“一招鲜，吃遍天！”在中国这片需求旺盛的蓬勃市场，似乎并不少见“一招鲜”的产品，但真能据此“吃遍天”的企业却寥寥无几，大多只是充当了昙花一现的流星。
爱多ＶＣＤ，最早投入巨额广告，１９９７年的销售额飞跃到了１６亿元，而这一数字在一年前只是区区的的２亿元！但随后，随着ＶＣＤ行业整体竞争态势的改变，爱多无力抗争，逐渐萎缩。
恒基伟业的商务通，同样曾经辉煌。创始人张征宇１９９８年创办恒基伟业，推出名叫“商务通”的ＰＤＡ，一句“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，使得“商务通”这个公司产品品牌几乎成为了行业的标准称谓。在强大的品牌推广和渠道建设支撑下，恒基伟业只用了两年时间，营业额达到１０亿元，创造了一个中国消费电子产品的奇迹。然而，随后的情况出乎意料地急转直下，有资料显示，到２００１年年底，恒基伟业营业额减少到５亿元，２００２年年底是２亿元，２００３年年底不到１亿元……
昙花一现式的产品还可以举出很多。保健品、学习机、跳舞毯，无疑都是曾经的“好产品”，但经营这些产品的企业，却无一例外的与持续发展无缘。
是什么阻碍了这些曾经制造好产品、发现好项目的公司成为长青企业？
成在短线、败也短线
依靠短线产品发家的企业，迅速爆发往往得益于该产品的巨大市场潜力。几乎每个产品最初诞生面临的都是市场供给与需求巨大的缺口，这时的企业更像投机者，抢先下注迎来的就是市场的“井喷”。
“不管成功或失败，这些企业面临的问题是同样的，企业最早的产品自身生命周期短，大多项目性很强。抓住机遇，企业可能就可以取得爆发式的成功，但这并不能反映企业的对产品的持续运作能力，”北京腾驹达管理顾问有限公司董事长景素奇认为。
事实上，对于运作短线产品的企业来说，往往是依靠强有力的市场手段来实现飞跃。然而，过度的市场炒作客观上更加速了短线产品的消退。ＣＣＴＶ《新闻联播》前曾一度“真功夫”、“好功夫”打成一片，一点功能的改进就是“超级ＶＣＤ”，加个键盘就是“电脑ＶＣＤ”。概念过度炒作不仅消耗大量人力、物力、财力社会资源，也给企业自身构成陷阱：迷醉于创造和经营某种概念，忽视产品真正价值的提升。过多的品牌推广和概念炒作，虽然有利于企业卖产品，但企业内部管理平台的建设等战略问题，却极容易遭到忽视。
科特勒营销集团中国区高级营销顾问孙路弘先生认为，消费者的盲目追捧也是短线产品迅速衰亡的原因。在消费者的盲目追捧下，导致企业过度膨胀，同时也引来大量的竞争者。一旦企业资金链断裂，企业也随之轰然倒下。
“产品生命周期小于企业生命周期，在操作短线产品的企业更是这样。因此开发新产品，合理安排种子业务、成长业务、成熟业务和机会业务，使得很多短线产品的重叠构成企业的生命周期，就成了短线产品企业持续发展的必由之路。”精伦电子股份公司的洪经理对记者说。
关键的“次核心能力”
有专家对操作短线产品的中国企业进言，只有发展核心竞争能力，才能在不同的行业都立于不败之地。所谓核心能力，是指企业带不走、偷不去、学不来的独门密技。这样的建议，看似有道理，但却缺乏实践指导意义。
中国企业的现实状况是，“核心能力”就好像是可望而不可及的海市蜃楼。与国外巨头相比，多数中国大大小小的企业在资金、技术、人才等各个方面从一诞生就处于十分明显的弱势地位，难以建立“核心能力”。夏新电子总裁李晓忠如此认为。
拿产品转型相对成功的夏新公司为例，它曾经从ＶＣＤ起家，而后分别相继投产了ＤＶＤ、彩电、手机等产品，最近又宣布进军３Ｃ融合业务。夏新所涉及的这些行业和产品，中国没有一家企业具备核心竞争能力。
更为重要的是，目前整个产业链中专业分工的大趋势越来越明显，重点发展哪个层面的技术，每个企业都应根据自己的实际情况和在产业链中的位置进行实事求是的选择，而不是所有的企业都一定要去发展所谓的核心技术。欧洲、美国的一些企业的实践也表明，拥有核心技术并非是企业在市场中获得竞争优势的必要条件，这两者之间没有必然的联系。
因此李晓忠认为，对中国企业来说，更现实的选择是发展自己的“次核心能力”。比如产品市场概念转化为产品特性的能力，以及围绕产品的管理、生产和营销等一系列能力。这种不同技术层次间的互动关系也正是中国企业可以依靠次核心能力来以弱博强和实现多元化的机会所在。
打造“次核心能力”短线也称王
国内某大型企业战略顾问方池雄也认为，把握“次核心能力”，实现“次核心竞争优势”在不同产品的转移，不失为中国企业运作短线产品的现实选择。
以手机行业为例，企业竞争有四个层面。企业竞争的第一个层面是产品附加功能竞争，ＴＣＬ的宝石手机靠小小的外形改进，迎合了中国一部分消费者的需要；夏新的Ａ８手机，靠外形工业设计和广告，开创了单款手机的中国神话。第二个竞争层面是营销模式的竞争，包括在市场、渠道、终端、服务的竞争。中国经营短线产品成功的企业大多长于此道。第三个层面的竞争，比拼的是供应链管理、流程管理等综合运营管理能力。第四个层面的竞争，争得是关联技术应用能力，靠的是大规模国际合作的战略能力。
方池雄认为，把持住在第一、第二个层面上的竞争优势，中国企业操作短线产品的成功率就会大增。从这个意义上说，夏新电子不失为利用次核心能力的一个范本。不管是ＶＣＤ、ＤＶＤ、彩电还是手机，夏新始终“有预谋”地不同产品之间转移着它在营销上的“次核心能力”。即便是最近夏新提出进军３Ｃ（通讯、计算和消费电子）融合，也依然是延续它先前的策略——夏新依然只是靠产品功能的改善和市场的概念来“卖３Ｃ”，而不是去做耗费财力的基础性工作。
抛弃了“次核心能力”任何胜利都是危险的
如果说，夏新的策略是掌握“次核心能力”，扬长避短的“理性投机”；那么，恒基伟业在商务通之后的失利就可以归咎为次核心能力的丧失。
曾经促使恒基伟业成功的真正要素，也就是恒基伟业的“次核心能力”，是它强大的品牌推广和渠道运作能力。
１９９９年，商务通直接瞄准大多数商务人士管理名片和电话号码的需要，打出“呼机手机商务通，一个都不能少”和送礼等功能诉求，请濮存昕、李湘等当红明星助阵，用高达２亿元的广告狂轰乱炸，商务通的品牌价值在一段时间内达到极高的水平。１９９９年，商务通的第一款产品“全能高手”上市仅几个月，就有企业推出９８０元的产品与之竞争，商务通不降反升，零售价由１９８０元涨至２１８０元，商务通的品牌价值可见一斑。
然而，恒基伟业并没有在随后的智能手机的运作中，充分发挥自己的“次核心能力”。
“张总很执着”，这是恒基伟业旧将对张征宇的评价。同时，张的技术背景也非常深厚，是多项专利技术的发明者。也许，正是这种“执着”加“技术背景”，铸成了恒基伟业后来的失误。
实际上，恒基伟业在商务通热销之时，就已经预见到这是一款短线产品。因此，相应的新产品开发的工作早早就已开始。但很显然，恒基伟业决策层对开发商务手机的艰巨性认识不足，缺乏对产业联合的足够重视，高估了自己独立研究能力。
结果是无情的，独立开发耗时耗力，投入了大量资金，却并未及时推出消费者认可的产品。据报道，恒基伟业曾用高达２０００万元人民币的代价购买了微软的ＷｉｎｄｏｗｓＣＥ３．０授权，并投入巨资在此基础上开发了一系列应用软件，准备再造商务通时代的辉煌，但微软很快推出ＷｉｎｄｏｗｓＣＥ４．０，很多投入巨资开发的功能在４．０中都已集成，而当恒基伟业准备推广基于ＷｉｎｄｏｗｓＣＥ３．０时，消费者已把恒基伟业的新产品当成了老产品。
有管理顾问戏说，在中国做短线产品如手机等，最关键的次核心能力就是营销能力，倘若把握了这一点，假设是做鞋的安踏公司适时介入手机业务，也能把手机业务做好。
然而，因为对“次核心能力”的把握不足，曾经红极一时的恒基伟业，和它的商务通一样，慢慢离开了人们关注的视野。
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