营销策划专家教你如何创新商业模式 - 栖息谷-管理人的网上家园

为什么苹果在手机狂战中成为最大的赢家？而形成鲜明对比的是13年的霸主诺基亚为什么成为了昨日黄花？为什么沃尔玛在世界各地取得成功？为什么戴尔能在电脑行业独树一帜？为什么苏宁、国美能不断扩张？……………

沃尔玛的成功、戴尔的迅速崛起、苏宁、国美的快速发展……我们看到这些企业的成功与其品牌战略的制定和实施有着密不可分的关系，但同时我们没有看到隐藏在他们背后的另外一只手——商业模式。你真的相信苏宁、国美的高赢利来自他们店内那些利润微薄的电器吗？我们看到的往往是事物的表面，一个企业要想成功，品牌、商业模式都必不可少。

天策行品牌策划机构认为：只有创新商业模式，颠覆传统，才能突出重围，异军突起。商业模式的竞争，是连锁企业的竞争的最高形态；只有那些创新了商业模式的连锁企业，才能在当今同质化竞争、供过于求的时代获得生存的空间，才可能发展壮大。

那么，什么是商业模式？商业模式竞争是最高层次的竞争是什么？连锁企业的商业模式具备什么特征？商业模式创新为什么是连锁企业成功的关键？

名不见经传的西班牙服装品牌ZARA以独特的商业模式创新在世界服装业异军突起，数年时间成为国内第一、世界第三的服装零售商，其有效利润率属全球同行业最高。LVMH时尚总监称其为“全球最有创意也最有破坏力的零售商家”，哈佛商学院则授予其“欧洲最具研究价值的品牌”称号。ZARA成功的根本原因在于其深刻洞察行业本质特征基础上的商业模式创新。

这个企业的本质特征说白了就是一个“快”字，快速设计、快速生产、快速销售、快速更新，尤其是女性服装流行速度更快。女性消费者未被满足的需求，深层次的需求是“独占心理”，希望自己的衣服是世界上唯一的、独有的。女演员出席活动视“撞衫”为重大事故。但不是所有的女性消费者都可以拥有专属设计师为自己量身定做的。所以，对一般的女性消费者只能是退而求其次，即款多量少。

ZARA的模式便简单而清晰地呈现出来—速度经营：强调快速设计、快速生产、快速销售、快速更新，以最快的速度响应市场。ZARA创造的“速度”奇迹令人惊叹：每年推出一万余款新装，从产品设计到成品上架最长3周时间，始终保持每周更换款式2次、每种款式上架不超过3周的运营规律。“速度经营”结果是：ZARA的销售额和净利润以每年20%的幅度保持增长。

ZARA的经验告诉我们：只要企业深刻地洞察了行业的本质特征，把消费者深层的需求抓住，敢于挑战和突破传统逻辑和“正统”观念，进行思维创新，发展自然水到渠成。

由此可知，商业模式就是为实现客户价值最大化，从为客户创造价值的角度进行战略定位，发现可满足客户需求的价值后，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。

目前，各个行业分工越来越专业，细分程度越来越深，带来的产品的同质化、品牌同质化、渠道同质化、广告同质化、执行同质化等，企业很难再某一项上脱颖而出。由此导致的结果就是企业竞争蔓延到更高层面——是商业模式。

麦当劳的商业模式别人无法模仿，微软的商业模式别人无法模仿，海尔的商业模式别人也无法模仿。对于成功企业的商业模式，我们往往看到的只是商业模式的外在表现形式，而非全部特征。一个成功的商业模式是由一系列价值创造的环节和要素构成，是企业利用自身资源，整合一系列管理理念和方法，从而形成的自己的一套管理方法和解决方案，是一个系统的企业价值的再创造过程。

商业模式的创新贯穿在企业经营整个过程中，贯穿于企业资源整合、研发、制造、营销、流通、售后等各个环节、所有商业元素的组合之中。每个环节和元素的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。比如真功夫餐饮连锁商业模式的成功就以“蒸式”产品的创新和坚持为起点，小肥羊餐饮连锁商业模式的持续成功则有赖于其“垂直一体化”的全产业链整合。

50年代商业模式创新的代表是麦当劳和丰田汽车，60年代是沃尔玛，70年代是联邦快递，80年代是英特尔和戴尔，90年代则是西南航空、亚马逊和星巴克。

凡是成功的企业都必有不同凡响的商业模式，不同的商业模式决定了企业不同的赢利模式。每一次商业模式的革新都能给企业带来竞争优势，使企业成为行业龙头。

一、成功的商业模式要能提供独特价值：可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。

二、商业模式是难以模仿的：比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

三、成功的商业模式是脚踏实地的：脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户需求的准确理解和把握上。现实中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在互联网狂热的时候，简直数不胜数。

餐饮行业的真功夫、小肥羊、汽车租赁行业的神州、酒店业的如家、汉庭等，他们在各自的领域中都取得了成功，成为了行业领袖。在他们成功的背后，都有着一个共同点，那就是商业模式的创新才是他们快速做大做强的根本原因！

也就是说选择合适的顾客，并设定即将为他们提供的价值是什么。凡是成功的公司都是帮助客户解决了某些问题，使客户获得了某种利益。

比如海底捞，其产品的特色是其一个特点，同时也是极易模仿，市场上很多火锅店打出同样的概念，然后消费真对海底捞还是趋之如骛，究其原因：顾客在海底捞能真正找到“上帝的感觉”。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻……

这就是海底捞的粉丝们所享受的“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

在许多情形下，一家企业可以采用两种或三种赢利模式。例如，迪斯尼同时采取了“卖座大片模式+利润乘数模式”。可口可乐采取了“多种成分系统模式＋品牌模式＋相对市场份额模式”。

好的优秀的盈利模式，就是尽可能地吸引更多的未来的现金流入。比如，众多连锁企业推出的储值消费卡，就具有“提前拿到客户消费资金”的作用；而一些零售连锁企业也通过“月结”、“批结”、“铺底”等结款方式和付款账期的设定，成功推后了资金付出时间，打造出了良好的现金流。

所以，在设计商业模式时，要综合考虑怎样才能使投入最少，以及如何获得更多的利润，甚至是未来的现金流；而且，要控制现金流的结构。

这个企业在几年前也就是个小企业，有自己的生产车间，也有自己的终端店，典型的前店后厂模式，看到哪个产品好销就跟进生产。这种模式的企业在中国有上万家，大家都在同质化竞争着，谁也难以做大。

休闲服的销售对象主要是时髦的青年男女，他们的消费偏好是流行、时尚。美特斯邦威发现在原有的产业链中针对这样的消费偏好，对应的关键环节不是原料、生产、分销、终端，而是设计。也就是说能不能把握流行趋势，提前设计出流行的服装，以引爆流行，制造时尚，让消费者趋之若骛购买，设计环节是关键环节。而阻隔模仿者，让产品卖得好卖得快的关键由是品牌。

经过分析以后，美特斯邦威砍掉了生产车间，卖掉了终端店，利用有限的资金，花重金从法国，意大利，香港请设计师，同时专注于品牌建设。

美特斯邦威不生产一件成衣，产品全部由全国的200多家OEM服装厂代工生产，销售则通过分散在全国的2000多家加盟店来完成。2006年，美特斯邦威的销售额突破30亿，2007年达到40亿，2008年8月28日成功在深圳交易所上市。现在，美特斯邦威位居中国市场本土和国际休闲服装品牌之首，并且创办了目前规模最大的民资服饰博物馆。

美特斯邦威的成功，是对上游，利用社会闲散资源进行虚拟化的生产，这样不但降低了资金占用成本，而且也实现了社会资源的有效利用；对下游终端，通过特许加盟形式，降低了自建终端成本，降低了风险，实现持续不断的赢利。

只有标准化的、可复制的营运模式，才能支撑连锁企业的发展。连锁企业营运模式的构建应遵循“三化”的基本原则：标准化、简单化、专业化。缺哪一个，连锁营运系统都难以成形。

连锁企业的营运模式的设定要紧紧围绕价值定位而展开，不同的目标人群，不同的价值定位，会导致企业资源的不同配置和企业营运模式的不同。

比如，屈臣氏个人用品店的目标市场是“18～45岁的都市时尚一族”，于是其货品配置就围绕着都市时尚一族的需求进行，包括化妆品和护肤品、时尚饰物、保健品和药品、休闲食品及礼品等四大类40多个细分品种，均为一些独特、具创意、有趣的、高品质的产品，这些产品在其它超市和商场难以寻到；屈臣氏的货品陈列也以“发现式陈列”为主，营造出了一个有趣的、令人兴奋的时尚购物环境，迎合了其目标消费者的心理需求。目前，屈臣氏已在中国100多个城市连锁经营标准化，主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化，而它的前提是单店标准化、可复制。比如，中式餐饮连锁最大的障碍就是难以标准化复制，因为任何一个厨师的心情甚至都能导致其菜品质量的不一致。

商品供应链的管理：厨师不同，做出来的菜品味道就不同；即使同一位厨师做同一道菜品，做出来的口味也是不一样的。小肥羊的做法就是把所需的主要原料由总部统一配给，尽量争取所有的配菜工作在中央厨房完成，“小肥羊要保证做到在全国各地吃到的都是一个口味”。

营运系统管理：在上游围绕农户，从羊的饲养、蔬菜的种植等建立更为精准的监控体系、服务体系；在中游的火锅核心产业，小肥羊在产品创新上做足文章，丰富火锅的涮品、底料等；在下游，小肥羊通过餐馆终端，不断延伸到二三线城市，把底料、酱菜以及一些礼品装产品提供给消费者，保证每个店提供的产品和服务都是优质的。

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。德鲁克这句话为我国的企业应敲响警钟，没有形成一个创新的、独特价值的并且他人无法复制的商业模式，企业是无法获得长足的发展，无法在这个越来越国际化竞争的舞台上获得一席之地，更无法将中国的产品走出国门，走向世界！