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标题: 飞鸿谈管理：为什么不考虑外包 [打印本页]
作者: 目送飞鸿 时间: 2012-1-19 07:28
标题: 飞鸿谈管理：为什么不考虑外包
本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-1-20 06:08 编辑
飞鸿喜欢登山，基本上每周要爬一次。经常去，认识了很多人，一路走一路聊，也是自得其乐。
一次，一个驴友提到他现在做的业务挂靠在单位，生意多得做不过来，太累了，不想做了，但客户又都是朋友，不做还不行。同时，来回的款项都从单位走，既不方便也有许多弊端。为此，想单独成立公司，与单位脱钩。
过了一段时间，再爬山时，飞鸿问起此事，他表示公司注册的事还没有什么进展。原因在于公司名字不好起，想了许久也没有想到一个合适的。本身也不擅长此事，加上又忙，所以就放下了。
飞鸿问他，自己想不出来合适的名字，为什么不考虑外包呢？可以外包给起名公司去做嘛。
他有些吃惊：还有专门起名字的公司？
飞鸿告诉他，现在社会发展了，分工越来越细，只要是市场上有需求的，一般来说都能够找到产品提供商。外包给他们去做，你不用费神费力，只要在几个方案中选择即可，不满意的还可以让他们再出方案，岂不是效率会很高？
他有些恍然大悟，问到哪里去找这样的公司。
飞鸿告诉他可以直接到网上去查，这样的公司应该很多。
就此话题引申，飞鸿又问他：你一直表示不想再这么费力做下去，下一步打算怎么办？
他说没有想好，自己给自己划了一个年龄限，到了这个时候就坚决不干了。
飞鸿表示：其实也没有这么绝对，你正是年富力强、精力充沛、经验丰富的时候，不干岂不可惜了？如果仅仅是因为太累的缘故，也完全可以考虑外包的方式？
他瞪大了眼睛：这种事也可以外包？
飞鸿笑着告诉他，现在社会上职业经理人很多，你可以通过猎头公司给你找一个这样的人，让他来帮助你打理公司，这样就可以把你的精力腾出来做其他的事，甚至可以轻松下来不做事。当然刚开始的时候不可能全部甩给他，要有一个考量、磨合的过程。如果觉得合适，也可以采用给他让一些股份的办法拴住他。但让股份时，千万不要给干股，一定要让他自己也出一部分钱，这样大家就都捆成一体了。如此一来，你的主要精力就可放在客户维护和对公司的监管上，而不用每天耗在公司动弹不得。
他又提出一个疑问：可是我这个业务技术性较强，要想找一个既懂管理又懂技术的人可就太难了。
飞鸿说：为什么这个人非要懂技术呢？懂技术的人往往会带有技术性思维，反而不大容易把公司管好。你做了这么长时间，手下一定会有几个业务能力很强的人，你在他们中间提拔一两个人，可以让他们当技术总监或者公司的副总，把技术这一块全甩给他。这个人是你培养的，现在又把他提拔了起来并予以重用，他对你的忠诚度一定会很高，所以应该是完全可以放心的。
他听了很兴奋，表示可以考虑。
其实在公司管理中，外包是一个很重要的管理思想。通过在公司多年做高管，与众多企业打交道，飞鸿看到这种理念在开放性较好、国际交往较多的IT行业已经被普遍接受。而在传统领域，还没有引起人们的足够重视。
在市场竞争越来越激烈、企业都在想办法压缩成本的情况下，外包是一种非常有效的管理手段和方法。其好处有以下几点：
一是外包可以极大地压缩成本。十几年前，飞鸿去深圳一个朋友那里。他在当地开了个打字复印店，同时还有拍照、摄像的业务。恰好那天他要去给韩国三星在深圳投资成立的企业拍录像，便一同前往。事由是企业为完成生产任务，组织生产突击队，工人自告奋通地成立各种小组，并上台表决心，之后授旗。过程也就是半个多小时，感觉也是企业常态化的事。拍完后一手交钱一手交录像带便结束了。飞鸿就感觉有些不解，问朋友：这么大又这么著名的世界500强企业，为什么不自己购置摄像机来拍摄和保存资料，而要找你。朋友告诉他，企业买摄像机没有问题，也花不了多少钱。但只要买了机子，就要有专人管理和维护，时间一长，机子还有可能淘汰和落后。而外包给社会化的公司来做，就可以少养这样一个人，同时可选择的余地也大，用的都是市场上最好和最新的设备。现在深圳，许多企业连打印机都不配，有需求就找他们，可以为企业大大地降低设备购置和管理成本。
二是外包可以大大提高效率。专业的事交给专业的人来做，这个理念中国人现在已经开始有些概念了。但许多企业尤其是传统企业和国有企业，还是会“小而全、大而全”，什么事都要自己去做，什么设备都要配齐。结果费时费力不说，效果还不好。飞鸿以前接触过一个政府考察组，组长向飞鸿他们了解什么是服务外包，说大家都在说服务外包，他一直也没有搞明白。记得总经理结合他们的情况给他举例：许多政府都想做出政绩，发展高科技产业，但不知怎么做。于是就组成专门的机构，到处考察，调研，回来后做方案。结果做出来的方案多半受到质疑，说服不了相关领导和部门。原因就在于他们不是这方面的专业人士，也没有这方面的资源，所以照猫画虎搞出来的东西漏洞百出，不成体系。其实这种事完全可以外包给一个专业的公司来做，他们不仅能够结合当地的产业优势、政府的发展诉求做出一套适合当地实际的方案，同时还负责招商引资、负责园区运营管理。政府所要做的，就是出思路和管理这个公司、同时付给其服务费用，这就叫做服务外包。他一下就听明白了，十分感慨地表示：因为没有从这个角度去想问题，找解决方案，所以这方面的工作一直没有什么实质性的推进，现在才明白原因何在。白白浪费了这么多年的时间。
三是通过外包可以专注自己的核心业务。因为没有采取外包的做法，许多企业负责人把不少精力用在了非核心业务方面，也就是不打粮食的地方。因为企业什么都自己做，必然导致人员和机构庞大，人浮于事。主要领导的精力会有一部分用在疲于应付因此而出现的人事、行政、纠纷、人情等方面，导致企业的核心竞争力下降或发展缓慢。可喜的是，现在国家层面已经开始在尝试推行这种理念和模式。比如大学就不再自己办食堂，而是社会化服务。甚至军队也开始尝试后勤社会化服务，允许非军方的人员进入军营为军队提供相应的服务。通过这种办法，使得大学校长和军队主官能够集中精力做自己该做的事。
四是外包可以促进和带动整个社会经济发展。企业甚至政府大量的非核心业务外包到社会，可以催生一大批服务机构的诞生，形成多种多样的上下游产业链，从而使得整个社会经济蓬勃发展。在这方面，深圳，温州、长三角等已经远远地走在了全国的前面。中西部地区经济发展的滞后，从某方面来说，与服务外包理念的不到位有相当的关系。在美国等西方发达国家，为各种企业做共性服务的中介机构遍布各地，触手可及。不仅带动了就业，他们之间的竞争也给企业的发展也带来了许多的益处。这些都是值得我们学习和借鉴的。
五是企业外包给职业经理人而不是专家可以大大提高市场竞争力。中国一直有一个传统思维和做法，就是从专业人员中选拔领导干部。比如医院的院长要是专家，大学的校长要是教授。这些人本来在自己的岗位上做得十分优秀，结果却因为他的优秀，提拔起来做了与其优秀没有什么关系的行政领导。在领导这个岗位上，恰好是扬短避长，把他的长处给抛弃了，用了其短处。可以看到，不少这样的专家，整天忙于应付各种会议，处理许多行政和人事问题。从他们自己的内心来说，还不想放弃专业。结果往往十分纠结。而在国外发达国家，通常的做法，是这类专业性很强的经营实体，都是由出资方组成的董事会聘用职业经理人来管理。经理人的主要任务就是把单位经营好，让投资者能够挣钱。而专业方面的事则交给单位的副总等去负责和考虑。从而使经营实体能够在激烈的市场竞争中不断存活甚至发展。这其实也是一个十分重要的管理思想。
作者: 含英 时间: 2012-1-19 09:20
一，不仅起名字，公司注册这样的业务也是有公司做的。
二，职业经理人的背后是公司治理结构的问题，国内企业普遍没有建立起所有权与管理权分离的公司治理结构，甚至还不如49年以前，这也成了中国企业发展的瓶颈。这与宏观上是一致的。
中国企业与西方企业的最根本的差距是什么？最根本的差距是西方企业普遍建立起了公司治理结构，而中国企业才刚刚开始起步。公司治理结构的意义在于它是从制度上为企业的可持续发展提供了保证。
公司治理结构解决了企业的两个基本问题。一是保证公司能够得到有效地管理。它采取了所有权与经营权分离的结构形式，所有者（股东）把经营权委托给职业管理者，并监督管理者的经营管理。这个过程是由所有者（股东）选取和监督自己的代表（董事）来完成的。这样，企业不仅可以选择有能力管理者还要避免因管理者的失职和决策失误，提高了企业的整体效率。二是协调了企业各相关集团之间的利益关系。它一方面保证所有者对企业的控制和投资回报。另一方面是对企业内各利益集团的关系协调，这包括对经理层与其他员工的激励和利益分配，以及企业与客户、供货商、所在社区等之间的关系。
公司治理结构被称为20世纪管理科学最大的贡献之一，它支撑了微观经济的可持续发展。迄今为止，取得巨大成功的世界性的企业，无不应归功于这种现代公司治理体系的成功。当郭士纳挽救了IBM，让大象重新起舞的时候，我们除了要感叹他的能力，更要惊叹选用郭士纳的这种公司治理结构。
作者: NITTOH 时间: 2012-1-19 09:49
学习了。谢谢分享
作者: 为无为 时间: 2012-1-19 18:06
对外包业务的管理也会增加企业成本。个人感觉企业需要权衡财务和非财务方面的收益和支出，才能最终做出是否外包的判断。
在目前的中国，能够让企业信赖的外包公司还不是很多，有些企业的外包管理成本居高不下，不合格的外包公司甚至对企业造成了多方面的损害，企业最终又无可奈何地回到了事事自己做的原点。相信这也是中国企业在外包方面的一个顾虑。
作者: 目送飞鸿 时间: 2012-1-20 06:26
为无为 发表于 2012-1-19 18:06 
对外包业务的管理也会增加企业成本。个人感觉企业需要权衡财务和非财务方面的收益和支出，才能最终做出是否 ...
你说的情况也的确存在，我个人感觉问题可能还是出在公司本身。也就是公司以前的组织架构和人员素质能力，都是基于自己做而设置和配备的。转为外包或有外包以后，企业就应根据情况相应地建立外包管理机构或有这方面的人员专门负责外包管理。不然的话把业务包出去就放任自流，不去做科学而有效的管理的风险把控，一定会使外包效果大打折扣。
记得有一篇文章介绍世界名牌耐克鞋，他们只有几十个人，一部分人专门负责设计和研发，一部分人专门负责在全世界找外包加工企业。对这些企业的要求是：既要保证质量好，也要压缩成本，不行就换合作伙伴。这些人十分厉害，全球比较，挑三拣四，专找最好的企业。对不合格的企业进行施压，不行就换。从而保证了其质量始终是最好的。
这是做得好的外包管理的典范。
反过来看我们的企业，好象并没有能够做到这样去管理外包公司，同时也没有通过建立多种预案和措施的机制对外包风险进行把控。做不到这样，失败或成本高甚至又回到原点是必然的。
作者: 为无为 时间: 2012-1-20 08:41
目送飞鸿 发表于 2012-1-20 06:26
你说的情况也的确存在，我个人感觉问题可能还是出在公司本身。也就是公司以前的组织架构和人员素质能 ...
楼主说得到位。是啊，有些企业的确是“包”而不管、放任自流，没有把外包管理真正作为企业工作的一部分。这样外包的风险就无从控制，回到原点也就理所应当了。我之前确实没有真正意识到这一点。受益了。
作者: 高子平子 时间: 2012-1-27 11:40
醍醐灌顶。
作者: bressli 时间: 2012-1-29 16:32
说的非常精彩啊！
作者: qinsi 时间: 2012-1-30 12:30
学到很多 其实外包也是门学问 从历史上来看 皇帝设立宰相也是种权力的外包 但事物总是有两面性的 把握好 度 很不容易啊
作者: 英~子~ 时间: 2012-2-3 13:39
谢谢分享
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