经济学人？（The Economist）的封面文章？寻找英才？（The Search of Talent）里，有这样一个说法：“当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。对于大部分职业经理人而言，选拔人才的确是人力资源管理中最关键的环节。”世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。这道出了企业用人中一大难题：“千里马”到处都是，如何识别真正能为企业创造价值的人才？
事实上，企业招聘选人的问题不应该是一道难解的题，反而是一个特别有趣的过程。人生可选择的空间和范围都太少了：孩提时，不能选择自己的父母、兄弟姐妹；求学时，不能选择自己的老师、同学或室友；求职时，企业倒是可选的，合作的同事却不大可能由自己决定……几乎都是被动选择的结果。在招聘中，企业管理者可以与如此多的陌生人进行讨论和交流，主动选择志同道合、互相欣赏的人作为以后合作的伙伴，该是一件多么美妙的事情。
由此可见，对企业的招聘问题，大可以一种“慧眼识千里马”的心态对待之。如何识别真正的千里马？淘猎网友情提示您：关键在于三大步骤——定义人才、选拔人才、留住人才。
定义人才
不少企业管理者在招聘的时候都遇到过这样的情况：有一些人的确是“千里马”，其能力比岗位要求或组织的期望高出许多，便如获至宝马上聘用，给予极高期望，但这些应聘者，却成为日后最容易流失的人群。问题的根源在于企业对“千里马”的定位不清。
何谓“千里马”？有两种定义，一种是很有能力的速度型选手，可“日行千里，夜行八百，渡水登山，如履平地”；另一种是耐力型选手，可“风餐露宿，垒沙成塔，聚水为池，后来者居上”。到底选哪一型？松下幸之助对此有深刻的见解：70分的人才，有时会更好。水准过高的人（尤其是在企业占比多数的中层），会认为在这种地方工作埋没了自己。70分左右的人，大多会以感激的心态持续成长下去。因此，招聘人才以“适当”为准，能力过高，未必就好。宝洁公司内部对“质量”的定义为：Quality is fit to use.（质量就是适用）。这亦是对人才的精妙理解：人才，适用于岗位即可。
因此，并非各方面十全十美的千里马就可以起用，选人的原则还是以适合企业情况为主。这就出现了第二个问题，何谓适用于岗位？
核心在于两点。首要也是最重要的一点就是，人才与企业的文化和价值观是否存在明显冲突。在不同行业、不同发展阶段的公司，对成功的定义存在很大的分歧，专注于个人社交平台的face book与专注于为企业提供一体化管理模型的IBM，前者以创新为成功的标签，后者往往更注重规则的建立与维护。个人在不同的组织中对成功的理解就不一样。尤其对于中层以上的管理人员，个人追求如与公司的愿景、文化和价值观无法契合，道不同不相为谋，不可避免会有分道扬镳的一天。
第二点是关注管理方面的能力，也就是管理潜质。所谓管理潜质，即从普通员工成为职业经理人的可能性。对于企业长期利益而言，真正的千里马并不单是专业背景有多硬或业务能力有多强的人，而是能否成长为优秀的管理人员，成为企业的中流砥柱。宝洁公司把对职业经理人的要求提炼成八项基本的管理素养，以下三项尤为重要：
责任心与使命感。在面对困难和挫折时，能表现出很强的责任心和勇气，坚持到底；有强烈的主人翁精神与使命感，敢于接受挑战。
分析与解决问题的能力。对问题能够进行有效的思考和分析，做出独立的判断和决策。
领导才能。优秀的领导能够为下属设置清晰的工作目标，辅导和培养下属，并能适当地激励团队，使团队有比较好的向心力和比较强的执行力。
此外，职业经理人还需要有良好的沟通能力、计划能力、优先级设置能力、团队精神和创新能力，方能承担管理者的责任。再次强调，并非以上各方面出类拔萃的人才算优秀，只要高于自身企业（管理层）的平均水平即可。正如《基业长青》的作者吉姆？科林斯（Jim Collins）所说，人力不是公司最重要的财富，合适的雇员才是。