[转帖]管理基本功与领导力训练 - 栖息谷-管理人的网上家园

管理企业的过程实际上就是与下属较量耐力的过程。在这个过程中，既与管理对象较量，也是同自己较量。恒者才是最后的胜者。

　　你好！前两天我路过你的公司，看了一些情况，就想管理工作的落实与你交流一下。

　　去年一年来，我做你的经营顾问，在企业经营管理上我们做了很多事情，制定了制度，完善了管理，你快速的行动力使我深感高兴，经营绩效的提高也使我分享了这份成就感。

　　但我现在要认真地和你谈谈，我从张会计处询问了一些情况，翻看了一些业务员的表格，了解了你的一些作法，我要提醒你企业管理抓的就是基本功，而一个好战略的实施需要耐心与纪律。在企业管理上永远注意措施和制度的落实、落实再落实。

　　我感到你现在管理上又出现了反复，对很多问题掉以轻心。譬如：过分注重业务而又忽视管理指导；财务单据处理不及时，审核也不严格；办公场所卫生不佳；回款未坚持信用考核制度；业务代表每天的工作会议未能坚持；业务日报表不按时批阅，批阅注文也很简单，没有列出详细的指导和改善意见。

　　这些问题似乎都是小问题，但反复出现就应该从思想上找原因。我们总是认为企业中问题反复出现是正常的，不会影响大局，不会影响发展，并且有意无意地用快速发展来掩盖忽视管理中的这些问题。“不积跬步，无以致千里”，我们为什么容忍小过失？为什么不能第一次就将事情做完美并且一直坚持下去呢？我想对于这个现象，企业管理者需要针对性地拿出方法。

　　昨天看到海尔的一则故事，挺有感触。海尔在与日本三菱重工的一个合作项目中，日方带来一整套的日式管理方法。张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，你这几条规定算什么？”日本人还是摇头。3个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢觉得5遍、4遍也可以，后来索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血。他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。他认为，要建立一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业一直良性运转。

　　这就是海尔张瑞敏发明的“OEC”管理制度，即全方位的，每人、每天、每件事控制与清理的管理模式。可以肯定地说，海尔没有这个基础的管理模式并且坚持做下去，就不可能有今天的辉煌。每年有十几万人到海尔参观学习，都可以看到海尔张榜公布“OEC”考评结果，张贴哭脸、笑脸。这些看似简单，关键要坚持下去。将简单的事认真做下去，并保持高水准，就是不简单。我一直在强调经营企业没有诀窍，只有静下心来，苦心去做，才有好的结果。

　　经营企业往往不能决定结果，但可以通过控制过程来保证产出好的结果，因此要追求结果、控制过程。我们不仅要设定目标，还要有程序规定，第一步做什么，第二步做什么，尽可能将工作分解标准化，记得有句名言：“让平凡的人做出非凡的工作，就靠标准化的操作”。一切工作都要有达成的标准，有过程的规定，有时限的要求，有另一方的监督，有评估考绩。

　　这个过程很繁琐，但很值得去做，你可以先将公司的业务流程写下来，我这里给你个参考模式。

　　试着将以上各项规定清楚，并且要有实际操作，写下来就要按此执行和考核，同时，这也是对以前经验的积累和再传承的好方法，我们总要学会保持进步的方法吧！

　　在前面我一直强调，做企业要有耐心，耐心体现在工作过程中，也体现在工作要求中。我在经营中有个体会，管理企业的过程实际上是与下属较量耐力的过程，我们要求做到而下属没有坚持做下去的，要再要求，再帮助，并且想方法使它不至于重回老路。这是个较量的过程，既是与管理对象较量，也是同自己较量。恒者才是最后的胜者。

　　人是有惰性的，人做事也一定会有变化的，我们提倡要将发挥人的积极性与严格坚持标准化作业区分开来。管理书籍中大量提及PDCA持续改善的模式是个可遵循的经典管理方式，即计划→执行→评估→改善，再进行下步的持续，这是个很好的管理方式，坚持去做，肯定受益无穷。

　　严格纪律的过程即是实施的过程，每隔一定阶段（最好一个月）就作一次评估，评估要有奖惩。从行为学上来讲有个强化定律，即你奖励什么就可以得到什么，惩罚什么就可以避免什么。一支好的员工队伍一定是一支纪律严明的队伍，一个好的企业一定是制度执行坚决的企业。以随便开始，一定是以混乱而告终。

企业领导力的提升，一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。

　　你好！几天前和你的一番长谈，感受了你对企业经营管理的痴迷。同时，也感到你对企业管理的领悟有了很大提高。做事就要有这份“痴”，这份执着，偏执狂才能生存吧（一笑）！

　　近日，与几家大企业的领导人接触很多，有些感触，想和你谈谈“领导力”问题。

　　领导到底是什么？领导就是赋予他人表现的舞台，让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。自己做事，与别人做相同的事，那都不是领导。

　　领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业大了，管理方式也要做相应调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模范围来定。对基层管理者和高层决策者的要求应当不同，毕竟，日常作业管理与公司营运策略不可混为一谈。

　　松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配的。

　　当初重振台荣时，我们公司只有几十人，我必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由我签订的。随着台荣的快速发展，我就要求自己学会总结规律，授权管理，培养更多的干部来做事，努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司保持持续健康的发展。现在，公司到了集团化经营阶段，我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。表面上看，我比以前轻松了，实际上是更需要思考了。

　　专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。作为总经理，经营中的总体统核能力要比单一的专业能力重要得多——不懂砌墙的人，并不妨碍他成为优秀的建筑师。而我们有些企业，太多的要求经理人的专业能力，而忽视对管理层面的要求；太注重经理人的亲力亲为、务实做事，而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许，这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。

　　一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。

　　高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境；传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场，两者在领导要求上是不一样的。前者需要更多地激发团队活力，鼓励创新，注重单个团队的能力和大系统的效率，敏锐抓住每一个赢利机会；而后者利润空间较小，需要深入、全面、严格的管理来减少消耗，降低成本，赢利是靠全方面节省出来的。

　　制度、文化才是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。

　　如果一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决的执行管理；大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，仅限于领导者个人的能力是无效的，甚至会制约企业的发展。

　　优秀的企业领导人无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。据说，台塑的一些管理流程都是王永庆亲自设计的；戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利；微软在研发office 2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔。盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。

　　作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力。而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。

　　中国企业以老板作为发展的驱动力，而非以先进的制度和文化来推动。这是问题的关键。只有解决这个问题，我们才能建立真正的现代企业，并将其做大、做强、做长久。现代先进企业并非仅铸造老板的能力，更要求老板们学会现代企业的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。

　　我们往往以经验、习惯来判断事物，习惯以“非黑即白”“YES OR NO”的模式进行思考，再加上“先下结论，后找理由”的天性，更加限定了观察的视野。领导者是否具有洞察力，在于能否真实地看待事物的好坏利弊。“这人业务能力强，善于沟通，但不守信用”、“他反应不快，但很踏实”……，绝对不能简单以“你是好人，他是坏蛋”的“二分法”进行判断，否则会有致命伤。

　　同时，要学会比较分析法，如“人均效率”这个指标。企业小，人均效率相对较高；随着企业的成长，人均效率会有所下降，但这要与增长速度、成长阶段作比较分析，不要以百分比数字的显示来做简单判断。

　　企业以人为本，但都高喊没有人才。实际上，人才就在你身边，只是你没有发现而已。关键在于，领导者如何看待下属的专长与短处。一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子，懂得避其短用其长，赋予适当的任务，使能力平庸的下属做出优秀的业绩，这才是用人的成功之处。一味批评下属，显现自身高明是没有领导力的体现；处处做在前也并非有领导力，只是个表现优秀的工作者罢了。在我们周围，经常可以看到能干的领导者带领着一支平凡的团队，而优秀的团队似乎由一位平凡的领导者在推进。优秀的领导者是无形的，如空气般离不开但又不具体。

　　领导者必须有一定的执行力，这个执行力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让其它单位受益，如何说服其它主管配合，如何审时度势，统领全局。幻想以领导名义一声令下就会有结果，这是一个天真的想法。也不要认为执行是下属或其他团队的事情，实际上“知易行难”。将策略到结果的联结是执行，而执行的保障就是流程，每个优秀企业都有一套完善的运作流程，美国通用电器在其财务年报里骄傲地宣称，GE公司一旦确定一个策略，便可以在两个月内执行到位，这就是企业良好运作能力的体现。

　　晓峰，切不可简单认为领导力就是领导的人格魅力，它体现在处理事情的能力上，如面对难关，综观全局，调动资源，计划、协调、控制，以简御繁；同样也包括在了解部属、用人之长上。建议你要有正确的经营领导观念；锻炼自己，掌握全面的能力；善用资源；分解步骤，坚定实施。

对中国人和日本人做事的那段颇有感慨。做事态度的差异，决定了最后的效果。

以下是引用清风徐来在2004-10-24 9:13:19的发言： “主管必须有一定的执行力，这个执行力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让其它单位受益，如何说服其它主管配合，如何审时度势，统领全局。幻想以领导名义一声令下就会有结果，这是一个天真的想法。也不要认为执行是下属或其他团队的事情，实际上“知易行难”。将策略到结果的联结是执行，而执行的保障就是流程，每个优秀企业都有一套完善的运作流程，”

"在企业管理上永远注意措施和制度的落实、落实再落实。"这句话很有道理，但是从这里我们是否可以引申出关于“执行力”的讨论呢？除了有一套完善的运作流程以外，还需要什么？

在《执行》一书中，作者给出了执行力的三个流程构建结构。本人认识的一位MBA毕业的朋友，在看过此书后告诉本人，他没有看明白。对于什么是执行力、从哪里入手可以提升执行力等问题还是没有搞清楚。战略流程、人员流程、运作流程。一般读者对运作流程好像比较容易理解和熟悉，但是对于了解前两个流程的内涵就感觉有理解上的问题。听了此言后，引起我的疑惑，为什么一个有企业工作经验，又去读了MBA的管理者，对于执行力的理解会如此困难？

“经营企业往往不能决定结果，但可以通过控制过程来保证产出好的结果，因此要追求结果、控制过程。我们不仅要设定目标，还要有程序规定，第一步做什么，第二步做什么，尽可能将工作分解标准化，记得有句名言：“让平凡的人做出非凡的工作，就靠标准化的操作”。一切工作都要有达成的标准，有过程的规定，有时限的要求，有另一方的监督，有评估考绩。”

我个人的认识：其实上面的这段话，已经把《执行》的三个流程的构建结构，做了一个通俗的诠释。

战略流程保证了设定正确、切实可行的目标；人员流程确保给动机不同、能力不同、性格不同、行为习惯不同的人一个标准，统一起来，保证工作的质量；运作流程使管理/工作过程高效、流畅。

在计划经济模式下，我们习惯于指令性管理方式，这项任务下达了、布置了，意味着这项工作做了，而对于“结果”怎样？是否达成了目标？反而关注不够。对于市场经济模式下如何进行管理，我们的管理者对管理内涵的理解及管理的能力，来源于以往的经验，这使在三个流程中，战略、人员流程是我们的薄弱之处。战略流程、人员流程具体有哪些内容、怎样做才能保证实现我们的目标？可以说没有多少概念。因此，执行变成了漂浮在天上的云。

套用ISO9001的内容就是： 5.4.1 组织目标的确定； 7.5 生产和服务的提供； 8.2监视和测量。