体的时候这个问题显得并不明显，因为同在一个屋檐下，这些问题通过良好的内部沟通可以解决问题，因为大家都是为一体的利益而工作着。但是如果出现职能分工，问题就不一样了，每个部门都有自己的着眼点和利益，为了达到自身部门的利益，每个职能部门的内部工作风格和逻辑是不一样的，而且分工以后明显沟通的成本和难度会加大，因为现在部门之间不是“一家人”了，当然会说“两家话”，在部门利益的驱使下，能够希望部门之间向以前一样和谐相处吗？事实上是不可能的，一些企业的最高管理者同时也是部门利益的协调者，甚至在一些企业还成立像部门协调委员会这样的机构来进行部门之间的协调和协同。但是无可否认，组织必然走向分工，因为没有分工组织就无法走向壮大，就如同细胞的分裂繁殖一样，而具有复杂器官结构的生物明显比那些结构相较简单的生物更先进——职能分工无可避免，也无法避免，这样的“祸”也避无可避。
2.一碗水没有端平惹得祸
各个职能部门在组织中扮演的角色是不同的，有些是效益的直接创造者，有些是组织的支持服务部门、效益的间接创造者，在面对这些功能不同的部门时，最高管理者常常会采取不同的梯度，造成组织内部结构的失衡，至少比未分工之间失衡得多。由于过分突出部分部门的职能，同时也弱化了辅助部门的职能，而事实上在为划分前，大家都是一体的、平等的，现在出现这种失衡现象，那么组织较以前会出现畸形，这样内部秩序无疑就遭到破坏，这样无疑会损害组织的长期利益，因为畸形的注定是不稳定的，如果这种现象没有得到改变，组织出现病变就不远了。这里做一个比喻，未划分前浑然一体，组织内有先天之气，内部协调使得相互协同，而分工之后，如果脱离母体之胎儿，呼吸了浊气，那么就容易得病。而过分扩大一些职能，压抑一些职能职能使机构向更大的危险迈进，而且这种危害是深层次的，因为它属于心理意识的范围，如果扭转这些意识建立和谐平等的部门观念和长期利益概念，那么组织内部流程不畅还不属于非常严重的情况，最糟糕的是某些部门的不受制约严重危害公共利益，甚至会受到国家机器的制裁。
3.山头主义惹得祸
既然有职能分工，那么各个部门就会按照自身的功能使命去进行运转，而每个部门的功能又显然是不同的，那么对于问题的优先顺序的排列就不同了，对于同一个问题，不同部门的先后顺序不一样，那么在时间上显然不一致，这样相互配合就会出现问题。这显然属于客观上的不流畅。而事实上还有主观愿意导致的不流畅：个人私怨。其实单纯的个人呢私怨是很少的，大多数情况有部门利益和功能不同引发的部门纠纷，由于不同部门所在立场不同，导致对于同一问题产生不同的看法，并据此得出不同的判断，在这样的客观原因下，促使部门之间出现不协调、不一致的情况，无论怎么协调都会使不同部门认为更倾向于对方部门，这样的认识积累下来，部门的管理者们以及全员都会对其他部门产生了情绪，这种情绪的存在会影响沟通的有效达成，沟通是实现流程运转所必须的，在这种情况下，怎么会使流程运转顺畅？因此，各个部门之间往往有面和心不和的情况，甚至在一些问题上采取违背职业道德的刁难态度，这样的情况注定了流程运转糟糕的结局。
4.独特个体（人性）惹得祸
每个人都是不同，每个人的兴趣、爱好、习惯、思维也是不同，这样的不同注定了个体倾向的不同，即使是两个之间都会有摩擦，何况是团队之间？须知每个人都有自己的个性，在这种不同的背景下，每个人都有不同的倾向性思维和行动，当然有组织还望部门内部纪律情况下这种个体的随意性会受到一定的制约，但是实际上同样是个体的随意性容易导致自己纵容自己和他人纵容自己，纵容的结果就是不按照内部规定的秩序和规则来行事。将团队成员的行为意识整合本身就是一个大难题，在不被“挑衅”的情况下情况还好一些，但是在面对对方部门这个“大冤家”时，恐怕没有几个人会想到内部秩序和纪律，会保持翩翩风度。个体的不同决定了不同的个体对于面临的相同的问题有不同的关注点和取舍，强迫所有人雷同是不可能的，事实上也不存在如此神奇和理想的企业文化，个人的想法总是潜藏的，个人思维埋藏的深度也是不同的，但是毫无疑问它总是会选择在特定时机爆发。这个问题可以描述为当独特性遇到了共性，问题在于总是需要舍弃部分个性才能达到目标，成为共性，然而这样的舍弃或者是压抑，对于个人而言只不过是退而求其次的选择而已，因为单独个体无法生存，在这样违背人性的心灵扭曲下，人性爆发不可避免，不和谐也注定不可避免。
每当遇到流程不畅，效率低下时一些企业会想到采用流程再造的办法，减少流程的环节，消除重复，使流程的达成更直接、更简单，在制度上这些措施都是有效的，但是以上措施却没有兼顾到以上罗列的四个情况，实际上以上的问题是绝对无法彻底解决的，在实际操作中只能通过健康的企业文化和部门文化，通过跨部门的合作和运动来转移和消减，但是人的天性永远是管理学和管理实践最大的挑战。

作者: wolfshh 时间: 2012-5-16 09:16
不错,顶一下.

作者: sliverwolf 时间: 2012-5-16 20:53

wolfshh 发表于 2012-5-16 09:16
不错,顶一下.

又来一匹狼。

作者: 安宁爸爸_nmy 时间: 2012-5-17 10:25

学习，谢谢分享~

作者: croyg 时间: 2012-5-17 13:24
为无为，事无事老子的话太对了。。。感谢楼主分享持续关注

作者: sliverwolf 时间: 2012-5-18 13:48
本帖最后由 sliverwolf 于 2012-5-18 13:50 编辑

五.当规范管理遇到了家里人时……
俗语云：打仗亲兄弟，上阵父子兵，用来形容至亲之人面对困难和挫折时能够其心协力、攻读难关，全世界范围内有70%的企业具有家族性质，家族企业中难以割舍的血缘纽带让企业在内部沟通方面更具有优势，至少从内部成员之间的关系来看应该是这样。然而共患难易，同富贵难，很多企业在轮到第三代接班时遇到了一个很大的门槛，越过了这个门槛企业还会存续下去，如果没有经受考验，那么就是一代创业、三代而亡，企业在面临三代的时候保持了太高的阵亡率。让人不禁怀疑家族企业治理结构是否存在了问题。
然而管理是部分七大姑、八大姨的，然而内部错综复杂的人际关系，因为鸡毛蒜皮的小事引发的人事纠纷和利益纠纷实在是耗费了太多的精力，试问：这样的企业如何能够在激烈的市场竞争中做到全身心的关注？一个内部存在了诸多矛盾的企业，在缺乏足够凝聚力的同时，如何能够保证其战斗力？内部的资源在内部无谓的纷争中浪费掉了，而创业者也容易存在以下的思维方式导致企业的经营进入困境：
1.创业激进、守业保守。在创业之初思维活跃、头脑灵活，很具有冲击力，而且也具有高度的使命感，但是在具有一番事业后就开始沾沾自喜，主要想守住家业，不愿做轻易的改变，其实就是瓶瓶罐罐太多了以致在前行时深恐碰到了醋瓶子。这也就是穷人为什么可以闹革命，因为失败后的成本低，但是富人却习惯瞻前顾后，成了富人，有了家业以后确实会遇到这样的心理顾虑，容易患得患失，用一句话概括，就是画地为牢；
2.创业艰难、过后奢靡。为什么要创业？首先要改变的是自身糟糕的生存环境，想改变自身恶劣的经济条件，在这个欲望的趋势下，创业者往往具有极高的忍耐力和承受力，具有非凡的奋斗和拼搏精神，也显示出了强大的意志力。然而在拥有了较为成功的经济成就时，因为在满足了创业的动机以后，很多创业者开始出现了迷茫，缺乏足够的精神动力，改变了过去的精神满足，从而转向了物质满足，而金迷纸醉的物质享受极容易冲垮人的心理防线和精神意志力，也极容易导致人的堕落，没有将更多地精力放在企业上，企业的持续经营能力将不言而喻。
3.创业协力、业成阂墙。人心难定，在创业初期亲戚朋友齐心协力打江山，不惜辛劳、不计报酬，但是有一定的规模以后，就开始要分封诸侯，要权要官，甚至为了个人私利不惜拆台，危害整个企业，损害所有人创业的成果。在满足了经济需求以后，其他的欲求开始显现，权利就是其中一个十分显眼的欲求，权利可以带来被尊重，得到被承认，对于满足虚荣心来说是一个极好的工具，在没有将需求升华的前提下，对于权利的渴望导致的必然是堕落。
4.创业真经、一成不变。成功尤其独特的背景和方法，每个人、每个企业都有其独特的成功道路，如果是不假思索的照搬照抄，更多时候只是东施效颦。有个成语叫“刻舟求剑”说得就是那些不会与时具进，顽固僵化所犯的可笑错误。但是这样的故事却常常发生在近日的世界中，主要表现为极其顽固，一味迷信于过去的成功经验，妄图用一招打遍天下，这样经验主义的错误在现实的经营管理中显然是极其迂腐的。
5.创业自律、业成随意。在创业时期有相当高的自律意识和忍耐力，因为是追求成功和希冀改变的精神动力支撑着，但是当创业取得一定成功以后就画地为王，自己为所欲为，为了自己的欲求不惜破坏游戏规则，总是认为自己老子天下第一，对于管理规章制度这样的“条条框框”不屑一顾，全凭自我感觉、个人意气，很轻率地制定公布，又很草率得废除抹杀，不管有怎样的承诺，其实对于规章制度心理是根本不放在眼里，其实他个人的想法就是规章制度，表现出强烈的主观性。
以上心理因素的存在致使家族企业在经营管理中存在着严峻的考验，如果不能解决或者缓解将威胁到家族企业的生存，家族企业具有广泛的社会影响力，在促进就业，改变社会经济结构，促进社会转型以及维持社会稳定方面的作用是不容忽视的，尽管限于规模，但是庞大的数量所代表的就是一个重要的力量。鉴于此，笔者认为在内部经营管理方面可以作出以下尝试：
1.现代企业制度引进，做到两权分离。但是这取决于现代职业经理市场的成长，目前存在的一个问题，或许有如许多的职业经理人，但是职业道德方面却存在很大的疑问，而且这种制度也极容易盲目引进，最后是适得其反。当然有所有者心理意识方面的问题，但是这种制度运用的是否成熟可行也是一个客观问题，因为盲目照搬照抄的情况实在是太多了，制度没有做到因地制宜，结果是捆住了自己的手脚；
2.家族内部协调机制，亲兄弟明算账。无规矩不成方圆，如果没有一定的规则来约束就不能保证在行动中做到步调一致，要及时清除在运行中因为内部关系和内部分配问题出现的噪音，通过内部协调机制将这些问题协调掉，通过定期的这样协调会议及时解决经营中出现的问题和家族成员之间出现的矛盾和纠纷，通过家族内部集思广益，防止个人权利过大，而不能体现出家族企业的集体智慧，也通过兼顾和监督防止个人独裁导致的严重后果。
3.内部经营素质提升，吸取外部人才。将局外人变成局内人。通过具有吸引力的手段将外部人才吸引到家族治理的决策圈，使人才能够与家族企业同进同退。但是这样面临一个现实问题，那就是权利的再分配问题，如果这个问题解决不妥，可能造成人才的能力得不到有效发挥，而经营管理的努力被内部的权利斗争给抵消掉了，毕竟人才需要发挥才能的现实环境。
其实无论采取哪个方法，都是对于所有者的一次心理考验，舍得还是舍不得，在得失之间、进退之间、变换之间，是否可以做到明晰，往往就是有些东西做得不彻底导致后患无穷，导致管理管不下去、制度落实不下去，家里人七嘴八舌，多头管理，以致让人一头雾水、无从下手，没有强力的改变，企业的生存将面临严峻的考验。

作者: sliverwolf 时间: 2012-5-21 15:00
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和谐是理想状况，不和谐是现实情况。只要有“分”，或大或小都会出现这种情况，当“合”时，一切又会消弭。前者是异质，后者是大同，只是视野的缘故罢了。

作者: sliverwolf 时间: 2012-5-23 14:07
本帖最后由 sliverwolf 于 2012-5-23 14:08 编辑

六.当工作激情遭遇政治谎言……
工作努力、取得实效就会受到老板赏识、升职加薪吗？未必。升职加薪与工作努力和工作贡献没有必然联系，只是其中的一个影响因素。说道升职加薪的原因也是一个大话题，本节中做一些比较简短的分析。根据笔者的分析，甚至加薪的因素有以下几点：
1.工作智商。有的人显然已经抓到了升值加薪的秘诀，能够更加聪明的去工作，然而有一些人还是如“老黄牛”一般地继续埋头苦干，然而他们的薪酬和位置却变动得很慢。因为这些人还没有巧妙地让老板们注意到他们，而那些具有技巧的人能够在老板面前进行表现从而获得老板的赏识。在工作中不要忘记亮出自己，在老板面前显示出自己的才华，更重要的是对于公司和对于老板的忠诚，不然你将继续沉默下去。
2.重要时刻亮出自己。有些人显然善于制造问题，同时也“善于”解决问题，制造问题是这些人专业范围内的问题，同时这些问题的影响面又较大，这样无疑会提升在老板心中职位的重要性，很显然，老板心中的职位重要性是与薪酬相联系的，而并不是与自我认知的职位重要性和社会承认的职位重要性相联系，有些人显然没有注意到这一点，所以才没有很明显地变动位置。
3.人际关系。这个因素有时的作用是呈现两极化的。良好的人际关系，或许会让老板认为能够做好内部团结和沟通，从此受到老板的赏识和提拔。但是比较恶劣的人际关系也有它的作用，老板也可能认为组织氛围不佳，那些人际关系良好的人可能会集体隐瞒，向老板共同掩盖问题的实质，从此让老板更容易信赖那些人际关系不佳的人。其实老板是企业的“独夫”，那些人际关系不佳的人在某种程度上与老板是“同病相怜”，这样状况也导致人际关系不佳的人更容易受到老板的认同。
4.把光荣留给老板。许多问题的实质是极其尖锐的，也是让人难以启齿的。有些问题本身就是老板造成的，如果在比较公众的场合提到这些问题，无疑是在给老板难看。好大喜功是中国人的特性之一，而且位置越高，这种特征越明显，如果不分场合的揭弊，那么无疑会给自己留下后患。帮助老板将这些问题解决或者消弭，或者将舆论风向转移，而且又能让老板看见你正在努力去做的，篮板会感激你。即使问题到了非解决不可的地步，如果你解决了，也不要在人前夸耀，要将光荣留给老板。如果你进行自我吹嘘，如果不幸地让老板知道那么你这属于邀功请赏，这样其实是在要挟老板，这样的后果不言而喻。
5.以老板为中心。能够让老板身边的人给你美言几句会让你加重在老板心中的印象，至少老板知道你，而在那些比较关键的时候，减少被忽略的可能性。如果做到？你需要与老板身边的人建立比较良好的人际关系，这些人或许不起眼，但是由于离老板的位置比较近，因此更容易与老板进行沟通，这些人体现在老板的生活中和工作中，不能忽视的是老板的日常娱乐中，因为老板也比较重视在其日常娱乐中建立起来的私人友谊或者关系。
6.给自己与老板面谈的勇气。在笔者的工作经历中，有几位同事可以剑走偏锋，敢于敲开老板的门，去直接和老板面谈，从而获得升职加薪的机会。因为属于不同的层级，老板的注意力相当分散，个人的贡献除非特别突出否则你难以在老板心中留下印象，这样的事例相当少。这是你需要鼓起勇气敲开老板的门，向老板诚恳的说出自己的辛劳和成果，更不要忘记向老板表示你的忠诚，这样会让老板认为给你升职加薪是值得的，加大老板对于自身行为决策的肯定性。
7.将自己最好的一面呈现给老板。老板欣赏何样的人，其实从日常的人事变迁中可以分析出来，如果能将老板赏识的特性显示出来，那么的希望就有可能实现了，不要忘记一个成语“楚王爱细腰，宫中多饿死”，这是一个很现实的问题，即使有自我的独立人格也不要在这个问题与老板犯冲，有时候增加一些附属人格也是相当必要的。至于“最好的一面”是什么需要自己去发现，而并不是自己单纯主观的认识。
8.向权奸们致敬。如果有幸翻开《资治通鉴》就会发现那些权奸们一个一个活得有滋有味，而那些忠臣良将们却因为忠言逆耳而下场令人惋惜。在中国社会这个背景下，人治仍旧持续很长一段时间，即使在国外也是同样的道理，千万不要被那些外国的舆论和评论所忽悠，因为信息战和舆论战的作用就是让人更加愚昧，而没有其他更核心的目的。富且贵是每个人追求的，但是哪些人更容易“富且贵”，历史已经给了我们答案。
以上罗列了8种影响因素，单单没有列出工作努力、富有成效这一项，这属于正常情况，就好比国人心中的“清官情节”一样，认为这样可以活得提升加薪，这样的认识显然没有对职场有较为深入地认识，还生活在比较单纯的世界中，请将头从你正在专注的工作中抬起，看看周围的世界，你是否认为自己活得很不如人意，换个方式，你将活得更加潇洒。
你认为有政治谎言吗？这是因为你还生活在比较直接和直观的世界中，自己的价值观与企业实际的价值观进行比较，因此你就会偏离企业的价值观越来越远，而你的道路也会同升职加薪的道路越来越远。而职场中劣币驱逐良币的现象屡见不鲜，笔者以过来人的身份告诫每个在职场上奋斗的白领们，千万不要一意孤行。独树一帜意味着就是跟多数不肯妥协，团队中对于异己分子的排斥是相当强烈的，因此千万不要被自己所谓的工作激情而遭致团队的清洗，因为你得罪的是大多数人。
或许这个问题与管理并没有多大关系，但是对于职场上的每个人而言确实一个沉重中滴着扭曲的话题，每个人都不得不面对，如何在职场中有效的管理自己，让自己更加狡猾的面对职场中的是是非非，而不是对于一些发生在自己身上的不理解茫然失措，通过本节内容，希望大家能够了解职场背后的一些关键因素，至少可以起到免疫和预防作用。

作者: sliverwolf 时间: 2012-5-28 15:15
本帖最后由 sliverwolf 于 2012-5-28 15:17 编辑

七.当公司本身不尊重自己的产品时……
做品牌就是做细节，细节来自于哪里，细节来自于每个人的意识。当企业文化的概念横行的时候，企业主的意识无疑将永远占据主流，然而公司的行为是众多意愿的综合体，好比是物理学中各种分力形成的合力，在合力中凸显分力的作用很困难，但是也并非不可能，只是需要进行太多的协调和同化。
做质量也是做细节，细节来自于哪里，细节来自与每个人的心理。或许以上的说法比较主观，但是结果就是主观和客观的产物，而过程凝结的是主观意识。有些企业主片面强调结果而忽视过程，须知没有好的过程就没有好的结果，即使出现一两次好的结果，也只能归结为偶然，因为过程没有保证，那么结果也就无从保证。态度决定一切，这种意识层面的东西看似虚无缥缈，其实却反映在每个人的行为表现中，或许过程中的人员根本不知道一些应有的概念，但是最重要的企业中最强大的意志有没有这样的概念和认知。
或许有些人会说这些所谓的理念或者概念太过理论了，他喜欢摸着石头过河，这或许是对的，但是却不了解当时的背景情况，当时是因为无法找到先行的可以遵照的理论，才提出这种近乎无奈的口号活着选择。不然任何人都不会冒这么大的险去重新思索和改变这个国家。还有一个问题，到底愿不愿意学习成功的经验，还是希望学习到失败的经验，有些人或许会选择前者，有些人或许会选择后者，学习前者的目的是学习成功，学习后者的目的是避免失败，后者好像是曲线救国一样，目的还是为了保持成功。既然如此，为什么不去学习和借鉴呢？
想一想今时今日那些成功的典范吧，难道不是值得我们去学习的，难道非要另起炉灶、自以为是吗？每个人都有自己的局限，但是需要注意的是如何发现和避免自己的局限，成功是因为有足够的优势可以掩盖局限，如何将别人的有时变成自身的优势，这需要去学习，虚心地去学习。
产品是无数人心血的凝结，而不是随意捡取的玩意，如果不能认真的对待自己的产品，那么就不能充分的质量保证，因为首先意识都不正确，意识是用来引导实践的，意识出了问题，怎么去保证实践过程的品质。然而根源于意识的问题是根本的，恰恰也是最容易被忽视的，想一想我们遇到的那些头痛的问题吧，有哪些不是意识的问题？有哪些不是管理者，甚至是高层管理者的问题，然后所谓的高层管理的态真实度却是回避这些问题，并且推卸这些问题。思想有多远，路就有多远，假如高层本身对产品有发自内心的爱护和重视的时候，那么品质的提高也就成为一件顺理成章的事情了。
为什么不尊重自己的产品？是因为产品本身功能或质量的问题，还是仅仅将产品当作一个可以获取利润的直接手段？其实这都是错误的想法，要把自身的产品生产和品牌建设当作一件事业来看待，当作一种使命来看待，要用使命的忠诚来完成某件事情这件事情才会做得完满，那些“差不多”的说法和心态还是免了吧。假如企业本身都不尊重自身的产品，那么生产出来的产品有何保证来让顾客满意？所以一切的结果都有其根源，生产产品本身就是一件很复杂的工作，既然不尊重产品，那么必然也就会不尊重生产产品的工作，对于工作不重视，那么工作就会做得随意马虎，对于一项工作不重视，就是对做这项的人员不重视，揖让对人员不重视，那么就会产生一个后果员工流失，或许这个表述标胶长，但是实际的逻辑就是这样:
不尊重产品→不尊重工作→不尊重员工→员工离辞职
假如没有认真地对待自己的产品，那么这个制造企业就缺乏使命感，没有使命感，那么就没有忠诚度，对自身的产品不忠诚，对自己从事的事业不忠诚，既然如此就会三心二意，不肯用踏实的心态去面对遇到的那些问题，总是想着今天做这个，明天做那个，三天打鱼，两天晒网，做事的逻辑颠三倒四、反复无常，一个企业有多大家底？就是再大的家底也经不起这样折腾。或许企业主没有认识到这样的危害性，企业主有权力去推卸一切，假如企业主还有可推卸责任的下属的话，突然不管是怎样地去推卸，最终结果还只能是由企业主自身去承担。
企业经营不是一个短期行为，而是需要长时间的付出，因此对于企业主而言需要有一个信念去支撑这项经营的事业，不能因为信念的缺失和意志的丧失使企业发展的路途陷入迷茫。企业主的一件无足轻重的小事对于员工来说就是一件大事，因为在一个企业中企业主是其他所有人员所仰望的对象，企业主的一举一动都会被其他人员模仿和学习，然后蔚然成风。其实在企业金字塔中情况都是这样，基层看中层，中层看高层，高层看老板，老板看天空，至于天空中能看到什么，关键在于老板心中有什么。
管理无小事，处处有细节，这里并不是强调细节主义，而是要提倡一种细节思维，因此质量和品牌都是用无数的细节堆积出来的，最好才成为一种战略。《管子•形势解》有云：“海不辞水，故能成其大；山不辞土，故能成其高；明主不厌人，故能成其众；士不厌学，故能成其圣。”工作是不可能一蹴而就的，需要一点一滴的地积累，所有的辉煌都是一步一个脚印走出来的，即使我们能够将看到的问题进行持续性的改进，即使也只是微不足道的改进，那么积累起来也是一个巨大的进步。

作者: sliverwolf 时间: 2012-8-21 19:17
八、当激情工作遭遇机制问题时……
每个公司都有每个公司的问题，对于不同的问题不同层次的人士感受是不同的，职场工作总是有一些无奈，总是需要背负一些东西，虽然自身认为心安理得，但是下级的想法却是不一样的，虽然每个人公司都在提倡沟通，但是有些东西确实不是可以沟通的。如果一个公司认为自身没有问题，那么这个公司肯定陷入了十分可笑的“自大”的问题，而且还是属于那种盲目的自大，这是一个企业整体意识的问题，其实也是一个公司董事会思路的问题。戴明博士说，产品的质量是出自董事会，确实是很有见地的论断，尽管公司一直在提倡执行、执行力和执行文化，但是要明白有些事情并不是只是执行就可以弄好的。除非是有那种可以将错事做对的水平，但是这也是老板们所希冀的，尽管老板认为自身并没有错，甚至认为自己是一头狮子，而下面都只是一群绵羊。
我们每个人习惯性地对自己使用“X”理论，而对别人采用“Y”理论，至于十分人性的换位思考可以经常出现在管理者头脑中吗？事实上，管理者们经常在抱怨着，上级如何无能，下属如何愚蠢，这当然不是全部事实，因为别人并不了解当事人的困境，而我们经常是十分主观地对一些人和事进行定性，而且这种判别经常是十分仓促和草率的。我们经常给自己错误的强化，一切都是别人的错，我才是正确的，任何都不愿意去否定自己，因为每个人都有一种主观的正确性，至少认为自身是有意义和价值的，或许也可以称之为盲目的自信，注意这里用的是自信，而不是自负，因为自负也是一种否定。
如果对问题进行深入的剖析，就会发现我们经常只关注那些比较浅显的问题，而那些根源性和深层次的问题却经常只能采取回避的态度，我们已经习惯了灵活的处理的方法：视而不见或者是曲线救国。因为一些问题的指向是一个层面上不能解决的，甚至也是一个十分忌讳的话题，我们采取了无可奈何的回避，同样我们也总是无可奈何的面对，因为那些经常碰到的问题的根源就是我们一直所回避的。问题的真相是什么？在工作中不要将自己变得盲目，要给自己“发呆”的时间，梳理一下思维，进行一下深度思考。
我们经常会说，也经常听到这样的说辞：“这件事其实有利有弊……”，我们习惯于中庸，习惯于和气，我们经常反对偏执，事实上我们已经不自觉的陷入了中庸的偏执。这是我们的文化特征，同样也是我们企业文化的特征，我们已经习以为常、理所当然，其实我们一直在偏执着。或许我们可以这样辩解：“不要那么死板，要灵活一点，才不会得罪人”，其实我们一直在接受这样的教育或者教训，并且将这样的观念传递给我们的下一代，这是我们传统文化的一部分，也是我们自身的一部分。
其实一些问题进行过深入的分析以后，答案就会呼之欲出，然而我们却谨守自身的游戏规则，因为世界不仅仅只有黑白地带，话是这样说，其实不存在什么黑白地带，因为世界已经被我们中庸掉了。我们举一个例子，公司的工作氛围差，问题出在哪里？员工素质不高→管理不善→企业文化不好→公司机制有问题，可是我们的推理经常到了企业文化这一关就结束了，企业文化很时髦，所有公司都在“建设”所谓的企业文化（笔者注：建设一词加引号的原因见拙作《企业文化建设的反思》），大有将企业文化神话的趋势，企业文化真的这么神奇吗？有没有思考过一些问题：为什么在一些公司企业文化的作用很正面，而在一些公司企业文化的建设最后只能证明是劳民伤财？笔者在《读〈水浒〉，说管理》中归纳出一点：生存的意志，企业生存的意志最集中和最核心的是来自于管理高层，而企业文化是否能改造成功也取决与管理高层，只有高层，也只有高层才能真正使企业文化改造成功，尽管成功的企业文化改造需要公司全员的集体努力。
我们将思路继续延伸下去，为什么说企业文化改造成功需要高层的努力，是因为高层代表的是公司最核心的运作机制和管理机制，它规定着这个企业的行为准则和行为方向，也决定着整个企业的认知和思路。我们经常说老板的意志就是企业文化，其实也是在证明着公司的机制对于事务的决定性影响。老板们很强调工作实效，诚然工作实效和绩效与个人的努力分不开，但是一切都是在公司机制这个决定诸多因素的核心元素的包围之下，只要在这个公司任职、工作都不能摆脱这种机制的笼罩。而公司的机制决定着这个企业的融入兴衰，它真正决定了这个企业的运作、方向、思维，也决定了这个企业的未来。不管市面上流行企业的核心竞争力是什么，高效团队建设也好、企业文化也好、执行力也好，公司品牌也好，其实这些所有东西都是表象，都不是关键性的实质，真正的核心竞争力是企业的机制，而不是别的任何东西，机制是决定其他所有方面的核心元素，其他所有方面是都是被决定的，属于从属地位的。然而，企业经常是在本末倒置，在一些次要的问题花去了太多的精力和时间。
将话题转移到章节名称，激情的工作需要一些因素来支持，并不能仅仅依靠工作者本人，而是需要企业文化、团队支持配合、各类资源配合和规范制度健全等等，然而这些东西同样是表面的，真正起核心作用的还是企业的机制，一些看似不相关的问题，在经过层层剖析以后，建立了意想不到的联系。因此高管们一直情调的工作没有士气，工作没有激情，问题的真正症结出自哪里呢？通过以上的分析，结果不言而喻。当戴明博士说产品质量出自董事会时，问题已经指明了根源，只是有些问题一直没有讲明罢了，我们一直在遵循着游戏规则，这种游戏规则显然不将高层囊括在内，因为他们属于规则的制定者和践踏者，正因为如此，他们才真正是问题的根源和核心所在，其他所有问题也仅仅是皮毛而已。

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