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标题: 集团控制力体系、标准和构建指引：机制与保障 [打印本页]

作者: 杭州小帅 时间: 2012-5-1 09:11
标题: 集团控制力体系、标准和构建指引：机制与保障
　　集团控制力体系、标准和构建指引：机制与保障
　　一、管控机制
　　1.战略规划
　　（1）战略规划缺失，战略规划流于形式
　　（2）战略规划局限于单体公司，仅个别子公司具有战略规划
　　（3）战略规划脱离集团公司，子公司脱离集团愿景开展战略规划
　　（4）集团组织制定战略规划，并对战略规划能进行目标管理，按年度实施进度考核
　　（5）集团将战略规划作为指导企业经营管理的核心方法，按季度实施进度考核
　　2.经营规划
　　（1）经营规划欠缺，或流于形式，没有定期经营规划
　　（2）有经营计划，但不能做到及时有效，年度经营计划不能合理反映生产经营情况
　　（3）有经营计划，但仅由子公司层面制定，子公司之间制定的经营规划取法统一性
　　（4）经营计划能够体现科学性和实用性，由集团统一制定年度计划，子公司定期执行
　　（5）集团将经营计划作为管理子公司日常经营活动重要指导工具
　　3.业务评价体系
　　（1）业务评价不成体系，缺少对主要业务的评价要素，如业务评价遗漏重要指标（如战略匹配度）
　　（2）业务评价体系单一，业务评价层次单一、不全面，如业务评价仅局限于业绩指标
　　（3）业务评价体系割裂，仅由子公司承担，不能恰当考虑业务与集团战略的匹配度
　　（4）业务评价体系较完备，由集团主导，但子公司支持力度不足，年度业务评价指标不能及时提交
　　（5）业务评价体系完备，体现单体公司业绩、集团战略匹配度等多方面，并以季度报告有效实施
　　4.管理报告体系
　　（1）管理报告体系缺失，或管理报告流于形式
　　（2）管理报告体系不完备，报告仅涉及个别层面，不能有效支持管控，如报告仅涉及人力资源
　　（3）管理报告体系割裂，由子公司制定各自管理报告，脱离集团管控，报告质量和提交频率不一致
　　（4）管理报告体系较完备，由集团总部组织建立，但是子公司支持力度不够，年度报告提交不及时
　　（5）管理报告体系完备，集团以报告作为重要的管控工具，季度有效地实施反馈和监督
　　5.业务管理系统
　　（1）业务管理系统缺失，业务管理相互割裂、散乱、不统一，如销售与采购管理无定期沟通机制
　　（2）业务管理系统不完备，不能实施全面业务管理，如仅限于预算管理和业绩考核
　　（3）业务管理系统割裂，由子公司各自单独实施，缺乏集团统筹，管理系统封闭不开放、无共享
　　（4）业务管理系统较完备，由集团牵头负责，管理系统开放、可共享，但子公司支持力度不够
　　（5）业务管理系统完备，能体现资金、投资、人才、预算等多层面，集团公司能够有效协同沟通
　　二、变革管理
　　1.企业发展目标
　　（1）有企业发展目标，但是目标模糊、不明确或存在矛盾
　　（2）有企业发展目标，但是目标空洞，与业务契合度不高
　　（3）企业发展目标明确，但仅中高层理解，一线业务部门对发展目标不熟悉
　　（4）企业发展目标明确，企业发展目标能被集团公司各层级员工广泛接受
　　（5）集团明确企业发展目标，并在战略规划和经营计划中贯彻实施
　　2.推动变革的组织机构
　　（1）变革的组织机构缺失，缺乏专业负责推动变革的人员和组织
　　（2）变革的组织机构割裂，仅由子公司内部设立，缺乏集团统筹，机构重复建设、执行效率低
　　（3）变革的组织机构基本完备，集团设置推动变革的机构，但是难以推进到子公司（部门）
　　（4）变革的组织机构较完备，变革推动涉及集团和子公司（部门），但缺乏沟通联络委员会
　　（5）变革的组织机构完备，形成以董事会、子公司、联席委员会构成的多层次变革推动组织
　　3.变革舆论宣传
　　（1）变革宣传不规范，依靠口口相传的方式传递相关变革信息，容易产生误解和谣言
　　（2）多渠道发布同一变革信息，信息发布口径不一致，各层员工理解不准确
　　（3）子公司（部门）单独负责发布各自变革信息，缺少集团统一安排，容易引起歧义
　　（4）集团统一渠道发布变革信息，但缺乏舆论宣传计划，不能根据变革进度年度实施
　　（5）集团形成自上而下、统一意识、规范口径的变革舆论宣传计划，并逐级按季度计划实施
　　4.变革实施计划
　　（1）变革实施计划缺乏，希望变革一蹴而就，子公司（部门）一哄而上，没有定期实施计划
　　（2）有变革实施计划，但是实施过程缺乏统一标准和合理步骤
　　（3）仅由子公司（部门）自主实施变革，缺乏集团统一领导，子公司之间协调不充分
　　（4）集团制定统一变革计划，但实施任由子公司（部门），缺乏监督，变革进展不一致
　　（5）集团制定统一变革计划，并指导子公司（部门）逐步、逐级实施变革，有季度进展汇总
　　5.变革保障体系
　　（1）变革保障体系缺失，因为人为问题不能顺利贯彻执行，没有定期变革执行报告
　　（2）变革保障体系不健全，变革保障只涉及个别方面，或仅有个别子公司实施变革保障
　　（3）变革保障体系较完备，但仅由子公司保障实施，缺少集团统筹，变革管理的保障程度差异大
　　（4）变革保障体系完备，由集团主导实施，但子公司支持不足，年度变革管理报告不能及时汇总
　　（5）变革保障体系呈现多层次，由决策层、经理层和执行层共同负责，季度变革管理报告及时汇总
　　三、信息管控
　　1.信息管理制度和流程
　　（1）信息管理制度和流程缺失，信息仅存在于业务单元，缺乏定期整理
　　（2）信息管理制度和流程不完备，信息采集和储存不完整不及时，如：信息收集间隔超过2周
　　（3）信息管理制度和流程不成体系，仅限于采集和储存，缺少信息的管理制度和流程
　　（4）信息管理制度和流程成体系，信息采集和分析契合企业情况，实行年度信息管理
　　（5）信息管理涉及信息采集、储存、保密、分析和发布等各方面，有季度的执行和反馈机制
　　2.信息分析的有效性
　　（1）信息分析的基础欠缺，缺少对企业重要信息的整理分析，重要信息没有进入专业系统（如ERP)
　　（2）信息分析的适应性较低，信息分析不符合企业的实际情况，重要信息分析不能实现定期常态化
　　（3）信息分析符合企业实际，但是及时准确性欠缺，如：专业分析系统（如ERP）应用不当
　　（4）信息分析准确及时，但缺乏对企业经营系统性把握，如：专业分析系统（如ERP）模块不健全
　　（5）信息分析及时有效，有系统的信息分析工具（如ERP）和专业人员提供持续有效地分析成果
　　3.信息对决策的支撑程度
　　（1）信息对决策支撑力度不足，信息决策依靠一线员工经验判断，不准确
　　（2）信息决策依据的信息散乱，决策前不能获取全面、必要的信息
　　（3）信息决策仅限于子公司层面，子公司脱离集团进行重大决策，决策仅考虑有利子公司的信息
　　（4）集团能统筹全局信息进行决策，但子公司支持力度不够，重要信息没有作为决策判断依据
　　（5）集团能够依靠科学的工具和良好的机制，准确高效的执行信息决策，集团公司信息沟通顺畅
　　4.信息管控的安全性
　　（1）信息的安全性堪忧，信息散落在业务单元，易被窃取
　　（2）信息管控的安全性缺少层次，信息由各业务单位分管，没有突出保密等级
　　（3）信息管控由子公司代理，信息管控脱离集团，重要程度相等的信息在子公司的安全管理差异大
　　（4）信息管控有完备的安全制度，但下属机构执行不力，重要信息没有按季度进入安全管理系统
　　（5）信息管控建立多层次的安全分级制度和保密规定，并有效地统筹子公司按月度实施
　　5.信息管理的保障体系
　　（1）信息管理的保障缺失，因为人为问题不能顺利贯彻执行，没有定期信息执行报告
　　（2）信息管理的保障不健全，信息管理的保障只涉及个别方面，或仅有个别子公司实施信息管理保障
　　（3）信息管理的保障体系较完备，但仅由子公司保障实施，缺少集团统筹，信息管理的保障程度差异大
　　（4）信息管理的保障体系完备，由集团主导实施，但子公司支持不足，季度信息管理报告不能及时汇总
　　（5）信息管理的保障体系呈现多层次，由决策层、经理层和执行层共同负责，月度信息管理报告及时汇总
　　四、企业文化
　　1.企业文化认可度
　　（1）企业文化认可度缺失，员工没有企业文化的概念，不清楚企业的价值诉求
　　（2）企业文化认可度较低，员工对企业文化感觉或负面，或空洞，或难以理解
　　（3）企业文化认可仅限于企业中高领导层，主要业务和智能部门员工对企业文化理解不深
　　（4）企业文化认可度较为广泛，企业文化能被集团公司员工广泛接受
　　（5）企业文化认可度较高，形成“为集团管控理念服务”的企业文化，并被广泛且深刻理解
　　2.集团公司的文化关联性
　　（1）集团公司文化关联度较低，集团公司文化割裂、对立或不相关
　　（2）子公司文化强势，与集团差异明显，子公司难以在文化上印证集团理念和愿景
　　（3）集团文化强势，集团文化没有被子公司接纳、理解和贯彻
　　（4）集团与子公司文化关联紧密，相互融合，但没形成强烈的文化纽带实施集团公司管控
　　（5）集团确立明确的企业文化，以此为标准引导子公司的文化建设，并强化对子公司的管控
　　3.企业文化规划和传播
　　（1）企业文化规划和传播缺失，缺少对企业文化的传播，或文化传播流于空洞口号
　　（2）企业文化规划和传播不成体系，文化传播散乱、缺乏系统规划，没有定期文化传播报告
　　（3）企业文化规划和传播割裂，仅由子公司单独执行各自理解的集团企业文化，易导致文化混淆
　　（4）企业文化规划和传播由集团统一制定，但传播缺少子公司支持，年度文化传播报告提交不及时
　　（5）集团形成自上而下的、多层次、有侧重、可执行的文化规划和传播体系，并按月度考核和反馈
　　4.企业文化落地和执行
　　（1）企业文化落地和执行缺失，企业文化没有通过内部杂志、团队建设等形式向员工体现
　　（2）企业文化落地和执行无体系，文化落地流于形式、没有深入人心，缺少定期员工体会反馈报告
　　（3）企业文化落地和执行割裂，仅由子公司单独实施文化落地，缺乏统一标准，无年度执行报告
　　（4）企业文化落地和执行由集团组织实施，但子公司响应不积极，年度执行报告提交不及时
　　（5）企业文化落地和执行有完备体系，集团有步骤有层次地实施落地工程，并按季度考核和反馈
　　5.企业文化创新能力
　　（1）企业文化创新能力缺失，企业文化千篇一律，不具有独特性，对员工缺乏持续的激励性
　　（2）企业文化创新能力较弱，相关文化活动（内部刊物）不能体现企业发展
　　（3）企业文化创新能力割裂，仅由子公司单独负责文化创新，子公司间的创新程度和方向不一致
　　（4）企业文化创新能力成体系，集团有相关的人员负责，但是子公司层面缺少年度创新反馈汇报
　　（5）集团能将文化创新与企业能力良好契合，以子公司季度创新汇报的形式组织实施动态调整
　　五、风险管理
　　1.风险识别充分性
　　（1）风险识别缺失，员工对于可能存在的各等级的风险没有概念
　　（2）风险识别充分性较低，员工缺乏对系统的风险认识，如采购员仅理解断货风险，不能意识运营操作风险
　　（3）风险识别充分性割裂，仅企业中高领导层理解企业风险，主要业务和职能部门员工对企业风险理解不深
　　（4）风险识别充分性较高，集团制订了明确的风险标示系统，但是子公司认知度无法跟进
　　（5）风险识别充分性高，集团有明确的风险识别标定系统，并且能够有效地贯彻
　　2.风险管理的组织机构
　　（1）风险管理的组织机构缺失，缺乏专业负责风险管理的人员和组织
　　（2）风险管理的组织机构割裂，仅由子公司内部设立，缺乏集团统筹，机构重复建设、执行效率低
　　（3）风险管理的组织机构基本完备，集团设置风险管理机构，但是难以推进到子公司（部门）
　　（4）风险管理的组织机构较完备，风险管理涉及集团和子公司（部门），但缺乏沟通联络委员会
　　（5）风险管理的组织机构完备，形成以董事会、子公司、联席委员会构成的多层次风险管理组织
　　3.风险管理的制度
　　（1）风险管理制度缺失，相关制度和流程零散不成体系，存在遗漏和相互矛盾之处
　　（2）风险管理制度不健全，风险管理单一，如仅涉及财务风险，或仅个别子公司有风险管理
　　（3）风险管理制度较完备，但由子公司实施，缺少集团统筹，风险管理的扣口径不一致
　　（4）风险管理制度完备，由集团主导制定和实施，但难以推进到子公司，如因为流程繁琐
　　（5）集团具有长期准确动态的风险管理制度和流程，并有效地在贯彻到子公司层面
　　4.风险管理的实施
　　（1）风险管理的实施体系缺失，因为人为问题不能顺利贯彻执行，没有定期风险管理执行报告
　　（2）风险管理的实施不健全，风险管理的实施只涉及个别方面，或仅有个别子公司实施风险管理保障
　　（3）风险管理的实施体系较完备，但仅由子公司保障实施，缺少集团统筹，风险管理的实施程度差异大
　　（4）风险管理的实施体系完备，由集团主导实施，但子公司支持不足，年度风险管理报告不能及时汇总
　　（5）风险管理的实施体系呈现多层次，由决策层、经理层和执行层共同负责，月度风险管理报告及时汇总
　　5.重大风险处理
　　（1）重大风险的应急预案缺失，出现重大风险没有相应的人员和组织第一时间负责处理
　　（2）重大风险处体制不健全，如重大风险的处理仅限于核心业务部门
　　（3）重大风险处体制较完备，但仅由子公司层面负责，集团不能把握主要业务的重大风险处理
　　（4）重大风险处体制完备，集团制定重大风险的处理方法，但是下级机构执行不力
　　（5）集团能够依靠强大的组织能力协调解决，重大风险及时处理和上报，并能够实施危机后反馈和改进（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）

作者: wnh728 时间: 2012-5-1 10:13
很复杂，要开个培训班才能搞懂！！

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