对“是否下放决策权”的分析 - 栖息谷-管理人的网上家园

近年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。但实际上，无论在什么企业，无论是什么职级，只要是一个实在的岗位，“责”和“权”都是必不可少的因素。这里的“责”指的是在该岗位的员工应该承担的责任，“权”则是指为顺利履行责任该岗位员工必须享有的权力。权责必须对等。所以说，任何一个岗位的员工都会进行决策，决策权并非企业高管的专利。

在收集并研究了关于员工决策的大量评论文章之后，笔者发现，大部分文章都持有这样一个观点：普通员工也有决策的权力，决策权必须适当下放。观点的前半部分是真理，但后半部分却是一个相当复杂的问题。那么，“是否下放决策权”应考虑哪些因素呢？

这是笔者为A企业提供流程优化服务时所亲历的。当时笔者颇为疑虑，根据流程优化的原则——“将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度”，为什么不是由计划员直接下达《生产通知单》，而是再增加了一道计划主管审核的环节呢？也就是说，为什么决策权不能下放？

笔者将这个问题提给了A企业的生产管理部经理，经理为我解开了这个迷团：显而易见，正确的做法应是由计划员直接下达《生产通知单》，那样的话效率更高。但因为A企业的计划员均是新人，经验尚浅，能力不足，故增加计划主管审核《生产通知单》这一环节。

可见，在分析“是否下放决策权”时，有一对矛盾是必须首先予以考虑的——人与业务。诚然，关于业务流程优化，我们可以提出种种的原则和理论，但若落实到实际中，具体的流程设置不可能不考虑员工能力的因素。也就是说，如果下级员工能力较强，则决策权下放的可能性相对较大，反之，相对较小。

还是刚才的例子。在笔者向生产管理部经理提问数月之后的一天，经理告诉笔者，经过对计划员的高强度培训和实践的锻炼，计划主管审核的环节已经取消了。这就是员工能力影响决策权设置的一个实例。

再看一例。随着客户需求个性化程度越来越高，很多企业采取了按订单生产的运营模式。在这种模式下，如何评估一个需求是否可以满足，绝对是一个很复杂的系统工程，多数企业往往会组建一个有生产、财务、技术等多个部门的合同评审小组，对特殊合同进行评审。然而，据笔者了解，与同行业其他所有企业都不同的是，山东某上市公司B则将是否签署特殊合同的决策权向上回收至公司的销售副总，原因就是这位老总不只对市场行情、客户情况了如指掌，而且还非常熟悉企业的产能、工艺等情况，所以由他一人决策即可。这是决策权向上回收的例子。

所以，一般来说，决策权应向个人能力强的岗位倾斜。例外的情况是，即便某些岗位员工能力不强，但从公司战略出发需提升其能力，那么也有可能将决策权授予这些员工。

仔细研究一下，我们会发现，“人和业务”实际上是另一对矛盾——“风险和效率”的反映。如何使人的能力和业务流程的设置这两者能够最大程度的协调，实际上就是要找到风险和效率间的契合点。在A企业的例子中，最开始有一道计划主管审核的环节，其含义是牺牲一定的效率来保证风险的降低。在B公司的例子中，因为员工能力较强，风险和效率两者得到了很好的兼顾。

是否下放决策权？在多数情况下，因为下级岗位更接近业务流程执行的地方，所以应力求下放决策权，但因上下级间能力的差距，风险也会相应增大。

从表1中可以看出，提高效率的各项措施均属“下放决策权”，而控制风险的各项措施则恰恰相反。那么，在决定是否该下放决策权时，首先需要明确：这件工作的首要目标是什么，是控制风险还是提高效率？由此，我们可以顺理成章地得出以下两点推论：

在实际中，这一流程实际上并未按照表2所示的步骤运行。因为该流程发生频率较高（日均2单），且X类物资是关键性生产辅料，决不能出现断货的情况，所以物资供应部常常在财务部和常务副总的审价、审批之前就已经布置采购了，而财务部和常务副总对此也心知肚明。

根据“发生频率较高的工作应着眼于提高效率，缩短单次工作的时间，此类工作应尽量将决策权下放”的原则，这一流程的改进方法首先应是将决策权下放，即去除财务部和常务副总两道审价和审批的环节。如此一来，效率确实得到了提高，但同时也带来了另一个问题：风险如何控制？希望下文的论述能提供解决这一问题的思路。

一般来说，发生频率较低，单次投入较大的工作往往不会过分强调效率，这样的流程通常是可能会引致较高的风险。最为典型的例子是企业的固定资产投资流程。固定资产投资一般投入庞大，且会对企业的资产结构产生影响，发生频率相对较低。对于固定资产投资，几乎所有企业都会设计一个环节较多、耗时较长的流程，而最终的决策也常由企业的高管团队集体决策。这可谓是决策权回收较为极端的例子了。

难道就没有同时实现控制风险和提高效率两大目的的方法了么？客观来说，如果能够保证风险同时不会随之下降，应尽量将决策权下放以获得效率的提高。也就是说，我们的研究重心应是，在下放决策权的同时如何降低风险？

最为有效的方法显然是提高员工的能力。如果下级员工的知识、技能和经验能够与上级处于同一层次，那种“上级因不放心下级的能力而将决策权攥在自己手中”的情况将大大减少。不过，提高员工能力是企业管理一个永恒的主题，不是一朝一夕的事，而且人的能力天然就有高下之分，所以我们应寻找其他的可行途径。

以生产制造的质量控制为例，事中控制指生产制造过程中的在线QC，即时检查过程产品的质量问题、工人操作的规范性；事后控制指对成品的检验；事前控制指的是制定质量规程，以操作手册等方式提醒工人在过程中要注意哪些问题。事前控制的投入产出比显然高过事中和事后控制，因为它能兼顾风险和效率问题。

在企业管理中，另一个“变事中控制、事后控制为事前控制”的例子是财务预算的编制。试想一下，在提出现代财务预算概念以前，企业管理者经营过程将经常性地面临一次次这样的决策：哪些项目应该投入资金？应该投入多少？投入的机会成本有多高？最终，常常是一些额度很小的投资项目也都会由企业高管集中决策，决策权向上回收，效率之低可想而知，同时风险事实上也没有得到很好的控制。

在财务预算制度诞生之后，这一问题已经得到了很好的解决。通过事前的财务预测和综合规划，给每一管理者以一定的额度，额度之内由管理者根据一定的原则自行控制，实现了决策权的下放，实现了效率的提高。而和不实行财务预算制度相比，风险无疑也大大降低了。

在一次报告会上，郎咸平教授曾讲了这样一个例子：香港海关每天有大量的出入关者，但工作人员的工作非常富有效率。他们拿着出入关者的各种证件，非常迅速的查看，一般不会讲话，如果有话对出入关者讲，那一定是证件有问题。这是因为工作人员有一套极为细致的工作规程，严格地规定了查看证件的先后顺序。这实际上就是一个“变‘人’控制为‘机制’控制”的例子。

在生产制造过程中，这一方法已得到了很广泛和深远的运用。远的有泰罗实验，最近的有工业工程方法的推广，都是通过经验的总结或统计规律的应用，将由“人”控制变成由“机制”控制，这样就实现了在提高效率的同时，风险也得到了控制。

不难发现，“变‘人’控制为‘机制’控制”实际上正是对“变事中控制、事后控制为事前控制”的绝佳诠释。

在研究“是否下放决策权”时，除了人和业务、风险与效率这两对矛盾之外，还有另一大因素是我们不能忽略的，那就是信息。从某种意义上讲，在上下级间不存在能力差距的情况下，如果信息是绝对完善和绝对对称的，那么，决策权究竟是赋予上级还是赋予下级的问题已无意义，纯粹从风险和效率的角度来看，赋予任何一方皆可。

信息不完善和信息不对称是产生风险和效率问题的重要原因。一方面，信息不完善，即信息不够完全或不够深入，造成决策依据不充分，请看下面的几个例子：

与人的能力的提升一样，信息的挖掘、实现各主体的对等，也是企业管理的另一大永恒主题。所以，无论员工决策权是否下放，信息问题都必须得到妥善的解决。而信息不完善和信息不对称的问题如果得到妥善解决，对员工决策权该如何设置的分析自然更加容易。

总之，“是否下放决策权”是一个综合性的问题。在讨论一项具体工作的决策权是否该下放时，我们首先需要弄清楚，该工作的首要目标是控制风险还是提高效率？而实现事前控制和“机制”控制，不断提升员工能力和实现信息完善、信息对称是解决员工决策权设置问题的根本途径，后两者也是企业管理的永恒主题。希望企业管理者可以找到更好的协调风险和效率的办法，实现决策权的有效分配。

本文首发于《销售与管理》，作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策www.adfaith.com市场部，010-59082979/2981

控制风险的措施	提高效率的措施
1．增加审批或审核环节 2．分权 3．提高审查的频率 4．增加审查的内容 5．对可能产生风险的行为进行更加严格的处罚	1．减少审批或审核环节 2．集权 3．减少审查的频率 4．批处理注 5．减少审查的内容

编号	流程参与者		工作内容
1	生产技术部	X主管	提交采购申请
2	生产技术部	经理	审核
3	物资供应部	经理	审批并分解采购任务
4	物资供应部	采购员	询价，报价
5	财务部	采购价格审核主管	审价
6	常务副总		审批