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标题: 职业经理人网络商学院群聊精华日志——职业理人的黄埔军校，群号：170605867 [打印本页]

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作者: machelli    时间: 2011-10-11 19:03
标题: 职业经理人网络商学院群聊精华日志——职业理人的黄埔军校，群号：170605867
打造无围墙的职业经理人黄埔军校——职业经理人网络商学院（群号：170605867），本群每天下午针对职业经理人日常遇到的问题开展主题讨论，欢迎您加入一起与全国精英进行分享交流。
　　
　　 职业经理人网络商学院《主题讨论规则》
　　　　一、主题讨论目的： 1、通过主题讨论与群友一起互动学习，互动交流，相互分享。
　　　　2、通过主题讨论展示自己的能力，利于他人学习。 3、通过主题讨论增进群友之间的相互了解。
　　　　二、主题讨论纪律: 1、作答者必须用12号字体答题。
　　　　2、作答者必须在作答时间内参与作答，答题完成请说：回答完毕。 3、作答者每次作答必须是完整作答，每个主题只能作答一次，不可以零星作答。
　　　　4、讨论期间所有群友不得发布与讨论主题无关内容，保持肃静。
　　　　三、主题讨论方式：
　　　　1、每天下午2点—5点为群主题讨论时间。
　　　　2、每次主题讨论由讨论主持人组织进行。
　　　　3、讨论完毕由主持人或者群管理员进行总结和点评。
　　　　4、每次主题讨论内容由讨论记录人进行整理记录。
　　　　四、讨论主题确定：
　　　　1、讨论主题由群管理委员会讨论确定群主题讨论题库。
　　　　2、每天主题讨论，由讨论主持人从讨论题库随机选题讨论。

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作者: machelli    时间: 2011-10-11 19:16
2011年9月29日讨论主题：A公司属于民营企业，规模不大，100人以下。公司创立期间由4人组成，分别是现在的销售经理，客户经理，财务经理和老总，组成老同学派。当时创业期间的老员工目前都被老总点名提上核心员工，中层管理者，由于最开始建立公司制度不完善，导致老员工很多时候出现强烈的个人主义精神，比如经常上班迟到（扣钱也不怕的那种）早退，无故请假，工作时间也比较散漫，对于项目任务结果责任感欠佳。老员工分别都是销售部门主管，采购部门主管，仓储部门主管，客户部门主管，组成老员工派。
　　 随着公司陆续扩展，招聘新人进来后，本来来的时候各方面都比较优异的新人，久而久之被老员工派影响，也逐渐形成个人主义，自由散漫，无组织无纪律。
　　 一旦涉及物价上涨，淡季到来，老员工派就会鼓舞新人或者技术岗位重要的员工来跟公司谈判，要求涨薪，如果不妥协，就以各种理由推搪任何即将执行的项目，或者说不好好执行。消极情绪非常严重，现在形成公司气氛也非常不好，感觉都是独立团体，老同学派和老员工派完全处于对立局面。
　　 请问，面对于这样的困境，如何梳理整顿？（答题时限：下午2点—4点，欢迎大家踊跃作答。）

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作者: machelli    时间: 2011-10-11 19:22
群友1：1.老总和公司老员工应该还是不错的关系，让老总从公司长期发展来谈这种散漫管理对公司发展造成的危害。 2.公司内部管理制度是否健全了？随着人员越来越多，单纯依赖感情已经很难达到管理的目的。所以，借此内部相关制度的建立。3.相关的考核体系，奖励和惩罚明晰 4.重要岗位人员的思想疏通，减少“人与亦云”（这个是长期的）5.提拔被怂恿者上位，然后再提新员工起来接部分权，目的是想逐渐替代。（欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流）

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作者: machelli    时间: 2011-10-11 19:30
群友3：一、老总要从自身找原因，已经出现了目前的这种状况，需要一次大的改革。而且已经出现了这么久，建议请资深专业人士加强管理。 二、资深专业人士到位之后，建议老总给予大力技持，而且老总必须权力回收并给资深专业人士相应特权，使其有更好地发挥。 三、资深专业人士要针对公司的现状拿出好的解决方案和建议。
　　四、做为老总要加强与各级高层管理的沟通，使大家意见一致，支持变革。 五、资深人士要加强与各级高层管理人员的沟通，发现公司存在的问题，提出问题，并提出更好的解决方案。（获得大家的支持） 六、各级高层管理人员要加强与本部门人员的沟通，使资深人士的解决方案更好的贯彻执行。使公司的面面貌有个大的改观。 七、做为资深人士要加强对管理人员及员工的培训，使大家明白各自扮演的角色。 八、回答完毕。（欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流）

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作者: machelli    时间: 2011-10-11 19:43
群友4：1、这种情况还是得从老总那下手，这些情况首先是老总造成养成的，我相信老总会说：“不管他是谁都要按制度办事”的，有了这句话就不要怕得罪人么，当个傻子，听老板的。如果老板都说了放任，那这样的老板是否值得我们去跟随。 2、架空，部门负责人，寻找个能代替他工作的人，使得有他没他公司一样运转。 3、规章制度柔软渐硬，先柔软一点让大家能适应按照规章制度来办事，慢慢的使得规章制度变严厉。不过各个公司的情况不一样，如果规章制度不能慢慢边严厉起来将会有一定的副作用，必要的时候要一把到位，管死，比如说迟到不怕扣工资，那么除了扣工资还有通报批评、全员会议上道歉等手法。 3、特殊情况下挑拨离间，这样的员工搞走一个是一个 4、让老板参加一些执行力的培训，给他洗脑，让他的朋友来说他公司乱啊、人员过分啊，他会觉得没面子。（欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流）

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作者: machelli    时间: 2011-10-11 20:05
群友11：1有一个真实案例:和这讨论题类同,这老板是这样处理的,他组织一个家庭聚会,把和他一起打拼的老部下都请到,然后就说到公司目前要发展要改革同时说到公司目前阻挡改的问题.要大家谈谈,大家回答要改.老板就说好,然后劝说哪些不能适应改革的人,我公司要发展,我不挡你们的发财,如你认为适应我公司的改革你就留下来和我一起发展,如不适应或做生意我原意邦助,就这样一些人不适应公司发展的出去做别的事情了,老板也兑现自已说的话。老板给一些经济上的按抚. （欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流

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作者: machelli    时间: 2011-10-12 22:51
2011年9月30日讨论主题：某制造公司拥有近400名工人，大约一年前，失去了来那个个较大的主顾，因为对产品过多的缺陷表示不满。公司研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查以及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识。于是决定开设一套质量管理课程来解决。 授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00，历时10周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。但主管表示，若果一名员工积极参加，将记录在个人档案里，以后设计加薪或提职问题时，将给予考虑。 课程由质量管理部门的李工程师讲座，有时放录相片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课。 课程开始时，听课人数平均60人左右。快结束时，已经下降到30人左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家。 在总结课程培训的时候，人力资源经理评价说：李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，使得培训引人入胜，听课人数减少不是他的过错。 请回答： 1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？ 2、如果您是人力资源经理，您会怎样安排培训这个项目？（

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作者: machelli    时间: 2011-10-12 22:56
群友3：就培训的根源问题来讲：如何形成主动受训，将：“要我听”“转化为“我要听”，也就是将受训后员工利益如何有效结合，对于想上进并在企业有发展的员工方式方法有很多：
　　1、能力提升岗位薪资提升（需有详细的评估标准）；
　　2、学员对讲师的评估和激励机制，需能起到引导作用；
　　3、平时企业的学习氛围培养积累；
　　4、培训期内小结评估的使用，将总目标分解为分段目标以监督过程。
　　5、培训时间以控制在1.5H以内且不要超过8点为宜，周未周日不安排课程，且2-3天要有适当的休息消化过程。
　　6、重点对培训内容进行内化考核，以求员工掌握，不要为培训而培训
　　7、对于学的好的员工鼓励其上台讲并成为讲师，为了讲而听和为了学而听的结果是不同的。
　　8、培训地点的更换选择也很重要

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作者: machelli    时间: 2011-10-12 23:02
群友4：1培训方案没有培训要求和细则,培训时间定的不合理.2培训组织不严谨,宣传不到位,这种课不能采取自原听课.3管理不到位,一线的领导必须参加并带队进入会场,并监管本部门参训人员.4如我是人力经理我是这样安排的:首先作好方案提供给相关部门参培主管进行讨论,如各部门主管没意见进行张贴,然后造势宣传.时间定在星期三,并准备培训相关设备,培训资料下发.签到表培训要求等.培训后要进行总结,包括本次培训效果,是否达到预期目的等.回答完毕

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作者: machelli    时间: 2011-10-12 23:11
群友6：个人认为不合理的地方：
　　1、时间安排不合理，没考虑员工因素；
　　2、缺乏培训效果评估和考核方法；
　　3、缺乏培训的强制性或激励性（长远的不可知的激励手段，其实是最虚的，员工都不傻）。
　　如果我是人力资源经理，我会这样安排：
　　1、培训时间：周三晚上1小时，周五晚上1小时；
　　2、培训对象：质检部全体员工、生产部全体员工；
　　3、培训效果评估：全程培训完以后，一个月内产品一次性合格率上升最快的班组将给予经济奖励；后期可以设定优秀班组之类的评比。
　　4、培训时间按加班工资计算；
　　5、定义为强制性培训，培训对象人员必须全部到位，不参加的直接经济处罚。
　　6、将质量培训设定为一个长期培训的课题，和质检部、生产部负责人商定详细的执行计划，至少让员工有质量意识。
　　
　　可能有同仁认为这样太过强硬，但我想，这次培训是因为失去了一个较大的客户，公司没有客户了，谈何生存。这个问题比较严重，如果继续恶化，失去的客户将会更多，那时就不是一次培训这样简单了，会导致工厂倒闭。质量意识的建立是一个长期的过程，所以这种培训是不能松懈的。

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作者: machelli    时间: 2011-10-12 23:18
群友9：我想提三点意见：
　　1、首先我们要思考，培训是为了什么，如果是为了培训而培训，还不如不培训。公司失去了这么大的客户，经公司研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠地，问题出在生产线上的工人，难道问题就这么简单吗？不要出现问题就认为是工人的错误，出现问题的责任就在管理人员，就算工人没有做好，也是管理者的责任。
　　2、培训必须有针对性，培训课程的合理性。公司研究发现问题出在生产线上的工人，质量检查以及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识；但培训的内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。请问，有多少内容真正是与生产线工人相关的，比如质量统计方法抽样检查，一个生产线工人，如果年纪超过四十岁，文化水平是初中，他能学到什么，会有兴趣听吗？要不上课打瞌睡，要不干脆不参加。
　　3、真要做好培训，前期的课程设计、调查、评估必须到位，也就是培训方案的可行性。不然培训顶多是形式，肯定毫无效果。也就证明了，事情我们已经去做了（人力资源部已经实施了培训），但不难想想产品质量还是照样出现问题，客户照样还是会失去。最终没有得到任何结果，所以大家要清楚，做事情要看到它的结果，有没有达到想要的目标，即请给我结果。
　　回答完毕，个人观点，仅供参考，谢谢！

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作者: machelli    时间: 2011-10-13 11:12
群友9：我想提三点意见：
　　1、首先我们要思考，培训是为了什么，如果是为了培训而培训，还不如不培训。公司失去了这么大的客户，经公司研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠地，问题出在生产线上的工人，难道问题就这么简单吗？不要出现问题就认为是工人的错误，出现问题的责任就在管理人员，就算工人没有做好，也是管理者的责任。
　　2、培训必须有针对性，培训课程的合理性。公司研究发现问题出在生产线上的工人，质量检查以及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识；但培训的内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。请问，有多少内容真正是与生产线工人相关的，比如质量统计方法抽样检查，一个生产线工人，如果年纪超过四十岁，文化水平是初中，他能学到什么，会有兴趣听吗？要不上课打瞌睡，要不干脆不参加。
　　3、真要做好培训，前期的课程设计、调查、评估必须到位，也就是培训方案的可行性。不然培训顶多是形式，肯定毫无效果。也就证明了，事情我们已经去做了（人力资源部已经实施了培训），但不难想想产品质量还是照样出现问题，客户照样还是会失去。最终没有得到任何结果，所以大家要清楚，做事情要看到它的结果，有没有达到想要的目标，即请给我结果。
　　回答完毕，个人观点，仅供参考，谢谢！

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作者: machelli    时间: 2011-10-13 11:22
群友10：一、本次培训在组织和管理上不合理的地方有：
　　1、每个周五晚上7点—9点设置不合理，应该安排在工作时间或者晚上6点—8点的时间范围。
　　2、本次培训活动历时10周，时间跨度太大，培训效果将受影响。同一主题培训最好间隔3天左右培训一次为佳，同时时间跨度不要超过半个月为佳。
　　3、本次培训对象选择自愿参加方式不妥，从题中可以看出，由于质量问题已经造成了严重后果，作为人力资源部应该明确参加培训的对象，并要求必须参加，才能保证该受训的对象都有接受到教育。
　　4、本次培训的原因和目的已经很明确，影响也很重要，所以培训开始前应该制订详细的考核和奖励计划。
　　5、从培训过程的情况来看，本次培训组织松散，对缺席和早退等违纪现象处理不及时。
　　6、由于以上因素，我们可以看出本次培训效果非常不理想，虽然培训主讲人在讲课内容上有花一定的功力，但组织得非常不好。
　　二、如果我是人力资源经理，我会这样安排本次培训活动：
　　1、培训前，充分调查本次培训的需求和重要性，与相关部门的领导进行充分沟通，达成培训目标和共识。在培训前，将与相关部门领导人确定本次培训的参加对象和名单。
　　2、在做培训计划时，将本次培训的内容、考核方式、奖惩措施等进行细化规定。
　　3、在培训实施过程中，制订严密的培训管理制度，培训签到、课堂纪律进行严密监督，对违纪现象及时进行处理。
　　4、由于本次培训分为多次培训，每次培训结束后，应该培训讲师、组织者应该与学员要进行沟通和互动，对培训中出现的问题及时进行处理。
　　5、培训结束后，我将对本次培训的内容组织进行考核，根据考试成绩进行奖惩。
　　作答完毕。

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作者: machelli    时间: 2011-10-13 12:59
群友12：（1）RR公司的这项培训不合理的地方有：
　　
　　[1]没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况
　　
　　[2]培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果
　　
　　[3]没有对培训进行全程的检察，不能及时发现问题，解决问题
　　
　　[4]对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估
　　
　　[5]没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性
　　
　　（2）作为RR公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
　　
　　[1]首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求
　　
　　[2]对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训讲师的培训等
　　
　　[3]选择合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题
　　
　　[4]培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果
　　
　　[5]对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点踢除问题缺点，为下一次培训积累经验

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作者: machelli    时间: 2011-10-14 10:45
打造无围墙的职业经理人黄埔军校——职业经理人网络商学院（群号：170605867），本群每天下午针对职业经理人日常遇到的问题开展主题讨论，欢迎您加入一起与全国精英进行分享交流。
　　
　　 职业经理人网络商学院《主题讨论规则》
　　　　一、主题讨论目的： 1、通过主题讨论与群友一起互动学习，互动交流，相互分享。
　　　　2、通过主题讨论展示自己的能力，利于他人学习。 3、通过主题讨论增进群友之间的相互了解。
　　　　二、主题讨论纪律: 1、作答者必须用12号字体答题。
　　　　2、作答者必须在作答时间内参与作答，答题完成请说：回答完毕。 3、作答者每次作答必须是完整作答，每个主题只能作答一次，不可以零星作答。
　　　　4、讨论期间所有群友不得发布与讨论主题无关内容，保持肃静。
　　　　三、主题讨论方式：
　　　　1、每天下午2点—5点为群主题讨论时间。
　　　　2、每次主题讨论由讨论主持人组织进行。
　　　　3、讨论完毕由主持人或者群管理员进行总结和点评。
　　　　4、每次主题讨论内容由讨论记录人进行整理记录。
　　　　四、讨论主题确定：
　　　　1、讨论主题由群管理委员会讨论确定群主题讨论题库。
　　　　2、每天主题讨论，由讨论主持人从讨论题库随机选题讨论。

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作者: machelli    时间: 2011-10-15 10:43
2011年10月3日讨论主题：广东有家民营企业,  公司在年初制定了一项战略, 要推行全面5S管理。当初开始时, 公司上下的意见统一, 从高层领导到企业员工都有 共识,有必要好好去执行。同时也建立了5S管理委员会,由公司常务副总刘总任名誉组长, 品管部王经理任执行组长, 制定了相关的制度和条文。 刚开始一段时间, 员工都能遵照文件执行, 后来慢慢地, 效果越来越不好。 刘经理在执行中发现:  1、经常违反5S条文的不仅仅是员工, 公司的中高层领导不在少数;尤其是老板的小舅子违犯最多。经常上班不戴胸牌;老板的堂叔也常常是在办公室里吸烟(制度是不许可的)。 2、王经理按照5S处罚制度去处理,老板的小舅子阿德不服, 说不戴胸牌又不影响到公司业绩, 甚至扬言罚我的话,当心你的饭碗;王经理执行难。 3、王经理将此事告之刘总,刘总说: 你作为执行组长要灵活运用公司制度只要员工不违犯就好, 领导总会有些特殊时候,他们的业绩还是不错的。 4、王经理将此事最后告之老板, 老板坚决支持王经理的做法, 并对他的小舅子阿德和他的堂叔每人批评了一顿,罚款各五十元。  5、但后来, 王经理感觉到做工作越来越困难, 总有双无形的手在影响到他做工作, 有次又发现老板的堂叔在办公室吸烟, 王经理已无勇气去处理。 6、最后, 全公司的5S管理做得不三不四, 效果不佳. 王经理被迫辞职去了一家竞争对手的企业。 请问: 1、该公司的执行问题是哪些原因导致的? 2、在企业文化、管理制度方面出现了哪些敝端?  3、常务副总刘总的话有错吗? 他违犯了哪条管理原则? 4、这种敝端和体制要怎样整改才有效果? 5、假若作为你是老板, 怎样来处理此件事是最佳方案?

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作者: machelli    时间: 2011-10-15 12:50
群友1：1、该公司的执行问题是由于严重的企业裙带关系（亲戚）造成的；2、改公司的企业文化、管理制度的执行就因为裙带关系锁造成的；3、作为高层，刘总在5S推行成员里就没有带好头，自己给自己带绿帽；4、5S的推进要列为考核内容里，只有这样才能完善推行机制；5、作为老板我自己带头执行，从办公室的每个角落、言行举止等来体现。再就是要杀鸡给猴看！--回答完毕
企业高层在推行各项制度时不要因为一时的冲动就吩咐下手去做，要考虑到公司推行过程中所遇到的方方面面的阻力，要通过试运行来找出其中的问题所在。不要只看问题的表面，要努力寻找解决问题的途径。

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作者: machelli    时间: 2011-10-15 12:59
群友2： 1、首先，公司确定组长人选上不妥，应该让办公室或人力资源部的人出任执行人。 2、其次执行不力是每个企业的通病，这种现象在永康很普遍，一般的老板观念未能与时俱进，确实有难度，但文中的老板态度是鲜明的，这是我们坚强的后盾，要充分利用好。 3、在制定制度时，应调查研究，将初稿公布，请广大干部、员工提宝贵意见，只有最适宜本公司目前阶段的制度，才是最有效的，不能好高骛远，并且在执行中应适时修改和调整某些条款。 4、俗话说“鬼怕恶人”，只要能坚持原则，不管是谁，执行到底，久而久之，自己的威信得到树立，在“鬼”的眼中，你是个宁死不屈的人物，时间一久，人家也不敢对你如何，虽然开始有一定的难度，甚至阻力，但贵在坚持。 5、一些小手段也必须使用，公事上严格，但公事外与那些刺头还是多沟通为好，让他们觉得，与你对着干是愚蠢的决定，等于直接和老板过不去，君不见，电视里鬼吓人时，只能吓到胆小的，当知道他们拿你没办法时，就会老实起来。 6、作为常务副总，刘总是个老奸巨猾的人物，制定规章制度给老板看，叫手下人执行时，只要不起风浪，他就稳坐高位。俗话说“己所不欲，勿施于人”，作为公司高层都想走过场，何况基础的干部员工。应该向老板提议，让刘总当组长（美其名曰领导挂帅），办公室或人力资源部的当副组长，执行情况做记录，并交刘总签字后将考核结果（包括罚款）公布，让他成为一条绳上的，这样自己的后方就安定。 7、每周统计汇总“5s”执行情况，找问题较多的部门负责人谈话，并指导其方法，争取每周改进一点点。 8、王经理如果非常认可公司，他应该多与老板沟通，将每周的执行汇总交老板一份，并将与后进部门谈话及改进效果汇报，让老板觉得他（指老板）是慧眼识英雄的，决定也是正确的，以获得更大的支持。 9、没当过老板（心里很想），如果是我会经常关心正儿八经为公司做实事的人，让他们感觉在我这里除了能收获工资，还能收获别的知识，最终以公司为家，为我创造最多的效益。

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作者: machelli    时间: 2011-10-15 13:06
群友3：积极参与，这个案例很有启发性。说明了一点上梁不正下梁歪的一个现象，也就是管理者的率身示范作用是很重要的。开始的时候兴致很高，这个说明前期上下已经打成了一片，宣传发动工作还是比较到位的。后期的情况发生了变化，只要是出现了只许州官放火不 许百姓点灯的现象，制度什么的只针对员工了，而且管理层的自我要求不严，没有坚持制度第一，总经理第二的原则。老资格老好人官官相护，也决定了改革的命运。 对于改革一定要坚持依靠员工发动员工参与才会成功，当然这还得有火车头带。为什么星星之火可以燎原，毛泽东的奥秘在企业里同样值得借鉴。二是改革一定要有奖有罚，对于优秀的一点要做好宣传引导工作，以点带面，而对于不遵守的则一定的严惩，杀一儆百。否则人心会失去；三是要坚持长抓不懈，管理忌讳头脑发热，只有三分钟的热情。四是制度要坚持规范化同时也要坚持艺术性和人性化，不能一刀切过于刚硬，这是一个渐近的过程，破--立---破是永远在循环的。 处理事情上要讲究艺术性，这是没有错。要针对人的个性采取他能接受的方式。同时对于违反规定的人不能法外开恩，这样的结果是导致管理变味。成了对人不对事，严肃性就无从谈起了。 改革的进行是必需的，人能做好的是对自己的承诺，所以改革在用物资刺激的时候，让精神领域，面子方面也跟进来起作用，让大家立下军令状，同时在制订措施的时候让大家广泛参与，对于一些特殊群体更要听听他们的意见，比如吸烟，设立一个吸烟室。 作为老板一定要坚定改革的信心和信念，在大会小会上一定要经常地进行宣讲。同时对于出现的问题一定要坚持原则，奖罚分明，出台规定对于不服从无法接受企业理念或是文化的，可以清退。也就是要抓好队伍的建设和培养工作，带出一支能战的团队。同时老板也要自己亲自实施走动管理，抓几个点，实施挂牌督办制度。 个人浅见。

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作者: machelli    时间: 2011-10-15 13:11
群友4：一该公司的执行问题有以下原因导致:1首先5S推行领导组织架构设置有问题.2宣传培训不到位,因5S推行靠的是全员参与,一个王经理是推行不下去的.3高中层不重视,不参与,没有认识到推行5S的重要性,他们的思想解决了才去推行,不要浮于表面.从根子上解决. 二企业文化,管理制度方面出了以下敝端:1该企业是家族企业文化,由于这种文化导致了老板亲戚唯我独大的现象,给执行人员设置障碍.2制度不健全,执行不到位,制度形成虚没.公司高层对王经理的支持力度不够.三刘总的话有错,他没有支持王经理的工作,还违犯了5S推行管理原则.四这种敝端和体制要这样整改才有效:1重新设置5S推行委员会由总经理任主任,由办公室主任任执行长,各部门主管任委员.2结合公司实际制定推行方案和推行手册.3制造声势,做些标语,出板报等形式大力宣传.4把5S的推行方案,手册进行系统培训,叫每位员工知道推行5S重要性好处在哪等.5推行和执行,体现全员参与上至老板下至员工.6把该项工作纳入考核和每位员工经济挂勾.五我要做为老板1首先自已积极参与进来,给大家作表帅.2放权给5S执行部门,并表态不管任何人包括我的亲戚谁违犯处理谁.3进行考核.4每月评选  5奖罚.回答完毕,不到之处请谅解.                  

群友5： 1、 个人认为该公司的执行问题是执行者的立场不坚定造成的，他一直认为企业的祒带关系影响了自己的工作开展。其实不然，每一个老板都是想自己的企业好的，对于阻碍企业发展的因素都会想办法去清除的。 2、 而这个公司的裙带关系也是困扰管理层的一个方面。不然，刘总也不会捣浆糊，做老好人了。 3、 再说刘总也不过是个名誉组长。5S工作开展得如何跟他并没有什么实质性的关系. 4、 个人认为,可以考虑将刘总做为执行组长.将各部门的头做为组员去开展工作.王经理呢.也不需要那么为难,只要每天将检验的内容发给各部门让其去整改,每周进行正负激励让刘总签名去推进工作的切实开展. -----完毕   
群友6：“刘总说: 你作为执行组长要灵活运用公司制度只要员工不违犯就好, 领导总会有些特殊时候,他们的业绩还是不错的” 1，王总不给力。 2，如果在永康的企业，一个品质部的经理去任执行组长，那他注定要了要失败。 3，如果我是老板，应该任命执行力最强的人去担任这个执行组长，确保制度的可执行程度。


群友7： 第一，公司存在家族式管理。第二，主要刘总执行力不够，纵容犯错者，影响整个体系运作。第三，王经理没有坚持规章制度，导致失去5s真正意义，做不好，必定要走人。我个人认为老板已授权给你，你就有权按规章制度执行，从高层管理开始、到中层，最后到基层，要做好一定有难度，不能失去执行力、回答完毕。


群友8：一、5S推行小组组织架构不合理。 推广5S是全员参与的课题，从老板到普通员工都在课题范围之内，所以，我建议老板任名誉顾问。只有最高领导加入小组才会有效果。


群友9：  一、该公司存在的执行力不能坚持的问题也是大部分企业都存在的问题，我个人认为，该公司的做5S推行计划时，考虑的不够完善，任何制度在执行前期，就应该充分考虑到在推行过程中可能存在的问题，但是从上述案例来看，该公司显然没有充分考虑到这一问题！人们常说，细节决定成败，这家公司显然还没有弄清楚这中间的真实含义！   二、企业文化的成败取决于公司上止总经理下止一线员工的共同认知，所谓的5S管理，也可理解为企业文化的一个方面，从案例来看，该企业在企业文化与制度方面宣传与贯彻的还不到位！   三、常务副意的话错就错在没有完全理解 细节决定成败  这句话的意义，违犯了一制度面前人人平等的理念！     对于最后一个问题，我不是老板，所以我无法体会老板会什么做，但是如果我是管理，我可能会从以下几个方面来处理问题： 一、打铁先得自身硬。作为企业管理者本身，应处处从严自律，不让别人找到攻击自已的任何口实； 二、及时与老板沟通。让老板在第一时间了解他的亲戚不利企业的所作所为，最大限度地取得老板的支持； 三、敢与碰硬。作为管理者，千万不要做欺软怕硬的孬种； 四、用制度管人。建立健全企业内部可操作性强的、量化细化的一整套奖罚分明的规章制度，同制度管人才会让人心服口服； 五、讲究方式方法。良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。不要用居高临下的态度，尽量真诚平和以最大限度减少其逆反心理； 六、释放善意。让那些老板的亲戚切实认为，你对他们的严格管理是为了让企业更好地发展。皮之不存，毛将焉附？一旦企业垮了，他们也就没有安身之处了； 七、与老板的亲戚保持一定的距离。尤其不能与他们吃吃喝喝、不分彼此，只有这样，才能保持公正的立场； 八、消除偏见。一位哲人说过，偏见往往比无知更可怕。作为管理者，一定要就事论事，坚持对事不对人的原则。不能认为凡是老板的亲戚都是没本事的、凡是老板的亲戚就百分之百地难管理。只有坚持一视同仁，才能永立不败之地。

群友10：
执行力的问题主要导致的原因是刘总的管理意识与自身执行力。自身的执行力并不是说只是简单的执行，里面还有沟通与协调。管理制度肯定不能有人情味，制度没有问题，企业的文化是需要大家共同去创造的，要经常对所有员工进行培训（包括高层）灌输企业文化理念。常务副总的话肯定是有错的，要注意方法是没有错，但不能破坏制度的严肃性，原则不能变。如果我是老板就找刘总沟通，让刘总按照制度去执行。

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作者: machelli    时间: 2011-10-15 20:21
2011年 10月4日讨论主题：赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。     赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生 产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。     现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。     分析：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？

群友1：
一、不妥之处： 1、定额标准在设计的时候，没有充分地去进行测试，定额基数设置不科学，从试行后，员工产量飙升可以看出此点。 2、定额奖励试行一定时候，如果可行，应该其他车间也要推广。 3、定额标准在试行初期只能先高后低，不可以先低后高，这样容易挫伤员工积极性。 二、改正方法： 1、设置定额标准的时候，挑选几个操作熟练的员工，进行产能测试，确定合理、科学的定额标准。 2、对每个工序进行科学的工时分析，并做好成本分析，建立公司合理、科学的工价制定系统。 3、对员工操作动作和规范进行细化分解，并现场观察员工操作动作。 4、在试行定额奖励时，采取先严后松、先高后低的原则，根据试行结果，来确定定额标准的是高了，还是低了，如果高了，可以适当考虑调低。定额标准不宜由低调高，这样容易挫伤员工的积极性，所以在定标准的时候一定要留有空间。 5、选定单个车间进行试验前，就要对全厂员工说明，规定试行多长时间，什么时间开始全厂推行，这样可以避免其他车间员工有情绪。 6、可以采取多种定额基数相结合，对不同的产量基数试行不同的激励标准，这样就可以预防最后无法调动员工积极性的状况出现。 7、以上为本人浅见，请其他群友积极参加发言，作答完毕！  
群友2：
不妥之处：1定额设置不科学，掌握的生产现场第一手资料不全。2定额定的偏低，只看工人报的数，没经IE工程分析测算。3订定额方法过于简单，不严谨。因这牵涉到公司，员工两方面利益。没有从公司长远考虑所以达不到激励目的。改正方法:1用IE工程分析法首先进行工人动分析和秒表测算,去掉无用功时间,得出每个小时工人能生产多少只配件*8小时得出定额.2定出超额配件的价格作奖金.3可用5W2H管理法操作内容是WHO-何人,WHAT-何事,WHEN-何时,WHERE-何处,WHY-为何,HOW-如何,HOWMUCH-多少钱.回答完毕.

群友3：
1、考核标准化基础不真实，考核标准量不符合实际，考核标准量太低； 2、考核前期工作未做到位，标准化的生产流程和生产量未能考证； 3、考核的随意性太强； 4、考核者未能理会考核的内涵； 5、考核制度变化太随性，让员工有不想信的心理，我现在努力了，你后面还是会降的，还不如不要那样幸苦； 6、考核奖励的机制过于简单

群友4：
1、蹲点调查具有片面性，涉及范围太小。应扩大调查范围，倾听广大员工的呼声。 2、对主要原因剖析不透彻，不仅是奖金太低的问题，而且还有工价太低的问题。应重新审视分析原因。 3、以生产20只零件为标准设定奖金，标准制定过低，不合理。应提高起步数量。 4、奖励标准0.50元/只，标准过高，应与工资收入相衡量，适当制定奖励额度。 5、设立奖金额度时，应事先有阶梯、递进式的设计方案，防止工人有“恐高症”，不敢多做。真正体现多劳多得的劳动报酬关系。 6、最后一点就是关系到员工心理平衡的问题，搞试点是对的。但是如果方案可行，就要及时全面推开。不可行就及时调整或终止。

群友5：
不妥之处：                             
1、        没有标准产能，奖罚基数有问题；2、考核奖罚没有分段激励；3、调整奖罚基数太随意，没有工艺或其他相应改进的情况下，不能随便调整；4、应做到有奖有罚；5、奖罚力度应该顾及到其他生产车间，力求相对的平衡和整体的激励。先想到这么几点

群友6：
赵林德厂长主要是忽略了现在员工的智商,在工资问题上员工是一定团结的,这是导致工价要多次调整的关键所在.

群友7：
从上述的案例来看，这位赵副厂长的精神值得肯定，但是在具体操作过程中存在这个几个问题： 一、        在发现员工工作效率低下的情况下，未进行科学有效的分析，范了我们国人都喜欢范的错误“拍拍脑子做决定”，未进行标准的计件核算及生产成本核算，对于员工的考核标准缺少实际的数据支持； 二、        范了管理人员的大祭：朝令夕改；即然已经经过公司中研究所推行出来的激励方式，那么就应该按照规定来执行，止于员工的工资是否过高，这属于公司决策层的问题，不能因为员工的工资过高就立即调整员工的绩效考核标准，这样做的后果，将会严重打击员工的工作积极性，最终会导致企业制度不能很好的贯彻落实，不利与企业发展！ 因为我们公司曾经出现过类似的情况，所以我本人深有体会！
群友8：
不妥之处： 在制定第一次奖励标准前没有进行生产标准化分析；没有全面的运用各种激励方式。制定标准太随意（参与制定标准的人员结构不合理）激励方法改变频率太快。 制定第二次奖励标准时又没有进行合理的制定奖励标准。 没有全员参与，只顾及一个生产车间。 改正方法： 1：组织人员（包括各车间员工代表）进行沟通、评估；2：进行生产标准化分析；（包括产能、成本和市场需求）3：制定工时标准； 4：对奖励标准进行修正（进行多档次分成次的奖励）；5：制定相应的制度约束故意怠工。  群友9：
1.员工生产效率低的原因有很多（福利、工资、工作环境、工作时间），管理者只考虑到奖励少这个因素说明在此方面经验欠缺应该做一个民意调查。2.奖励的定额制定的不标准，与其他部门失衡了，这样的后果会导致其他部门的反弹甚至导致员工离职3.员工的心理欲望短期内可以满足，但长期以往肯定不行，应健全公司内部的薪酬管理文件以及奖惩措施，更多的创造一个积极向上的工作环境。4.这种措施会让员工以自我为中心，忽略团队的存在，工作变得散漫。
群友10：
分析：一、赵副厂长在调查分析员工的工作情况时过于片面，只针对于第一车间甲班，且没有进行系统的调查取证。 二、在制定相关激励机制时，设立的奖励起点过低。 三、标准的修改过于草率，没有过多考虑的员工的心态及情绪，绩效考核本来就是冲着激励员工的积极性而设立的，随意更改只能适得其反。 改正：一、在设定考核激励前，公司应先进行统筹规划，前期对车间的平均生产量进行核算，设定目标起点。  二、在获得员工人均生产数据后，通过各渠道调查员工的需求情况并汇总，得出员工的最真实的需求。 三、组织公司中高层领导对考核机制进行讨论及设定，随后同员工进行协商与沟通，达成一致目标。 四、先行在部分车间或岗位进行试点，考察起方案的有效性，如发现可行则全厂执行，如不行则重新制定及修改，并重复本步骤。 回答完毕
群友11：
一、考核标准的设置值不合理。 在设置考量值之前，需要充分掌握在现有的设备是否处于良好状态、工人在满负荷的生产状态下的生产量的大小。譬如：全班组最高的A能在8小时产出40个，那么我们可以设置考量值在40-60之间，日产量达到40的给予奖励0.5元/个，达到50的给予0.7元/个，达到60的给予0.9元/个。考量值需要设置为能做到的情况下的最高值，才会有激励作用；如果考量值开始设置过低或过高，工人在正常水平就能完成或者无法达到的话，奖励就没有意义，反而在以后再次提高产值的时候，工人就会认为这次达到了奖励标准马上就给予提高了，如果我们再次达到了新标准，是不是不久又会再次提高标准呢。这种情况下工人就会采取不超过但是基本达到标准的考量值。也就不能最大地激发出工人的生产积极性。 二、在试点取得效果之后，应要全面给予推广 相同的工作岗位生产相同的产品，其单位收益也要一致。如果只给予其中的一部分人享受到激励机制所带来的成果，就会挫伤另一部分人的积极性，达不到理想效果 三、在部分取得优异成绩的工人那里，我们要总结出提高产值的原因有哪些。如：操作技巧等可以编制成作业指导书加以推广、 回答完毕
群友12：
本激励方法不妥之处在于以下几点： 1、        定额起点过低，缺乏真实考证   2、        本激励方法缺乏处理问题的高度 ，没有解决根源问题，导致最后员工的积极性重蹈覆辙 3、        采取金钱的奖励机制要建立在合理、有效的基础上，以上方法只达到了面上的效果，并没有达到 降低生产成本的原则上提高生产效率  改正办法如下： 1、        建立完善的考核机制，达到真正的提高员工积极性的效果 1.1        考核机制建立重点如下： 1.1.1        通过IE的手法测算出标准工时 建立产量考核基数 1.1.2        与质量相关联，制定合理的质量考核基数（不合格率） 1.1.3        与现场6S管理相结合 1.1.4        与劳动纪律相关联 2、        通过设备的提升、工艺的改善、IE工程的优化、达到精意生产的效果 通过以上环节的改善与提升  减少人员的投入  真正意义到达减人不减产， 一句话说：“5个人的活，3个人干，拿4人的薪水  达到企业与员工双赢的效果 3、        采取精神奖励的方法 3.1发扬和提倡团队智慧，在降低生产成本，提高效率的前提下，建立优秀生产团队、生产优秀个人、为车间出“金点子“的奖励机制，及时给予得奖员工提供如下优先权：晋升机会、委外受训机会、享受高层旅游待遇。。。等等    回答完毕！
群友13：
存在问题：一、测定额定产量时不准确，仅仅蹲点一周就定出每天的产量标准显然不够严谨和准确；二、未充分考虑波动因素影响；三、薪酬的激励性未能充分发挥作用。在进行员工激励的时候，没有看到此工厂还有其他生产班组，只在一个班组做奖励势必会造成其他班组人员的不满； 改正方法：一、市场薪酬调研（同行业标杆企业、竞争对手、周边厂家等），在这基础上制定薪酬策略比较可行。保持员工的工资水平额定在一定范围内。在这样的条件下再来设计其结构。 二、建立薪资管理制度，奖罚必须分明。进行工时制定标准，并加以公布。 三、不同岗位制定不同的工价标准体系。

群友14：
1、机械产能评估不实际 2、没考虑机器维修，模具维护等占用工人时间因素没考虑，如果耽误工人正常生产，不能完成任务，公司是不是会考虑这些占有工时的补偿 3、考核机制设置不完善，朝令夕改，如果再改一次就会完全失去信任度 4、应该对全部车间进行考核，举一反三 5、对优秀者进行评选并奖励，分享工作经验，号召员工学习  回答完毕   
群友15：
一、不妥之处： 1、在没有对整个生产工艺流程中是否可进行改善或合理化的前提下就出台产能考核标准。（比如：将工序分离或合并，进行工序工位顺序调等等） 2、在没有对员工产能负荷了解透彻的前提下提出产能考核标准。 3、考核只对生产的数量进行考核，存在片面性，不同的产品工人的生产数量会不一样，这样会存在每种产品都需要制定超产奖励标准，会造成制定标准的人的工作量。同时也会造成好做的产品员工抢起来做，不好做的产品，没有员工来做。  二、改善意见：    每个工厂的产品计件单价肯定在实施一定阶段后回趋于合理。所以我建议：    以员工月工资标准为考核依据（比如2000元），当月员工工资超过2000元的部分，按超过额度的20%奖励给员工，而且奖励的金额在下月初就以现金的形式进行发放（同时公布各个员工的奖励额数）     这样就比较不会存在好做的大家抢起来做不好做的没人做，最少是好做的大家抢起来做不好做的大家也很肯去做。     这个方法我今年在建德一家公司进行咨询时，他们按我的思路进行实施，效果非常好。     回答中可能有些不是说得那么清楚，敬请谅解。     回答完毕！
群友16：
不妥之处：1、未对产能进行事先测算，未对员工的每天的劳动强度进行分析；2、在制定奖励方案时，未考虑全局，只局限于第一车间的情况，而忽视了其它车间员工的状况，盲目的制定奖励方案从而导致了车间与车间的攀比； 措施：1、结合人力资源部对员工劳动强度进行分析；2、结合技术部门对生产产能进行理论性测算；3、提出可供参考的有效建议到人力资源部门，申请员工工资方案改革（全员）；薪酬方案中最好是以基本工资+质量奖+产量奖相结合的形式。4、按工种进行工资方案宣贯，取得员工的认可；
群友17：
问题点： 1、        修改第一次定额后员工积极性为何下降？ －―员工怕超产后再次调高定额，自己脖子上的绳子越勒越紧。 2、        为什么？ ――以赵林德为首的管理层朝令夊改，言而无信，至少是变得太快。 3、        为什么？ ――第一次定额太低。 4、        为什么？ ――前期调研不足，方案匆忙上马，可考虑阶梯式奖励（多阶）。 5、        为什么？ ――未发动群众，全员参与方案，尤其是基层班组长们。  处方： 由下往上看，由表及里，标本兼治的方子自然就有了。  群友18：
回答： 1、赵厂长应该是经验不足型，蹲点一周，如果是有经验的生产管理者，应该制定合理、科学的激励策略。没有咨询车间管理人员的意见，做事情想当然，凭臆想，当然会出问题。 策略：根据我们公司的相同案例，我们采取了找车间主任、组长开现场会，征询他们的意见，比找高层领导要实用得多。 2、激励固然重要，但朝令夕改，让员工寒心，难免打击积极性。 策略：2.1一般来说，车间管理人员（包括班组长）都有动手能力，让他们先操作试验，测算每天/每小时产能；2.2请一或几个可靠老员工测算产能；2.3调查兄弟企业员工工资；2.4综合以上数据能得出每天/每小时的基本产能。 3、制定初稿，请骨干员工参与讨论（因为骨干员工一般都有号召力），确定合理的考核激励标准，一旦确定切忌经常修改，一般一年或半年才能调整，使员工工资保持在同行业中上水平面。
群友19：
不好意思刚忙完！对这个问题我个人的几点看法： 1、赵林德他的第一个步骤虽取得了很好的效果，但他在定激励方案时没有细致到具体生产产能上。A：一天8小时实际可完成多少件，按当地或同行业工资水平，计定出每件单价。工资高低不是取决于奖金的多少，而是产品核定计件单价的合理性。B：赵林德在确定定额标准，每件超出标准奖0.5元时，没有计算奖金和工资之间的比例份额，更不知实际能完成多少产量，做什么都心中没谱。盲目制定奖励单价导致后来奖金远超工资。 2、他在确定这些方案之前没有同基层管理人员深入的了解沟通，只是注重同高层商量。另外他的这种激励方案中很明显可以让甲班人员提高工资，当然会导致其他班组和部门有意见。象这种好的激励方案，能为生产为员工带去利益，起吗可以以车间为单位进行试点。作为生产主管，他所面对的不止是一个部门一个工序，而是整个生产线，他是为整体服务的。 3、作为高层领导，讲话、做事不能出尔反尔，言而无信！ 4、如果真是觉得当初制定的方案存在漏洞，也不能随意性去调整自己制定的方安案。也只能从提高产品质量，提升合格率方面入手，出现人为废品、返工品，或合格率达不到制定标准的给予一定的处罚。 5、作为高层的他也要学会用权、放权，充分发挥和调动基层管理人员的作用，激发他们的潜能，打造团队整体作战能力。


群友20：
案例很好啊。1、赵先生能深入一线开展调研，遵循了没有调查就没有发言权的宗旨，这种精神可嘉，管理者就是需要这种精神和作风。
2、企业存在的基础就是企业的高效，包括生产的效率、市场销售的速度以及增长、人力资源潜力的发挥等等。绩效的提升是多方面的，有企业层面的也有员工层面的。所以一定要注意绩效的多因性和动态性。而作为人有其经济性的一面，又有其作为社会人的复杂一面。绩效与人性的结合就会产生不同的现象或是不同的结果。这一点上来看，赵先生没有注意到人与绩效的关系。
3、激励要注重多方面，这案例中，赵先生采取的方式太单一了同时没有注意整体的关系，牵一发而动全身。在薪酬的调整上一定要谨慎。而其本身也没有深挖到底是什么原因，看到了其中的工价低的一面，是否还有环境的因素、员工情绪的原因等其他的因素呢？这里就要处理好局部与整体，表面与内在的关系。
如何来改正呢？个人认为:1、还是要坚持调研的精神，重新回到员工中去，听听他们的意见，让他们说出他们的期望。这是基础。2、必须注意到激励的多样性。目前工资水平的透明化程度越来越高，在物资层面的文章的潜力有限，那么就要关注精神层面的需求，这就需要在细节上去改善一些措施，比如，管理人员走动管理时帮助来不及的员工一下，让员工看到领导的表率；当员工心情不好时去安慰一下；对当天表现出色的人进行现场的赞扬或是倒杯水表示慰问等，这些感情上的做法可以推行。3、工价调整时注意各班组间的平衡，有可能的话学学斯隆写的六七那些数字的做法，让班组开展比赛，同时拿出一定的基金进行奖励先进的突出的班组。
以上是个人的浅见。欢迎各位指正。

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作者: machelli    时间: 2011-10-16 12:28
2011年10月5日讨论主题：大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁也都知道张经理对大雄非常不满意。本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪，还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议，于是今天一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：“我又没做错事，干嘛要我走？”不管三七二十一坐在办公室沙发甘静坐抗议。 请问： 您对张经理有何建议？ 主管应如何处理不称职的员工？ 如何避免组织内不称职员工的发生？
群友1：如果公司实行绩效考核，作为上司就应该在下属在工作上有偏差时就应该及时纠正下属，最好是有文件的记录你和下属进行沟通的情况，作为上司对下属的不良行为进行了干涉，下属经常不予纠正，那到年底时作为上司当然可以进行解除此人的。如果是我，对下属的工作上的错误我会进行区分，他是犯常识性错误还是重复性错误，犯的次数和严重情况是怎么样，如果是前期就表现这样的，那我早就把他K了。

群友2：1、对张经理的建议就是：不要在没有数据和证据、没有充分准备的情况下，只凭主观的总结性评定让下属离职，最好是先不要辞退大雄，然后与大雄交流，对他提出日常做得不好的地方是哪些，也让他本人认识到自己的问题，然后按岗位要求对该员工提出重要指标，然后定一个目标，双方认同，最后日常考核，对员工的评定仅来源于有据可查的数据。2、主管对不称职的员工在日常就要跟进：多提醒，正面指出来，然后正确引导，对下属的不认可，也要让下属自己能知道是什么原因得不到认可，不要到了忍无可忍的时候再爆发，这是不理智的； 3、要想避免不称职的员工，就是要做适合企业的绩效考核。（小企业可以用简单的奖惩条例，大企业可以运行绩效考核，与目标挂钩。

群友3：
先讲一下个人认为案例中存在的问题点：1、绩效管理是一个周期性的工作，不是到了年度，才去考核； 2、绩效考核的日常记录；绩效考核成绩事实证据依托； ` 3、日常管理缺乏对员工的沟通，张经理对大雄非常不满意，但是缺乏日常的沟通及要求； 4、人事部在未收集绩效考核成绩相对应的证据前，贸然同意张经理的建议，人事部作为绩效考核的职能部门没有做好本职的工作。4针对案例，个人建议如下： 1、这时候，张经理需要去收集大雄不符合岗位要求的相关证据；进行一个周考核，月考核，并记好考核记录。 2、张经理可以采用平时工作失误关键事件记录法，记录下大雄工作不符合要求的工作内容  同时还要及时进行面谈，并做好面谈记录；并以大雄签字。以作为年度绩效考核的证据；人事部在接到张经理的建议后，需要了解大雄的实际工作情况，并指导张经理做好绩效面谈；针对企业，需要做好绩效管理各环节的工作。部门经理要做好绩效管理的培训工作；通过企业文化建设，宣导公司的价值观，引导员工步入公司倡导的发展途径；3、针对不同的员工，设定不同的绩效考核周期，如案例中，助理可以采用季考、月考形式缩短考核周期。
群友4：
一、建议： 1、张经理平时应该多与下属沟通，发现问题，及时处理。 2、发现下属表现不好，就要及时沟通，把其表现不好的地方给他指正出来。 3、作为部门经理，应该主动找下属沟通，不宜把问题拖延。 4、平时既然发现大熊表现不好，就应该及时处理，不宜做满一年再来处理。 二、主管应如何处理不称职的员工： 1、及时考核，及时面谈、及时处理。 2、收集信息，掌握证据。 3、坦诚沟通，相互沟通，化解直接冲突，规避劳资纠纷风险。 4、可以寻求人事部支持，第三方介入沟通。 三、组织内如何避免不称职的员工发生： 1、细化岗位职责，明确责任与绩效指标，明确岗位职务胜任要素。 2、注重人员招聘测试环节，把好进人关。 3、建立完善的绩效考评标准，及时对每个岗位人员的工作表现和绩效进行反馈。 4、制订合理的培训开发系统，对绩效表现不良者进行提升培训。 5、建立完善的职员淘汰机制。
群友5：
张经理不妥之处：1、在日常工作上没有较好的引导下属，没有为下属制定好工作计划及要求（岗位说明书） 2、在下属日常表现不合格时没有当面提出指导及改进建议 3、不应该秋后算账，既不应该在做年度考核时一次性结算员工日常行为表现，且没有详细的数据表明下属不称职的行为，主观意愿太强烈，没有定量考核。 改正：1、在新员工入职后，部门主管应对新员工进行工作指导，引导员工按时定量完成自己的工作任务； 2、在制定绩效考核制度时，应考虑到员工的日常工作表现的变化，及月度考核应纳入年度考核的的范畴，不至于在年底才发现不合格人员； 3、在月度考核发现有员工表现不符合公司的要求时应对下属进行培训教育，规范其工作态度，使之符合公司的要求。 3、在多次月度考核发现不合格的员工应及时清理出公司，一面影响公司其他人员的情绪。 回答完毕


群友6： 建议： 1、任务及态度评估量化 2、员工工作改善评估沟通 3、主管的客观化工作方式 4、目标计划奖惩控制 5、末位淘汰机制
1、        首席顾问杨亚峰(1216161462) 13:34:27  根据案例来看，出现这样的问题，个人认为有以下几个方面： 一、张经理首先应该负一定的责任，正所谓兵熊熊1个,将熊熊1窝，自己做为一个部门的主管，在一年的时间里都没有让自己部门的员工把事情做好，也没有对该员工存在的错误及问题及时处理与沟通，反而是到了年终考核时，进行打击性（再坏的人也有他好的一面）的考核评价，难免让人对张先生个人的领导能力产生怀疑，止少有“秋后算帐”的嫌疑，这是做为一个管理人员最要不得的心态； 二、该部门的日常工作可能也存在着职责划分不明确的问题，以至与年度考核时，没有切实的数据支持，导致张经理根据主观因素，对该员工作出体无完肤的考核评语！违范了心里学中的“晕轮效应”（以前不知道这个名词是什么意思，通过上次考核，专门学习了一下，嘿嘿）。 三、存在上述问题，个人认为： 1、事先预防：孔子说：严回无二过，一个人如果不范两次同样的错误，已经是非常不错啦，所以，当我们的部下首次范错误时，做为领导，应该即时与该员工沟通交流，随时掌握部下的心态，以诚挚的心态指出部属的问题点及改正方法并加以辅导。 2、强化岗位职责化分及明确考核指标：明确岗位职责化分可以使部下更清楚自己的工作内容及工作要求，在违范公司的相关规定时，也可加以对照；明确日常考核指标可以使年终考核时有据可查，可有效避免在考核时，领导根据主观因素对员工的不公正评价！ 回答完毕

群友7：
1、不知道张经理在那公司工作了多久，下属方向迷茫，方法不妥，积极性不高，为什么没发现，或者发现后为什么没采取措施，或者采取了措施是否有效，该怎么调整培养方法、方式等等。 2、不管哪个公司，员工良莠不齐很正常，我个人认为用人的原则是： 有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，监督使用；无才无德，坚决不用。 3、用人之前应仔细面试，试用期间按岗位说明书严格要求，在一个陌生的环境，又能在压力下做好本职工作的人，差不到哪里去，并适当的开展些技能提升培训，下属成长了，自己也轻松了。但也不排除，过了试用期，认为自己呆得牢了，就走下坡路的，这类员工就需要经常性的上上发条了。 4、建立合适的考核、奖惩机制，有些人就是不怕上司苦口婆心地唠叨，适当地奖先罚后还是必要的。包括自己也一样，有别人监督着，工作就会更加谨慎细心，以免被批评，当然给予压力的同时，如果能授予方法，可能就事半功倍。 完毕。

群友8：
个人认为： 1、张经理做为一个经理工作失职，既然是平日就对大雄工作非常不满意了，为什么没有采取相应的措施。 2、经理对下属的评定太过于主观。大雄工龄满一年，也就是说大雄的工作能力是符合公司本岗位的任职资格。只是在之后的工作中因为某些因素的影响（个人或是公司）而出现了题中的情况。如果是不符合公司的任职资格，而可以任职一年那人力资源部就有很大问题了。 3、公司的考核周期太长。 4、绩效考核至少要有“考核申诉”或是“考核面谈”环节，被考核者对考核结果有异议的他可以提出申诉。考核面谈也必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身的工作的优缺点，并对下一个阶段工作的期望达成一致意见。管理者要指引下属做改进计划。 建议： 1、先沟通，找到原因。为什么大雄的工作态度会变成这样？再根据原因处理。 2、一般来说，对不称职的员工先面谈，后指引，然后改进。至少要给到员工改进的机会，改进后仍不称职的那只能开除。当然，这个不称职要看是指哪一方面。如果说是工作态度方面我觉得这个是完全可以改进的。如果是能力与公司任职资格偏太远，通过指引改进也无法达到公司要求的，那在试用期就应该选择辞退。 3、公司应该根据本公司情况采取月绩效考核或是季度绩效考核。考核指标要量化。而且考核指标和权重并不是说一直都不变，要根据实际情况合理的调整考核指标或是权重。

群友9：
张经理对大雄的评价依据不足,没有具体的量化值.2张经理对大雄的考评带有个人的成见,不是实事求是.只凭主观意断.3俗话说:人无完人,金无足齿.人都有优缺,一个人的优点大于缺点是可用的,在工作中发现问题及时面谈及时纠正.4叫员工走也要按程序通知,不能不负责任处置.5处理不称职员工应先调查员工的不良情况,约谈,教育和多次沟通,化解矛盾及冲突,进行系统绩效考核.5如何避免：A在招聘员工时要考查好,测评好.B根椐公司实际情况建立一套完整系统的绩效考核机制.C强化和量化岗位职责和工作程序.D建立末未淘汰机制。回答完毕
群友10：
总体来讲，这个案例主要是绩效沟通问题。 首先我觉得张经理自身不称职，平时对大雄缺少管理，作为一个上司是有责任对各项工作进行检查和考核的。案例中张经理的处理方式太过简单原始，缺乏人性化的沟通、交谈。没有给别人申诉的机会，也没有在过程中提醒或者适当的考核。 建议张经理应加强对员工的日常绩效考核管理工作。考核要坚持目标导向原则、客观公正原则、适用有效原则、挂钩使用原则。     建议张经理要改善人际沟通的方法：1、要有勇气开口，发送信息。这点张经理是做到了；2、态度要诚恳，使对方成为信息接受者。这点张经理不是很好。3、注意选择合适的时机，创造良好氛围。这点没把握好（一大早，刚上班，一天的工作和心情都受到影响）。4、提高自己的表达能力，准确传递信息；5、注意双向沟通，及时纠正偏差。6、积极的进行劝说，达成沟通目的。     案例中，说到人事部门接受张经理的建议，张经理就直接通知大雄不要上班，我觉得这种方式欠妥。人事部门太过简单，缺乏找当事人的谈话，双方了解情况后才能做出决定。没有及时阻止错误的发生。 个人认为，主管处理不称职的员工，一般是按照考核的要求，事前明确考核内容、工作要求，事中由权力部门进行客观评价，事后公开反馈，允许申诉。经过考核不称职的员工，提交人力资源部处理。可以调岗、可以降级使用、可以劝退……。 如何避免组织内不称职员工的发生，这个问题内涵很大很广。很容易跑题。说粗一点，我觉得是岗位设计、职业生涯规划、员工培训都是大有文章可做。说细一点，就是加强对员工的日常管理，要设定组织目标，加强检查辅导，促进员工成长，和部门共同成长。

群友11：发表点个人想法：
1、事前预防是关键，事中的处理也很重要，在大雄为公司服务的一年时间里，张经理应该有很多次与其沟通的机会，在长达一年的时间里都不能对自己的直接下属进行教育，指导，培养，个人认为张经理没有完整的履行作为财务经理的工作职责。建议张经理提高自身培养下属的能力，作为团队的领导者，团队的能力要强于一个人的能力，这是必须懂得的。 对于不称职的员工，一般在三个月的时间就可以判断得很清楚，根据能力和态度区分，能力可以培养提高，态度不能改变，就意味着与团队的目标不一致，按程序逐步将此类人“删除”。     在招聘时建议先是人力资源面试，专业领导面试，再中和意见，确定去留，否则就容易发生不称职员工在岗浪费资源。  

群友12：
2、        一、我认为张经理不是个好领导 1、 部下干事不认真，作为上级领导是否在第一时间予以沟通、引导、督促 2、 既然对大雄工作不满意，为何在满一年后才叫他走人，淘汰一个人是作为领导最愚昧的一招，在一年的时间里 张经理平时对大雄缺少管理，大有任其自生自灭嫌疑，这种做法对企业、对下属都是不负责任的表现 二、如何处理不称职的员工 1、最好在试用期内确定其是否适应本岗位， 试用期会有3种结果：合格正式录用、加长试用期、试用期内淘汰 3、 如果是在正式录用期间表现不称职者，最好是采取换岗、劝退处理，尽量不要采取辞退、开除处理 三、如何避免组织内不称职员工的发生 1、作为领导要不断的挖掘部下的潜力，不时的采取有效的方法激励员工，提高员工工作积极性 2、领导与员工之间要建立有效的沟通纽带，关心员工、引导员工、督促员工、做好、做足 “感情投资”的课题 3、建立有效、可操作性强的工作绩效考核机制 建立良性的淘汰机制。
群友13：1、给张经理的建议: 1.1 先看大雄合同何时到期? 1.2 先考虑调岗或降薪; 1.3 或考虑提前30天通知大雄拟辞退; 1.4 最好平时进行月度考核,末位淘汰,让大家心服口服; 1.5 不要非等出事了或年底再"秋后算帐",这样只好激化矛盾.  2、如何避免及处理不称职员工? ---请参考第一条.

群友14：
一、作为部门经理，理应做好及时沟通。如果早期就发现本部门员工出现疲岗现象了，那么就应该第一时间解决，而张经理却是到了年底再对大雄进行一次体无完肤的开刀，外人以为他两是仇人呢。作为部门的经理，这是非常不合理的。 二、人事部平时也要做好跟进工作，适时的对新进人员所分配的部门领导做好沟通；在试用期间应严肃对待，如果发现新进人员并不符合该岗位的要求，那么尽早做好调岗或则进一步培训，或则辞退。 三、因地制宜，及时做好沟通工作。在该事件中，张经理是否是个合格的经理，有关部门应该作出考核。很多时候很多事情是可以避免的，怕就有一天原本是公事变成了私事来处理了。
3、        万里扬-盛霞(1439668893) 16:18:04  对张经理的建议:作为部门经理职责之一:每天监督部门员工的工作计划制定以及计划完成情况,并对员工工作质量负领导责任;如果让一个工作不努力,不负责的员工在其部门呆一年之久,是经理失职。建议张经理多观察员工下属的工作状态。2、如何处理不称职的员工上：如果张经理参与面试的话，把好面试关，当然这关很难控制人品，补救措施即为确定员工的试用期，应在员工的试用期满对员工进行严格的考评（360度考核等工具这时个可以派很大的用场）；如果确实不合格应当终止用人关系。对于通过考核而在员工后续体现出员工表现差的现象的，个人认为应主动找员工沟通，了解其状态下滑的原因，对症下药；如果还不行，那么就报人力资源部进行换岗，调到其它差的岗位，让其自己辞职（这里有个法律程序要走的，只要中间程序环节走好，换三次岗后，还不符合要求即可以辞退）。3、如何避免组织内不称职员工：把好面试关；控制员工工作状态，做好绩效考评；多与下属沟通和交流。

群友15：
1、从工作能力方面着手。工作能力的成绩说明个人能力的水平，也能说明公司需要你的理由。但从上面所述来说，由于个人工作方面的不太上进，导致团队合作的不太默契，出现相对的对立局面，必然是不可取的。2、从个人的情感方面来说，你在公司足有一年，奋斗过了一年的时间。但未能表面你最好的一面让所有的人觉得你的努力；大家反而都认为你工作的不进取或不上进，说明你未能达到一个公司应当给予你的目标，你未能融入公司的体系，只能找自身的原因；3、从老板的角度，我请人过来是创造团队团结上进，团队和谐，完成团队工作和自身工作的。如果你不能服从管理，未能提高自身的认识，未能达到相应部分团队的认可；所以， 你不能成为一个合格的人员。  一个人在公司里面，他有面对各类关系和考核。所以，先得找准自身的定位。有了自身的心态，才能在工作中听从安排，积累经验，提升自我，创造价值。   任何老板都会培养听自已话，努力上进做事的员工。

群友16：
感情是衬托，有能力的会驾驭感情，并做好该做的和想做的事。   回复高级群：张美(87089633) 16:49:47  人嘛，首先讲究的是人的本性，其次才是才能。就像我说的，玩虚的，大家谁都会，玩真的呢？却很少有人会。其实根源不是不会，而是认为自己只能虚伪地面对一切才能生存，同时也看出这个人的本质就是虚伪。如果做人都不会，我想再有能力的人也是个不合格的人。  
群友17：
不服从有两个方面，一个是该不该服从，另外一个是怎样服从， 1.该不该服从是要判断什么是对的，是正确的，要具有一定的判断能力和主见，错误的服从和盲目的追随在工作中是一种错误，但现在的老板比较喜欢，就是拍马屁的人，但这类人物随着企业的变化，总有一天会凸出水面，被秒杀。 2怎样服从是一种理智行为，要具有冷静的思维和客观的分析，先服从是为了实现自己的目标奠定基础，但在服从过程中，经过运行，不断改善，不断提出想法并去积极争取，把服从转变为目标、方向和一种改善自我的一种方法和能力的体现，同时也能够调节自我的心态和行为，也是一种磨练。   
群友18：
作为一个上司要有责任和义务对下属的工作给予监督和指导，“平日工作相当不认真”的时候张经理在干什么？在试用期内张经理看不到“相当不认真”的现象？或者没有发现这种表现？这是张经理的工作失职。在发现了“相当不认真”的时候张经理首先该找助理谈谈，要去了解“相当不认真”的背后的原因并积极帮助解决，还要采取一定的激励措施使其发挥出更好的水平，而不是一棒子将其打死（走人）。张经理还缺乏有效沟通。在日常工作中，作为直接主管领导，应该要了解其属下的工作状态，属下出现了不正常的工作反应的时候，部门领导就要及时做出反应，在问题发生的前期就要想办法给予解决。从案例中不难看出，张经理在这方面还有所欠缺。 我向张经理建议：1在试用期内就要建立考评的机制，能不能留用要在试用期内做出判断；2建立日常绩效考核管理；3提高有效沟通。 人事部门也出现了问题。张经理的一个建议就可以直接通知大雄不要上班，在没有任何形式的沟通（谈话）情况下就同意走人是很不妥当的。 主管如何处理不称职的员工：首先要了解不称职的原因，是能力方面的问题可以采取调换岗位，是态度认识方面可以给予教育引导，无效果的可以直接劝退。 如何避免组织内不称职员工的发生： 首先岗位设计的时候要结合职业规划这个问题一起，要让在岗员工感到有前途可奔； 招聘的时候要从多个角度去考虑人才的引进，不合适此岗位的不能勉强接收； 对于新进员工要加强专业知识的培训工作，使其在专业知识方面不断提高； 创造良好的工作氛围，使得员工快速融入这个合作团队； 关心员工的工作和生活情况，让员工有家的感觉，必要时给予一定的帮助。 个人浅见，让大家见笑了哈 不妥之处敬请指教！
群友19：
建议给张经理上一堂非人力资源管理者的人力资源课。这样的处理难免要引起冲突。个人的看法是：功夫做在平时，这主要是一些绩效考核的记录，以及平时一些工作的指导。另外还可以对其进行一些培训，收集好培训的记录。做到人义尽致。
辞退都是很让人感觉不爽的事，不能秋后来算账。主管一是建立规章制度，做到处罚和奖励有据可依；二是平时要注意及时的辅导和沟通以及组织必要的培训，尽到帮助下属成长的职责；三是要做好绩效考核的确认记录工作。四是在工作的技巧上也要注意，一时把他打入冷宫，让其感觉无味；或是引入竞争机制，末位淘汰；或是做好思想的沟通工作，以感情感动人给予赔偿等作为补偿。
如何避免：没有教不会的学生只有不会教的老师。所以管理者一是要自身硬和反省自己，让下属无可挑剔；二是要有胸襟，要帮助下属分析原因，协助其成长；三是建立考核和淘汰机制，营造有危机感的氛围，让环境影响一个人；四是请对不称职的人有影响力人的出面劝说。五是积极地培训。
个人浅见。大家拍砖。

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作者: machelli    时间: 2011-10-17 17:53
2011年10月6日讨论主题：凌阿妹到新明科技上班差不多一个月。由于公司订单多，几乎天天加班，因为第一次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流动速度，常造成堆台。
此外，她也开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她的工作态度一直很认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作渐入佳境的时候，阿妹突然向领班要求辞职。
她的理由是：「生产线速度太快，我做不来，虽然加班有钱，但剥夺了自己休闲时间，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。」
若你是阿妹的领班，你该怎么办？试依下列提示，逐条作答。
(一)        试依赫兹柏格(Herzberg)双因子论分析阿妹的状况。依双因子论，你的对策为何？
(二)        试依马斯洛(Maslow)的需求论分析阿妹的状况。依马斯洛的需求论，你的对策为何？
(三)        试依亚当斯(Adams)激励相关理论分析阿妹的状况。依亚当斯论点，你的对策为何？
(四)        实际上，若你是阿妹的领班，你该怎么办？（答题时间：下午1点—5点，请大家积极参与！）

群友1：
下午的时间段没有时间来参与，中午抽空想了一上。现将个人的不成熟的意见阐述一下，请各位批评指正。
1、目前许多企业的管理人员都在认为只要工资增长了，员工就会安心工作了，这个只是看到双因素里的保健因素，没有工资就不会有人干活，工资是经济基础。而作为一个社会人，人有其复杂的社会性的一面，他需要一个良好的工作环境，需要有一个晋升的通道，需要公司能有弹性的时间等等，所以我不能把员工当作机器来看待，认为只要有电或是加油，员工就是永动机了，人的负荷或是疲劳度这些都要注意。
对策呢：1、改进工艺，让人机的配合更舒适；2、关注新员工的表现，平时多去问候和关心下，新手的熟练度不够，那么管理人员也要协助他一下；3、注意上班时间，合理的调配时间；4、传授一些好的方法，组织老员工们把经验交流分享出来。
2、从马斯洛的需求层次理论来看，他需要的是生理心理以及社交的需要，人生理上来讲，他需要有足够的休息，心理和社交上来讲他无法享受到工作的乐趣，无法和家人或是朋友交流，会感到孤独。
对策呢：1、合理的安排工作，不要让他长时间的超额工作；2、平时让其多参与一些团队活动；3、管理人员多关心，尤其是新进的时候，多一份爱心，让其感受到在团队里是温馨的。比如，他的水杯是空的时候，给他倒杯水什么的。等等，这些细节来弥补一些失落感。
3、人总是在对比自己的付出和得到以及现在所得和以前所得的对比，还有是与别人的付出和得到。当二者失衡的时候，人就会感到不满意，总会有想法和抵触情绪。他的加班加点的付出虽得到了钱，可是他失去了其他，通过对比，他感觉不合算。还有是自己老是堆台，没有别人那么快，无形中也会有压力。所以一个人的离开是多原因的。其中的主因还是软件方面，管理上的问题。对策呢：基本上还是同上面的差不多。
4、作为领班，一定要先学会做人，下属成长不了说明你管理是不到位的。所以在这里要平时多和他交心，倾听他的苦恼，适度地给其解决一些难处；二是在工作上要多给予指导，要注意不能让其一个人在单兵作战，要加强团队的建设；三是平时多肯定和鼓励，及时地奖励，让大家感受快乐。

群友21：
一、根据赫兹柏格的双因子理论分析如下：
1、保健因子未得到满足，加班太多，最基本的休息权未得到满足。
2、对策：工厂在制订工作时间，要充分考虑人的基本需求，人的特性，劳动强度和休息时间要进行合理设计，要做到劳逸结合，避免超负荷工作。
二、根据马斯洛的需求论分析如下：
1、案例中的阿妹的生理需求和安全需求未得到满足，基本的休息、安全健康等得不到保障，超出个人劳动强度。
2、对策：加班制度作适当调整，不要安排天天加班，确保其休息时间，保证其身心健康有时间去进行调整。
三、根据亚当斯激励相关理论分析：
1、阿妹把自己的工作境况与其他朋友在其他工厂的情况做比较后，选择辞职，这说明了对比，让阿妹选择离开。
2、对策：调查外部环境，了解周边企业工作环境、劳动强度、工作时间和福利待遇，工厂要在当地形成一定的比较优势，否则留不住员工。
四、阿妹的领班应该：
1、调查了解周边工厂的作息时间和劳动强度、福利待遇。
2、根据订单情况，及时与生产计划部门沟通，合理安排生产进度，控制加班时间，确保员工得到必要休息时间，做到劳逸结合。
3、多与员工沟通，了解员工情况。
4、完善新员工培训机制，让新员工进入工厂有一个缓冲时间，逐步增强劳动强度，不可以一进入岗位，就高强度劳动，让新员工不适应，容易流失。
回答完毕，个人浅见，请大家拍砖！

群友3：
我中午有时间看了一下，现本人的意见与各位探讨一下，请各位指正：
对阿妹员工不满意的现状分析：
1.劳累，休息时间太少。
2.没有成就感。
3.没有融入团队，获得认可。
对策：
1.双因理论是指保健因素与激励因素。前面陈双明已讲了很多保健因素，本人不再重述。激奋因素在于管理者如何给阿妹更多的关心与鼓励。给阿妹设定近期目标，让她安全度过新员工的学习期，就目标制定详细的计划方法和步骤，和完成目标阿妹得到的好处，并与上下道工序的老员工做好沟通，达成共识，这样就迅速提升了整个团队的积极性，并且没达到目标大家都进行庆祝和相互鼓励，最终获得目标的达成，帮助阿妹跟得上流水线。
2.马斯洛的需求层次论中，安全层次阿妹能达成，其它四大层次中最需要的生理需求就是休息时间的较少，可让阿妹减少加班时间，未完成的工作让上下道工序的员工帮助解决，同时通过相互的鼓励与帮助，慢慢让阿妹融入到团队中，获得团队的认可，通过一段时间的训练，能够跟得上流水线的速度，让她有成就感，从而满足其它几个层次的需求。但从另一个角度中，我们做为人力资源的管理者就此案例中发出省思，如何健全留人机制留住员工将成为企业竞争中的核心。
3.亚当斯除了的激励相关理论，还有公平理论，激励在双因理论中有谈到过，此不再重复。但从此命题分析中，阿妹认为别人不要加班，她新来的员工无人帮助她，还要天天加班，没有休息时间，认为不公平。对策还是减少加班，增加休息时间。

群友4：
1、从激励因子、保健因子上看案例，该公司的生产线和企业文化，只能消除工作者的不满足，但不能增进满意感。应该从流程、技术、人性化上去改进；
2、马斯洛需求层次理论为：尊重的需求，自我实现的需求这二种需求未能达到。公司应从员工的实际需求上去改变制度和文化。
3、亚当斯论点：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切；报酬是得到了，但让人感觉到不公平；如何改变生产线，劳动强度，是必然的一步；
4、从新员工进入公司就从细节开始关心员工，并对其劳动强度进行相对减少；一步一步增加，给其一个适应的过程；平时在生活上多对其关心，让其感觉有家的温暖，然后看生产线如何性化管理，在技术上是否能改变；

群友5：
个人观点：
1、        双因子论分析：
凌阿妹到新的环境、新的岗位工作、新同事有短时间的新鲜感、完成了岗位工作内容获得报酬具有成就感，此时更多的体现了“激励因子”；然随着时间推移，工作渐感乏味，身心交瘁、劳心劳神，此时她所感受到的是劳动和报酬之间的平衡，内心逐渐形成“保健因子”；此时“激励因子”逐渐被“保健因子”吞食，形成了“保健因子”∽≥ “激励因子”；导致了最终的离职。
对策：
A：公司制定完善的预算体制、合适配置人力资源、保证员工的休息时间，例如每周一、三、五加班，二、四、六不加班，每周日休息等；
B：实现工艺的改进，尽可能的实现机械化，减少体力的付出；利用IE等手法，合理设计，例如走到作业、座立作业（合理调理奇子高度等）来减少员工机械性的操作；
C：实行多岗位工作制，即培训一些多能工，新员工实行入场考核机制，提前转正、员工星级公示（车间公示，学会一个岗位加一颗星+20元岗位工资）
D：提供员工更好的培训，让员工不仅可以获得工资收入，更可以得到技能、学术提升！松下创始人松下幸之助说过：“松下不是生产产品的，是培训人才的”。可见松下之所以如此迅速发展，与其培训是离不开的，当今的海尔也是如此，有自己的培训大学！

2、马斯洛理论
凌阿妹进行公司努力工作是为了获得报酬，满足其生理需求、安全需求等最初阶段的需求，然后人的渴望是无穷无尽的，如爱情的需求；在条件允许下都需要更好的得到尊敬，因此尊重需求又显得极为重要；然后在工作的现实条件下是的发展， 是远远满足不了其需求的发展！
对策：
A：逐步提高员工福利待遇，工资的增长可以一定程度缓解员工情绪；
B：尽可能多的组织一些团队活动、比赛等即缓解单身员工、远离亲人朋友的员工的孤独感，又增强了员工之间的友谊感觉，同时可以通过比赛、团队活动等发现优秀人才。
C：稳定员工很大程度要稳定员工家庭，尽可能的安排夫妻同在的工作，以减少员工流动性，有条件的公司节假日可以将礼品邮到员工家里，让其父母感受公司的优越，更能提升员工稳定性，尤其80后、90后的男女很大程度上接受父母的意见或建议。
D：除特别行业外，可考虑男女员工性别比例、区域比例，有时间企业牵线搭桥做做红娘民不错，有利于公司长远规划。

3、公平理论
古今中外，人人呼喊“公平”然绝对的“公平”确实很难做到，同种岗位、同种工种，轻重也不尽相同；因此如何寻求员工之间的平衡至关重要。
对策：建立两两对比法，绩效考核法，职位晋升法、收入平衡法来平衡员工的公平心里，设立总经理信箱等，让员工有反馈的渠道，避免唯新唯友重用等现象！

4、作为领班
A：新员工尽可能安排在相当工作量少的岗位操作；先进行岗前培训，专项练习该岗位操作技巧、熟悉后方可加入流水线作业；（具本人的近10年来的装配经验，影响产线速度的只有几道工序，也就是说只有几道瓶颈工序，这几道工序应安排专人专项练习，熟能生巧，从而消除瓶颈工序，大大提升流水线速度）。
B：无论生产多忙，新员工刚加入时尽量避免安排其长时间加班，例如前两周不加班，后两周隔日加班，以后逐渐形成正常。
C：每周至少两次和新员工谈心，了解其工作难度和需要解决的问题，尽可能帮助他，抽更多的时间指导其工作。
D：做好员工的工作绩效，记录其成长日记，表现优秀的上报奖励！
E：利用休息时组织该班员工尤其新员工进行联谊活动！
F：制定新员工岗前、岗位培训计划，实施定期培训，积极推荐优秀员工去其部门任职如品管、工程、仓库、采购等或一些文职。
回答完毕！

群友6：
1、赫兹柏格的双因子论中，主要包括保健因素及激励因素，保健因素大多为客观因素，而激励因素大多为主观方面的因素。从此案例看，阿妹对保健因素有很大的不满，组织或是她个人对于她的成绩还是肯定的，所以从激励角度来说，除了要解决她的保健因素外，还得增强激励因素。一方面，要合理安排她的工作，减少工作对她造成的身心上的疲累；进行适当的心理调节。另一方面，还得就她的个人发展及薪酬方面对她作相应的调整或是给她指明方向，使她相信，多长时间后或是达到什么标准后，她会得到什么。薪资目标让其明白有好的发展方向。
　　2、依马斯洛的需求理论，阿妹的安全需求得不到保障，但是作为主管，除了解决她的安全需求，要考虑她的感情的需求及尊重的需求，长远一些，还应考虑她的自我实现的需求。所以说所以依马斯洛的需求理论其他四个都没有好的保障，依马斯洛的需求理论来说，主管应该在阿妹的工作环境及工作条件进行改善，同时，更重要的是，还需帮助她处理好工作关系，同时需加强她的信心，平常应对她的工作多加肯定，至于偶为主管，要多观察人家的状态。
　　3、从亚当斯的公平理论来说，主管应考虑阿妹得到的公平程度。要充分考虑她对公平的理解，从案例中可以看出，阿妹对无休止的加班存在很大的疑问，因公平主要决定于各人的主观判断，从这一点来说，除了要解决目前的工作条件外、还要考虑其他的条件制约她得发展。
4、建议：新员工入职必须进行企业文化及三级教育薪资等培训，并进行为期一个星期的跟踪服务，主管进行全程跟踪并进行面试访谈。进行全程的监督记录工作，让其尽快的融入其中，感觉家的温暖。技能进行全程的跟踪。
以上是个人见解，谢谢指导。

群友7：
一、试依赫兹柏格双因子论分析，公司对员工的管理缺了双因子即激励因子与保健因子，激励因子指的是在其工作态度认真并积极进取的同时，领导未给予及时的承认与赞赏；保健因子指的是公司的政策与管理机制有问题，加班时间过长，员工超负荷运转。同时在生产流水线上某个工位出现堆积如山的时候，公司未就此现象进行及时处理，任其庸堵，这样极有可能造成员工心理失衡，觉得自已做不好。从而造成了凌阿妹对此岗位甚至公司的满意度直线下降。对策：新员工入职需要的是领导以及同事的关怀，领导在生产巡视的过程中要加强对员工的关心与问候，对员工取得的成绩要及时给予鼓励。更不能由于公司订单多而将员工当机器来使用。要合理的分配安排时间。订单多，可以适当的增加人手，进行倒班。
二、试依马斯洛的需求论分析：阿妹无论在生理上，归属与爱的需上，或者尊重需求与自我实现都缺失。首先生理上得不到合理的休息，导致身体各处疼痛，在这种情况下得不到领导的关怀就缺乏了归属与爱的需求，在工作台堆积如山时又体现不出她的自我价值，从而缺乏自我实现需求。对策同上。
三、依亚当斯的理论，领导要考虑阿妹得到的公平程度，每个人对公平的理解不一样，人最怕比较，一比较心理就失衡，阿妹对加班存在很大的疑问；对策：领导除了要解决工作条件外，要看她的收入是否给她不公的感觉。

群友8：
我觉得今天这题目，往大了说，是从实际工作中得出理论支撑，往小了说，就是留人。在我们的企业中，每天都有凌阿妹情况发生，员工离职有很多的因素，凌阿妹情况也算是比较典型的因素之一，我回答下第（四）点的问题吧：如果我是阿妹的领班，我会：
1、如果我有这样一位下属，我会非常开心，因为作为一线操作员工，工作技能和熟练度是可以很快就形成的，而工作态度则是工作好坏的关键点，对于这样的新员工，我会稍加留意；
2、新员工在进入一个新的环境，都会有一种好奇感，好奇感过后，因为工作的不熟练，马上就会被疲劳感所代替。因此，在新员工入职后，我会安排她作为学徒在老员工岗位学习3天左右的时间，这3天时间里，多监督和督促，使其尽快熟悉操作技能，这样老员工一旦调开，不会出现堆台厉害的现象，在一定程度上能避免新员工所产生的：做不来，来不及做等这样的消极情绪。
3、新员工每天的一点进步，都及时的给予鼓励，能在班组早会上公开表扬，是最好的激励方法，另外就是缩短试用期之类的；
4、明确告诉新员工，目前工作量大是因为赶货，而不是一直都这样，有时候这种提示也会对员工产生一种放松的心态，毕竟谁都不喜欢高强度的工作；最好是新员工在入职时，就提前告知这些情况；
5、另外一些工作就不是领班能做了，而是作为公司的行政和HR的工作了，比如丰富员工的业余活动，建立系统的激励提拔机制等。

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作者: machelli    时间: 2011-10-23 11:44
2011年10月7日讨论主题：有一家工厂，厂长上任宣布一项规定，l个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众”之大忌。     但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。厂长告诉他们，他们可以如法炮 制。于是领班们再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。  请问：请分析厂长前后不同措施为什么会产生不同的效果？你从厂长前后不同的措施和效果中有何启示？针对案例现象，你有更好的应对方法吗？（答题时间：下午1点—5点，欢迎大家踊跃参与作答！）
群友1：
一、首先这位厂长成功绕开 “法不责众”的陷阱, 逐级分散风险；特别在是日常工作中，迟到的人中很可能有人有正当理由。如果不分青红皂白, 将他们全部处罚一通。不留余地, 那么有正当理由者, 必然觉得冤枉要申辩。他一申辩, 其他人也会纷纷申辩, 结果不但达不到目的, 还把大多数人得罪了。 二、这位厂长通过这样的处罚，基本上可以说是我们经常所说的连带处罚，按照我们正常人的思维，当由于自己的过错从而导致我们的上司或是朋友受到牵连，那么这个时候，是否受罚已经不重要啦，最多的可能是自责及尽快改正，所以，这位厂长正是通过我们正常人的这种思维，分散了被处罚人对处罚的主意力。既没有得罪大多数人, 同时又打痛了他们的脸, 叫他们有口难辩。 三、从案例来看，这位厂长的做法看似高明，但是也有他的弊端：以强制的方法虽然杜绝了迟到现象的发生，但是他好象并不知道员工为什么迟到，迟到的根本原因在那里？是否就象他所说的由于各领班管理不严及员工自律不严呢？所以，我个人认为，找到问题的根本，才是解决这个问题的最好方法，一个企业，如果到了以罚款来达到所期望的效果，这也可以说明企业管理还是有问题的，记得上次胡群询对与员工违规的处理方法，我个人认为倒是一个很不错的方式！ 回答完毕
群友2：
一：为什么会产生不同的效果 前方案：因为现在的大部分企业内部纪律不严、员工的自律素质都不会很高，再加上一贯的作风，要想一次切断现所存在的问题，只凭一项书面规定很难达到要求的 后方案：所谓律人先律已，要想纠正下属的坏习惯，必须以身作则，并赋予连带责任，而员工感觉到真的与自己的经济利益挂钩会很积极和重视的，这就是激励机制与惩罚机制的效果 二：从厂长前后不同的措施和效果中有何启示 从前后措施中体会到，在一家企业要制定一项新的规定并使其能够严格执行，不是靠宣布一项规定就能完全杜绝的，员工的自制律是要靠有力的监督与有力的宣导来完成的 三：针对案例现象，我的应对方法是 1、 制定规定时会增加一条连带责任制，如果哪个班的迟到人数与次数最多，相应的领班也要扣掉奖金，这样领班会在很积极的想尽各种办法来要求员工自律 2、 在规定实施的过程当中，会派保安或者行政人事人员在打卡机旁边，监督打卡和迟到人员，若发现迟到就宣导规定并调查原因，并针对其原因进行教导分析，这样员工会感觉到公司对此项规定的重视程度与管理的人性化，从而也会积极配合的                                           以上是我个人的见解，回答完毕

群友3：
这种连带处罚的方式是能起到很好的效果，我们现在看到的是一个积极方面的效果。可是如果是负面的，那么就会引发车间管理人员的左右为难。因为我公司以前也出现过这样的情况，一个员工失误，我们边带管理人员一起处罚，本意是希望能够引起员工的反思，没曾想到，他居然会发展到更加的无所谓，甚至于到到管理人员的威信。让我们和车间管理都处于一个进退两难的境地。所以这也是值得我们深思的问题。个人浅见，见笑！！！

群友4：
1 如果厂长全部一起处罚,那就是眉毛胡子一把抓了,解决问题就会适得其反,所有的员工都会闹情绪,会产生抵触,矛盾也有可能激化;现在通过领班,再到员工,层层分解,对问题的处理也有所缓和,也起到了相应的效果. 2 启示:解决问题要抓住重点.特别是处理员工问题的时候不能只处罚员工,也要追究相关领导的责任,让他们去解决问题. 3 我的应对方法:分析员工迟到的原因,然后再采取相应的措施;也可以将迟到人员的姓名放在公司门口,让大家一起来监督,这样迟到的人会觉得不好意思,自然会不按时上班了.  回答完毕

群友5：
这种情况我们公司目前也在整治中，违纪打卡现象很严重，突击检查了一次，结果发现上至部门理，下至一般员工，出现很多问题，如上面所述，一起处罚会引起众怒，而公司也有连带责任规定，但是，各相关负责人对此好像已经没感觉了，反证是罚款嘛，罚了就行了，所以这次我们没有采用上述厂长的连带责任处罚，而是把部门经理级人员进行单独谈话，其余的全部统计公布，本次只作通报批评处罚，下次一律按制度执行，一个星期下来，违纪现象几乎杜绝，有异常情况，会主动到行政人力资源部说明，但此方法只能用一次，不能长期使用。回答完毕，请各位指导！

群友6：
1、无规矩不成方圆、无制度无法约其身，企业经营顺利做到长治久安，必然制度先行；制度出台前提是制止或者预防谋种事情的发生而设定！因此从案例来看，厂长存在很大失误；原因如下： A：制订制度前未进行充分调查（为何迟到、迟到人群、资历、远近等等）  B：制度是对谁实施的必须向其说明，即该制度出台后应先进行宣传和教育培训，然后试运行，然后正式实施！（法律还有试行期呢，何况企业制度） C：制度并非厂长一人说的算，我觉得大点的公司有工会或者员工代表，制度实施前应和员工代表或工会做充分说明，而这在案例中均没有看到！ 2、厂长做法个人认为并不高明，只是运用了转移焦点的方法而已，同时存在很大风险；试想如果各领班均不服从，岂不是又有个“法不责众”，又能耐那些领班如何？ 俗话说“正人先正已”做为厂长在出台该制度同时，应身先试卒，例如每天早上上班前厂长就站在厂门口，看看有哪些员工迟到，将迟到的员工进行约谈，了解其迟到原因；是加班太晚太累、家里发生状况需照顾、住址较远交通不便等，汇总后提供帮助解决员工存在的客观问题，然后才去执行效果会更好！（这些收集工作可交人事或行政办理） 一般公司都有明确的岗位责任制，考核、评比等，员工出勤还有全勤奖金等均可以结合实际联系起来，制度不是单一的，而是紧密联系的；如果一家公司出现一个问题就制作一个制度，一个流程，一个文件等等，久而久之，必然给公司管理造成大的隐患，例如想相互矛盾等。 备注：依本厂为例，员工8：00上班，我要求所有管理人员7：30到厂，一则巡查产线安排，二则检讨昨日和安排今日工作；当然每月每人另加200元奖金！迟到一次扣20元，目前效果还行！
群友7：
不同效果的分析：前案例就像霸王条款一样，没有民主性，脱离了群众基础。任何制度必须由管理人员、员工代表参加讨论在、并签字确认，增加宣传力度。后案例体现的制度节节环扣，而不是你一个管全部，制度的责任制度。这样班组长都会以身作则，严格要求自己和自己的下属，关系自己的切身利益等等，他们的积极性就会提高。这就是管理学的连带枝节管理。形成了蝴蝶效应。针对以上，我的意见是必须做好监督宣传作用，进行岗前企业文化教育，让新进的员工就意识到企业的管制制度，班主长做到督导作用，而管理制度的执行必须要民主化，让员工感到制度管理的人性化，公司进行前期一个星期的试验，并对出现迟到的进行宣导教育，查明原因，进行培训教育。

群友8：
这个厂长的后面的做法绕开了“法不责众’的陷阱，逐级分散风险。 还是就是公司的制度也不是很完善 例如一个员工在一个月的前面几天就已迟到3次，那么在以后他就会想 反正我已迟到3次 干脆继续迟到下去吧
所以我觉得 我们可以规定如果一个人如果前面虽然已经迟到3次了 但是如果在接下来的时间内 表现良好 任然可以拿回奖金的一部分  我想每个员工都会保持良好的习惯  罚不如奖

群友9：
个人认为： 一、新官上任三把火。每上任新的管理干部无论大小或多或少都会有新的规定或是新的制度出台（无论公司有没有同样的规定）这是普遍现象。在没有实际了解公司具体情况、没有任何调查、没有部门参与商讨、员工代表参与商讨等就直接出台规定执行不太妥当。大部分员工工人都超标绝非偶然，冰冻三尺也非一日之寒。“上梁不正下梁歪”“只许州官放火不许百姓点灯”的现象比比皆是。一个现象的出现要从根本上去寻找原因，然后制订相应的措施。 二、厂长想出的好办法杜绝了迟到的现象。不代表全部。罚款不是根本的解决之道。就目前现实存在的情况来看，部分人是无所谓的态度，罚就罚了。对于领导被罚款，看笑话的员工多了，巴不得领导被罚，心存愧疚的不是没有，个人认为较少。 分析： 厂长用了不同的处事方法必然有了不同的结果。受到启示：1、工作中我们应该灵活运用工作方法。2、出现问题不要一味的只想着处罚。3、要根据实际情况出台规定、制度，且要试用行。因为很多问题只有在试行过程中才能体现，规定是否合理、完善。要适时的调整内容。4、明确责任制。管理干部要起带头作用。等等。 员工需要在平常工作中去引导，从意识上去影响。对于违反制度的员工依据情节严重程度采取教育，通报批评、处罚，事不过三。奖励措施也是必须的，对于表现好的就要给予奖励、表扬。计时员工也可直接与绩效挂勾。计件员工采取适当的奖惩办法。 平常企业文化的宣传是相当重要的。 个人浅见。回答完毕。

群友10：
其实第一种方案也没有错，只是在执行时没有进行有效的跟踪。如果每天都有人在监督执行的，发现有迟到现象就及时的进行教育，相信就不会出现大部分工人都超过指标的。在制定制度时，所有的出发点都是有它的好处的，但是要把各方面因素都考虑进去。可以把工人的奖金项设立一个考勤等级指标，做到有奖有罚，这样员工就会容易配合的。

群友11：
一是怎样在罚了人之后又使别人不完全丧失希望和失去信心，惩罚目的不是为了过去，而是为了将来，所以人们惩前奖后。 二是怎样把惩罚和奖励结合起来，达到一箭双雕的目的，积极推行以奖为主、以罚为辅的管理理念。三是，怎样绕开“法不责众’的陷阱，逐级分散风险，以达到处罚的最终目的。
群友12：
个人建议：新上任的领导一来就如此大刀破斧的干事情，在方式方法上还欠妥当，虽然后面有了一些补救措施，目的已经达到。但我认为还有一些比较好方法：可以通过民主讨论，企业文化的宣导，自己以身作则，每一级做好监督检查，责任到人。这样效果会好一点。从管理的角度来看：上级领导要做到“上行下效”，用个人的魅力去影响身边的人。个人浅见，回答完毕。

群友13：
处罚的目的是惩前毖后、警示他人，特别要注意的是及时的处理和三公原则（公平、公开、公正）否则就会失去处罚的目的，长久下去员工会反弹，企业会没有执行力和凝聚力；作为公司的高层领导要以身作则，带头执行公司的每一项规定，自己违反了要敢于处罚自

群友14：
答：1、没有做事前走访存在问题的根本所在     2、没有做相应的培训教育         3、没有做到过程监控，而是等秋后算帐     4、一杆子插到底，越级开展工作     5、没有激励措施，可以对做得比较好的，天天来得最早的几位给予奖励     6、如果员工在接受公司文化及福利待遇徘徊的时候，很有可能全部走光光，他这样做员工可能全部都是看在工资高的份上。        具体该怎么做，把我提到的负面问题纠正后就可以了。

群友15：
虽然厂长最终摆平了这件事，看似问题得到了解决，但最终他要反思的是为什么会出现这么大面积的员工违反的情况，通过处罚来树立威信并不是目的，最重要的是有适当的方法来做到预防类似问题的发生，救火的是高手，但防患于未然的更是高手。很多人都知道“大家一般做的事是上级要检查的事，而不是要求的事”，我认为作为一个新上任的厂长，做了一项规定后就要在平时及时做好监督检查的工作，并进行及时的公布考核结果，这样就避免了大部分人都通不过的尴尬问题，同时做这项规定但大部分人没通过说明公司由来已久的风气，既然向以前很强大的习惯势力开刀的话，就需要很大的决心和跟进动作，厂长看到了问题，也对问题采取了措施，但跟进不够，为加强这个动作，其平时作为厂长，要以身作则，也要在厂门口站岗，持续监督几天，后续由企管部经理继续跟着，坚持一半个月或一个月，等员工养成了好习惯，相信这个问题就会少发生了。个人拙见，回答完毕。  
群友16：
这位厂长刚上任，就颁布新规定，并且是针对全厂员工，但是刚上任厂长的影响力（其威信力）并没有在底下工人心中树立起来，所以工人们敢抵触新任厂长的规定；第二：厂长对领班一类的管理层有制约能力，处罚领班，是有效果的！领班是工人的直接管理员，由领班制约或者处罚工人！刚上任厂长逐级制约下属，这样更能起到更好的效果！以后慢慢的自己的威信，在工人面前逐渐树立起来，就不必采用这种方法了！这只是过渡阶段！小弟不成熟的见解，让大家见笑了！

群友17：
从本次讨论的主题我们可以从两个方面来研讨：一是，工厂制度的建立决策层占据的重要地位；二是，制度的执行力。首先，厂长在制定工厂制度时，没有审时度势，随意性很大，没有对现状作充分地考究，很容易陷于尴尬境地；同时，厂长制定的制度是允许员工犯错误，这本身就是个伪命题，既然允许员工迟到不超过3次，大部分人都迟到也成为必然，既然允许迟到，我想没有哪位员工太刻意记住自己迟到的次数。所以制度的建设不要太随意，必须要深思熟虑，可执行性强，决不要存在制度执行漏洞。至于执行力问题，虽然厂长耍个小聪明，看似把罚款执行下去了，保住了厂长的威严，我想作为员工也不会心服口服。一个制度的推行，必须做好宣导，让每个员工都要领悟工厂推行此项制度的目的是什么，对公司有何利弊，让员工发自内心地去遵守，并不是一味地喊喊口号，也不要一味地看着员工犯错也不指出，任其发展。说到这，就要提到监督跟踪，就是我们在宣导后，就要制定行动计划，由各级部门主管层层落实、执行和监督，发现问题及时纠正。不要发现他们都在违规，也不警示，也不指正，造成大部分员工都在迟到，这个结果本没有达到厂长的初衷，可悲的是，到现在厂长还没有领悟到自己的错误，为了自己的面子和尊严，来处罚自己的员工，作为厂长并没有查找原因，也没有找出改善措施。这位不服众的厂长，这位让员工犯错误的厂长，最终的结果就是下课！！所以，对于这种个案，在我们现有企业中，特别正处于起步发展阶段的企业中，真的是司空见惯，这对我们一些管理层是一个很好的借鉴！本人拙见，请予指正！

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作者: machelli    时间: 2011-10-24 19:43
我不懂大企业怎么发展，也不懂国家该怎样长治久安，但是就我个人目前发展的情况来看，以前我是想把企业做大，可是随着扩大以后我发现其实自身内部还存在很多的问题，比方说管理的问题，服务的问题，产品的问题，我们常说没有消费者，可消费者来的找我们的时候我们自身的却不完美，于是会让人失望，会令客源流失，所以我把精力放在了做强上，让自己真正对的起所有信赖我们的消费者，效果果然比做大好很多，因为这种人性化的经营，取得越来越多消费者的信赖，她们愿意把自己身边的亲人朋友介绍过来，我想我们这种小企业的成长就是要这样静得下心，沉得住气，一步一个脚印的走下去，才能在众多的竞争者中脱颖而出，并且长久地屹立于不败之地
很好经验 大家可以分享和共勉

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作者: machelli    时间: 2011-10-26 17:13
2011年10月8日讨论主题：B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
思考题：
1、李老板在授权上的主要障碍是什么？
2、这种障碍产生的原因可能是什么？
3、你有什么好的建议？（答题时间：下午1点—5点，请大家积极参与!）

群友1：
1、授权的主要障碍，我觉得主要在资金链上面2、原因，其一，担心功高盖主，其二，面对目前不错的状况，担心变革反而弄巧成拙 3、如果想真的进行变更，自然需要把具体的方案列出来，主要是资金方面的分配和回报，

群友2：
一、李老板在授权上的主要障碍是：
1、授权没有进行细化和明确，如果授权没有事前进行明确和细化，最后就导致凡事都要发生和遇到后再去进行请示和确定，导致刘总经理实际无权可用，无法发挥个人的主管能动性。
2、李老板在聘用刘总经理的时候，就应该把圈圈画好，在什么范围内可以享有哪些权力。
二、障碍产生的原因可能有：
1、由于是第一次聘请职业经理人，李老板在授权和放权这一块还缺少实际经验，缺少正确处理所有权与经营权的把控。
2、可能在于李老板对与新聘请的李总经理还处于磨合阶段，还没有完全信任。
3、李老板在经营企业方面的理论和实践还缺少，缺少把企业长期规划，对未来企业发展没有正确认识。‘
4、刘总经理与李老板的沟通也存在问题，作为一个职业经理人，必须善于与老板沟通，也就是所谓的向上管理能力，作为职业经理人，权力的夺取很大程度取决于与老板的沟通，自己可以制订一套权责方案，与老板沟通后进行确定。
三、建议：
1、完善公司各部门、各岗位的权责，可以建立公司内部授权机制，把每个岗位的授权进行细化规定。
2、完善公司的制度建设和流程建设，通过制度和流程来明确相关部门、人员在组织中的权责，使公司从人治走向法治。
3、完善公司决策层的沟通机制，确保高层沟通有效、快捷。
4、理顺公司内部治理结构，做到层级分明，责权利清晰、明确。
由于时间和能力关系，个人意见发表完毕，请群内大虾拍砖指正！

群友3：
一主要障碍是:1是家族企业内部意见分歧大,不放心把一些核心的权交给刘先生.2资金方面3有不信任的成份在4没有书面的授权及运作方案.5民营企业老板没有从真正意义上去放权,导致职业经理人在实际操作中束头束尾,放不开手脚.二原因是:1导致刘总失去变革的锐气和激情.2老板与职业经理人产生隔核,工作没效率.三:1老板要真正放权给刘总2老板要明确刘总的工作职责和范围及相应的权限.3可以约定期限来改变公司的现状及刘总的报酬4刘总要根据企业现状作一分详细的整改方案提供给老板讨论定下后老板签字实施.5针对方案作好工作流程及相对应的制度配套实施。回答完毕  


群友4：
个人见解：职业经理人在刚进入一个公司的时候面临着同一个问题：难落地、难融入。而老板在请职业经理人进公司时最初的态度都是希望在短期内建效益。而经理人也希望自己再短期内制造业绩来增加自己在BOSS心中的信任度。在这里，李老板刚开始是信任刘先生的但是在他开始进行一列的变革时，李老板深感意外，觉得他的思路与自己的不一样了，所以才导致后面的推动变慢，当然中间也存在企业的一些老顽固的阻碍。这时，刘先生应该与老板及时的沟通，在意识上要与老板达成一致。2.权利是一把双刃剑，使不好，会伤自己，作为领导或者老板更应该发挥柔性领导力，影响他们，运用关心、沟通的软技能，来达成理解和认同，这样才能和谐的推动工作的开展。3.要与公司的各部门人员搞好滚系，尤其是元老级的，或许他们的能力不如新来的经理人，但对于老板来说他们是最忠诚的，所以对元老级更应该抱着尊重和感谢的心，让他们慢慢的去体会和了解你所带来的新的变革，与他们达成一致帮助你，我想这样的工作会推动的更快。4.我不觉得刚进入公司就一定要大刀破斧的去开展各项工作，而是让我们的心态归零，低调的融入这个大家庭，先从小事做起，让大家认同我们。等过几个月后全部情况熟悉了，我们针对问题，针对自己的职责，找老板沟通。每确定一件事情时就应该与老板在自己的权利、责任上达成一致。.....以上是我个人的见解，其内容也是我们之前也空降了一名职业经理人，后果也是这样的。  

群友5：
1、 李老板在授权上的主要障碍是A、信任问题、资金链上的问题；B、授权的内容不够详细没有权责分明
2、 这种障碍产生的原因为A、李老板对刘先生有防备之心，不足以使李老板对其绝对的信任；B、刘先生的想法没有与李老板的想法没有真正达到一致性，刘先生的改革也许并不是李老板真正想要的结果
3、 我个人好的建议为：A、融入公司的文化并了解李老板内心深处真正的期望，将李老板的期望结合公司的特点和实际情况制定详细计划并将效益明确化，让李老板看到对企业的发展与帮助，得到李老板真正的认可；
B、 要发放授权书且授权书的内容要详细并权责分明
以上是我个人见解，回答完毕！


群友6：
1、主要障碍是：没有从心里完全信任刘经理，没有真正意义上的授权。普遍现象老板的“你看着办”，那就得仔细的揣摩这个看着办是怎么个办法。
2、产生的原因可能是：1、李老板管理水平有限，无法真正理解和明白此次变革会给公司带来怎样的好处，能改善公司不好的现状。2、家庭企业里“开国元老”“皇亲国戚”养尊处优，混时度日的人多了。这些人一般在公司变革或推新上持反对意见的多。老板一般都会顾及这些人。从心底想变革推新，又怕变革推新会起到反效果。
建议：1、融入环境。2、变革推新方案征求各部门意见，让各部门充分认识和了解此次变革的意义和能给我们自己带来怎样的好处。个人在这次变革中是怎样的角色，承担怎样的责任，能获得什么。3、老板要充分信任，充分授权。
个人浅见~回答完毕。


群友7：
1，站在做管理的角度上，还没有完全征服老板，等于现在还是老板文化，虽然自己有想法，但还是被别人驾驭，得不到老板的支持，想做成功那是假的，会被否认掉，所以，要致富，先修路，要先把忐忑的路修平，再开轿车。。。
2.自身的修炼还不够成熟，能力有了，但方法上还欠火候，对老板必须要有多种方式，必须要让老板认为缺你是一种损失，那你才会成功，要不然，有2个人一个小报告，你就前功尽弃

群友8：
以上这个情况，我以前还真的亲身经历过，只是那个经理人是我以前的上司，所以很能理解。
其实说得简单一点，就是一个信任感的问题和发展战略的问题。
第一：李老板在权利上不愿意下放，其实就是一个信任感的问题。一般在这种情况下，起先都是因为公司运营出现危机了，然后请职业经理人过来。在起初李老板是肯定放手的，可是过了危机以后，他的想法和思维就会发生改变，因为他的企业在变，他的思想也就在变化，但不一定是与职业经理同步的，所以他们就出现上述的情况出现。
第二：这种障碍出现有可能是他们的沟通不够，必竟企业家与职业经理的身份还是有很大区别，他们都是为了企业好，但是考虑问题的角度和发展战略不同。所以最后在两重顾虑下，李老板才出现这样的现象。也是可以理解的。
第三：建议把改革的步伐放慢一些，让李老板有更多的思考时间。花更多的时间来巩固和完美公司的内部管理。让老板真正的信任和放权。
个人浅见，各位见笑 考核群：

群友9：
我个人认为1.李老板在授权上的主要障碍是没有给刘先生放手工作的态度和权力，或者是没有让刘先生感到李老板对他的信任。
2.产生的主要原因是李老板的心胸不够宽阔，在性格素质和社交素质上有待于进一步提高。

群友10：
领导支持。作为职业经理人，一定不要忘记“密切联系领导”的道理，尤其对于广大中层干部。你的创意，你的计划，你的方案，要想得到顺利推行，首先一定要取得领导的支持。坚信：世上只有领导好，有领导支持的干部像块宝。  
2.群众信任。一个干部要想成功，除了领导的支持，还要取得同事的信任。因此，平时要时刻注意跟同事们打成一片，在一些无原则的小事上，要替他们争取利益，取得他们的信任，这样你就离成功不远了。  
3.请示汇报。永远不要相信公司里会有真正的授权。那些埋头做事不看路，不请示少汇报的人，永远无法得到老板的信任和赏识。老板花了钱雇你们，其实他心里是很恐慌的，生怕你们拿了钱不干活，怕你超出他的范围。所以你要天天跟老板主动汇报你的工作，让他了解他没有白花钱雇你。

群友11：
授权障碍：授权范围，内容，目标不明确
2.原因：老板缺乏授权经验，经理人缺乏沟通经验
2.建议：
（1）经理人加强与老板沟通，明确工作内容、目标，例如是调整管理体系还是追求短期效益；
（2）授权是动态的、层级推进的过程。经理人将总目标分解，分段推进工作。用各个阶段的成绩，来落实被授予的权力，以及沟通获得新的权力。

群友12：
李老板在授权上的主要障碍：对刘经理授权不明确（表现在：大小事务均交刘经理全权处理）。
2、产生障碍的主要原因：（1）、对刘经理缺乏信任，授权需要信任，缺乏信任，授权必然失败（2）、李老板和刘经理之间缺少沟通。
3、建议：根据公司情况重新梳理组织架构，明确各岗位工作职责，给刘经理下发书面授权书，明确其工作职责及授权范围。刘经理应增强与李老板之间的沟通，明确李老板的想法，刘经理才能有的放矢。这样按照老板的想法做出改革，显出成效了，才能让老板信任。
个人拙见，回答完毕。


群友13：
思考题：
1、李老板在授权上的主要障碍是什么？
A：老板原因：做为老板不可能完全授权、初期不可能完全相信，做为职业经理人刘先生必须清楚！
B：刘先生自身原因：刘先生变革动作过大，从品牌经验到代工厂即从OBM转变成OEM，从发展的角度来分析是企业的倒退，名企发展常规模式OEM—ODM—OBM；召集刘先生变革为OBM—OEM，可见做为老板或者股东均会持质疑态度；技术向加工的转变历程更应慎重考虑！
2、这种障碍产生的原因可能是什么？
A：上层原因：做为老板不可能更不会不重视企业的命运，绝不允许任何人拿自己的企业做赌注！
B：内部原因：任何变革都可能会影响个人利益，大家知道历史上“商鞅变法”、“戊戌变法”等均以失败而告终，其原因是他影响了贵族的利益！虽然他们得到了皇帝的支持！同理，在企业中职业经理人仅仅获得老板支持是没用的，必然获得公司元老和骨干的支持！
C：刘先生此次变革将公司的品牌给丢了，大家知道做品牌谈何容易，此点必须招致反对，品牌就是利润、就是金钱！这肯定是个败笔！
3、你有什么好的建议？
A：变革需要天时、地理、人利三者缺一不可，刘先生得到了天时即老板支持、拥有了地理即客户的认可，但没有得到最重要的人和，信任是需要时间的！
B：建议刘先生先了解公司现状、发展的困境、解决公司急需解决之问题，排除公司内部需有排除的矛盾，从点滴做起！
C：每天改进1%，100天就是增长100%，万丈高楼平地起，其支点在地基！
D：优秀的职业经理人是每天在进步，还是在玩火即搞惊涛骇浪般的变革！
回答完毕！


群友14：
1、企业是老板的，变革企业之前先要变革老板，显示的情况就是没有几个老板真的敢把自己幸苦大半辈子打拼出来的企业撒手交给职业经理人，想让企业按照自己的方法改革，首先要让老板认同自己的思想。
2、如果产能跟的上的话，完全可以先引入OEM，而不急着把原先的模式全部抛弃，比较之后选择。
3、放弃了自己的品牌战略的过程中肯定会让原先的一部分找不到自己的位置，使得他们觉得恐慌，如何安抚这些人，给他们新的定位，让他们重新找到自我价值。


群友15：
个人观点：所谓授权，就是将用钱、用人、做事、协调及决策权转移给部属处理，从案例来看，李老板所说的大小事务均交由刘先生全权处理应该指的就是这些，但是从目前的很多企业来看，李老板所想的授权可能只限于做事及协调，因为如果要做到全部授权是需要对对方方的绝对信任，但是刘总刚到公司不久，我想李老板也不可能这么放心的把公司的全部资源全权教给刘总处理，这也就可以理解为刘总为什么总是会觉得他实际的权力非常有限的原因。
根据上述分析，一个企业在确定要聘用职业经理人之前，老板首先需对自己本人及公司进行评诂，是否已达到聘用职业经理人的相关条件，一但公司的条件不成熟及老板本人的目标不明确，那么再好的职业经理人进入该公司后，最后的结果也只是炮灰！
（今天特忙，只能先写到这里啦，有事要处理，重要的是参与一下，大家继续）
1.       

群友16：
1、精明强干的刘先生存在着定位问题，他没理解什么是职业化；
2、精明强干的刘先生没把握空降兵的管理艺术；
3、精明强干的刘先生没有真正的体会战略的精髓，没做到战略必需的应变和长远；
4、没想到长远战略中，他拟做什么，他需要做那些工作，能给老板保证什么，应和老板沟通什么；
5、他的改革是没有完整的计划和目标的，只是走到那做到那，并没有得到老板的认可，就是他障碍产生的主要原因；
6、他应该做的是现在开始做好他的战略目标、改革方案、应急预案、职责权限，给老板签字确认，然后再来开展战略计划；


群友17：
这个案例是典型的“空降兵阵亡案例”，先分析李老板为什么招募刘先生过来，原因多半是公司运作中遇到瓶颈，一时解决不了，为了尽快扭转局面，因此从大公司招募刘先生过来并对其寄予过高期望。前期和中期阶段李老板会对刘先生充分信任和授权，工作开展会相对顺利。随着改革的深入刘先生难免会触及一些人的利益，触及利益的人会在老板面前说一些抱怨的话，这个时候“智子疑邻”这个典故发生作用，难免会对刘先生的变革产生怀疑进而形成阻力。
授权障碍和主要原因是刘先生将原品牌经营模式转变为OEM服务模式，李老板会担心已有品牌丢失，自己的权利和资产受到威胁。
造成这种局面因素是多方面的，我认为跟企业文化关联最大，每个企业有各自的特点，刘先生原单位文化氛围不一定适合现在企业的模式，企业文化是长期养成的，不是轻易就能改变的，如果刘先生急于求成，改变固有文化氛围，受伤害的往往是他自己。
另一个问题是李老板和刘先生沟通有问题。
我的建议:刘先生改革之前要把自己的管理观念，规划、方向、方法与老板详细沟通，统一思想，达成一致后再实施。实施前要加大宣传，让大家了解改革目的和初衷，争取大多数人支持。
再有就是所做的一切要公开透明并在各项制度的监督下进行（财务监督尤其重要），权利不要过于集中在自己手中，建立各负责人之间相互监督的机制，免得个人权利过大让老板担心。



群友18：
李老板在授权上的主要障碍：授权过于简单，授权的同时应该确定目标。
原因可能有几个方面：一是授权不清晰，含糊或者比较随意；二是公司内部出现阻力，导致权力受到牵制，无法施展；三是李老板可能暗中留一手，或者有所预防，感觉不信任。
建议：作为职业经理人留先生应该重新给自己一个定位。如何开展企业变革，应该有个总体计划，分部实施，而不是走着瞧。同时作为老板也应该与刘先生再次进行沟通，采取事业留人的方式进行激励，用实际行动来证明充分的放权，而不是简单的鼓励。


群友19：
一、李老板在授权予刘先生时，应出个公司正式的文件形式告知全体公司员工。明确授权范围，到什么程度的时候应该由李老板自己亲自出面。
二、当公司的新政策也得到客户的认可时，刘先生并未考虑到李老板的感受，这时李老板已经觉得公司的客户已经开始偏向刘先生那边了，没有安全感，并开始慢慢的收回政权。李老板也没有信任刘先生，就怕哪天公司可以离开自己之后也能正常运行，像永康这边的很多老板都是这样的情况，说放权却并没有真正的放开权，总觉得职业经理人是跟自己抢肉吃的。
三、建议刘先生在最初与李老板交涉时就该拟好合同，当企业到达一定的程度的时候应该如何分配自己在企业所应得的，而并不是侵虐老板的安全感；要让老板觉得他自己才是公司的主心骨。李老板在决定聘用职业经理人之前，也应该做好详细的规划，既然请人管理了就应该想到之后可能会发生的事情，不能因为自己失了部分安全感而开始有意无意的收权，这样会谋杀职工的积极性的，几次这样之后员工就会对改革失去信心，以后如果想改革会很难得到员工的支持，次数多了员工会抱着看好戏的心态来配合改革的。反正改来改去最终还是大老板说的算，不如也陪着演戏好了，这样的想法就会出来的。
回答完毕，鄙人愚见。


群友20：
1：李老板对于从大企业挖过来的人员，初期双方可能是出于蜜月期，在这种情况下，双方可能对对方都了解的不是很清楚，对于授权更多的因为是刘先生的光环。当刘先生的光环和蜜月期慢慢暗淡褪去的时候，企业发现自己的期望与现实有相当的落差，变革中难免会损害一部份人的利益，当企业本身的利益受到外来的压力之后，企业主更多的是选择保全企业。
2：刘先生进入企业大胆的进行改革深入的时候，突然发现自己的权利十分有限，更多的是因为双方对于改革的目的、目标、成果在变革初期和过程中没有很到位的沟通，没有明确目标。
3：对于空降兵而言，人员进入企业的初期一定要去企业负责人和核心员工做好深入的沟通，双方有一个全面的了解，同意思路，共同前进。并且在实施过程中，双方应该多进行有效的沟通，协调和合作，共同完成。
回答完毕 个人观点

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作者: machelli    时间: 2011-10-27 10:36
打造无围墙的职业经理人黄埔军校——职业经理人网络商学院（群号：170605867），本群每天下午针对职业经理人日常遇到的问题开展主题讨论，欢迎您加入一起与全国精英进行分享交流。
　　
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作者: machelli    时间: 2011-10-28 16:06
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作者: machelli    时间: 2011-10-28 20:50
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作者: machelli    时间: 2011-10-29 17:45

2011年10月24日讨论主题： 科学家做过这样一个试验，将一只青蛙放入一锅煮沸的水中，青蛙立即从中跳了出来。之后，科学家换了一种方式，先将青蛙放入一锅冷水中，再慢慢给水加热，结果青蛙再也没能跳出来。     请根据以上内容，谈谈对你的工作和人生有何启发？（作答时间：下午1点—4点30分，请大家踊跃参与，并系统作答！）   群友1：
《孟子•告子下》曰：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能------然后知生于忧患，而死于安乐也。 ”——温水煮青蛙，一个知名的死于安乐的故事！
人生一世，草木一秋，绕不开吃喝拉撒睡性（性：人生乃一场伟大的性事，最近有这样一则公益广告如是说。的确，从宇宙眼光来说，我们都乃沧海一粟，性是种群繁衍的本能，君不见两头公牛人生之终极目标就是为繁衍权争斗而已。这取决于该种群的终极目标，为能在这个世界长久生存，而选择最优秀基因传承后代而已。）——说远了，我的意思是人类目前这个自认为最最伟大的种群，我们是其中的个体，除了吃喝拉撒睡性外，我们是不是还应该需要一些其他东西——即人性，即文化，即信仰，即追寻，即非安乐，即应该随时具备一颗“忧患之心”，在这个世上留下些许痕迹，为人类种群繁衍提供一颗稍稍精良的种子，才不枉来世一生！

整个清王朝就是一个“温水中的青蛙”，让我们落后了不止一个世纪！
然后西方列强来了，日本来了，惨烈的沸水来了，毛泽东带领中国人民跳出来了！
但代价是如此之大！
所以，我们要做一个人，做一个有精神信仰的人，做一个“忧患”的中国人！

群友2：
这个故事说明一个道理:当我们突然处在一个与自身环境有绝对差别的时候,我们可以做出连我自己都想像不到的防御效果(所谓环境可以改变人),相反,当我们处在一个比较舒适的环境时,我们就会慢慢丧失了本能的应变能力,即便是环境在慢慢的恶化,由于我们对渐变的适应性和习惯性,已经完全丧失了对危机的判断能力与分析能力,以至于到了最后,即便是感觉到的问题的存在,由于长期缺乏应急准备,所以无法短时间内化解危机, 直至发现无法忍高温时，已经心有余而力不足了! 根据上述分析,个人认为: 1、在我们的日常工作中,应时刻保留危机感!2、处理问题应该有相对的高度，把握全局，不能把眼光只放在眼前！3、任何的错误都是从小事开始，当我们做一件事情时，要根据其因素的变化而即时调整应变策略！从小问题开始解决，千万别到了局面我们不能掌控的时候才想起处理，到那时已经为时过晚啦！

群友3：
我记得这个故事在高中试卷曾被当考题考过。我是这样理解故事中对人生的启示：一个安逸的环境中，人容易被周围的环境所迷惑，最终导致消沉、放纵和堕落。由于这个过程是一点一点的变化，让人在不易察觉中完成了整个蜕变，待醒悟过来却为时已晚。对工作：不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，要居安思危。正所谓“生于忧患，死于安乐”。 在生活和工作上都是如此，逆水行舟，不进则退。回顾一下过去，当我们遇上猛烈的挫折和困难时，常常激发了自己的潜能；可一旦趋向平静，便耽于安逸、享乐、奢靡、挥霍的生活，而不断遭遇失败。 例如我，作为一个80后90初的我，以前在校经常觉得很多事情有爸妈撑着就好，很多事情我不必太操心，每天活得很安逸，出社会了，得反思了、、、、、、
群友4：
“不做温水中的青蛙”这是我一直信奉的理念，太安逸的工作和生活会让我们不思进取，不管何时我们都要有忧患意识； 一个团队如果太安逸了会变得死气腾腾，所以作为一个管理者要善于制造危机让员工有种紧迫感从而使企业更加有活力！ 回答完毕
群友5：
青蛙放到沸水中，它会跳起来，大家都知道是条件反射。引用到现实的工作生活中，平时习惯了的生活，突然一个恶劣环境到来，往往不知所措，将带来的是惨痛的代价，汶川和玉树的地震、2009年的金融危机验证了这一说法。虽然青蛙跳了出来，但是始终留下的是永久的伤疤。利用的人的常规想法，于是公司制定了很多的规章制度（热水），有任何人（青蛙）需要挑战或者违反，将带来的是疼痛和处罚。  放在慢慢加热冷水中的青蛙，当然开始没有任何感觉，因为与它平常生活的环境没有差别，逐步加热，也是一个环境变化的过程，环境变化了而青蛙没有任何的变化，如果不能改变环境就会被环境改变，最终死亡或者淘汰。所以当代这会，人要学会适应各种环境，居安思危！ 完毕！（个人拙见）

群友6：
1、 所谓的“生于忧患，死于安乐”，一个相对稳定的、舒适的工作环境当然是大家所向往的，但是一个太过舒适的环境，往往会成为英雄冢。
2、 记得有位大师说：“成功要靠朋友，成大事要靠敌人”。有朋友相助，成功会相对快一些，但只有在激烈的竞争环境下，才能获得最大的发展。捕鱼者在运输拉丁鱼时放鲶鱼就是很好的诠释。勾践卧薪尝胆又何尝不是如此。就像美国也不是时刻树立一个潜在敌人，而让自己能有发展的动力吗？
3、 人，天生有惰性，如果你的上司是老好人，在你做任何事都不加以褒贬，那么要成长就太难了。如果在你做事时，能对你严格要求，并经常指出不妥之处，教你工作方法，又何尝不是恩师益友。
经过专家们的总结，一个人创业的最佳时机在30岁以前，那时无牵无挂，做事勇往直前，等过了30，有了老婆、孩子，日子虽然平淡，但有滋有味其乐融融，就会少了创业的激情，这也从另一方面反映出当一个人身处温暖环境的恐怖之处。但又恰恰是我们梦寐以求的，所以矛盾中。 有点跑题

群友7：
生于忧患死于安乐我想大抵就是这温水煮青蛙所告诉我们的。不可否认我们都有一个共同的性格那就是惰性，在风平浪静中、处在温室中、周围环境一片好好声中，我们曾经的激越飞扬的冲动就在此与惰性展开了你死我活的争夺战，惰性占了上风那就成了温水中煮熟的青蛙，激情战胜了那就是跳出沸水的青蛙；环境的恶化在逐步进行，让我们在不知不觉中适应了，而等到发觉情况非常恶劣的时候，我们已经深陷其中不可自拔，结果就是以失败告终。故事告诫我们要居安思危，积极思考，要把隐患消灭在萌芽状态

群友8：
温水煮青蛙，很久以前就有看到过这个寓言。也很受启发。在我们的的日常的生活和工作中，类似的例子有很多。比如，有很多的员工或者企业，在改革过程中，如果幅度和动作太大时，反应非常激烈，甚至会用恶劣的手段来制止和阻止。但如果平时在日常工作中慢慢的去灌输一些东西，他们会慢慢的接受并坚持。因此，温水煮青蛙的案例能让我们获得较大的收获，用在实际工作中能得到不错的收获。我的理解是:在日常的工作和生活中，应利用温水煮青蛙的的原理，在平常通过自身的影响力和个人魅力，用自身的习惯来影响其他人，让他们成为自己的助力和基石，个人的感悟，不妥之处请大家评判。回答完毕
群友9：       
在一家公司实行新改革的时候是最为明显的，特别是高管。我曾在一家公司就亲身经历过此事，当时的总经理是广东高薪聘请过来的外企高管，一到公司就觉得这也不对，那也不对，这也要改，那也要改，最后的结果就是把他自己和整个新来的空降兵团改到集体阵亡。这就是一只典型的热水中的青蛙，而后来了一个从杭州的高管，他从一开始就说什么都不错，从管理到基层员工一个个的，一层层的去培训。从心理课程到户外拓展训练。慢慢的员工之间开始呈现出了变化，以前我们没有看到一些优秀员工在之其中让我们发现了，然后就一层带一层的学习，公司的学习气氛开始盛行，员工的积极性提高了很多。其效果大家也就看得十分明了。回答完毕

群友10：
1.（生于忧患，死于安乐）老祖宗的智慧，很早就教育我们不要做温水中的青蛙，值得我们深思的是现在有多少人真正懂得其中的道理？好好的学习中国的国学智慧。并把其应用到我们的生活和工作中是多么的重要。2.这个故事形象的告诉我们，可能我们每一个人都是温水中的青蛙，或者曾经是，也就是我们每一个人时刻都存在着没能跳出来的危险，时刻提高自己的警惕性，对周围的环境做及时的调整，时刻提醒自己要保持好跳出温水的能力。3.这个道理同样也运用到我们的企业管理中，作为一个管理人员，要时刻提高自己的忧患意识，及时发现企业中存在的这种不安全的状态，并及时调整策略，消除这种危险，有时把自己置身到忧患之中，积极制定消除隐患方法，未必不是一个好办法。  个人浅见，有些乱，见谅！


群友11：
“不做温水中的青蛙”这是我一直信奉的理念，太安逸的工作和生活会让我们不思进取，不管何时我们都要有忧患意识；
一个团队如果太安逸了会变得死气腾腾，所以作为一个管理者要善于制造危机让员工有种紧迫感从而使企业更加有活力！
   
关于如何有效的给员工制造危机感：

1.适当地给员工压力，首先告诉他们所做的事对企业的重要性，把可能出现的问题告诉他们，让他们感觉到一种尊重、信任与责任；
2.制定罚款措施（或考核制度），按层次制定最低和最高标准，表扬最好的惩罚最差的，对不达标三次以上的进行辞退处理；
3.在人员充裕的情况下继续招兵买马来淘汰那些不思进取、业绩平平的人，从而使他们有危机感；
另外，平时要培养他们团队精神与企业共成长的进取精神。
拙知浅见请大家多多指正 ，回答完毕！

群友12：
温水煮青蛙和开水煮青蛙并不是相对的，万物总有自己喜欢的适应环境，生物生存，温度并不需一样。有的喜欢潮湿的环境，有的喜欢干燥的环境。如同企业一样，每个公司的环境都是不一样的。随着社会不环境的改变，对企业和自身都是有影响的。因量变而成为质变。这也教育管理人员，在工作中要因循环境的变化，注意自己的工作方法，去改变环境，但是，如果确实到了一个不适应自己的环境里，必须做出选择，离开沸水。因为生存的机会不多，当断不断，自己也会成为环境人。
群友13：
前面几位老总分享非常经典，顺差你们的脚印也学走几步：   1、武侠电影中的武林高手，功成名就之后，乐而忘返、斗志消散、久而久之与常人无疑。   2、舒适的生活环境容易使人忘乎所以,丧失斗志;多人专职太太的命运值得我们深思。   3、当今世界唯一不变的就是变，因此个人乃至家庭、企业、同家都应学会居安思危,时刻保持危机意识,否则即便是有应激反应能力,随着时间的消磨也于事无补，时间是一把无情的剑，时刻在斩杀你的斗志。   4、时刻保持忧患意识，平安、幸福一生；疏忽大意、早晚摔跟头，事到领头看不惯晚！   5、纸上得来终觉浅、书到用时方恨少；时刻保持清醒的头脑不为眼前假象所迷者---圣人矣！
群友14：
通过这个温水青蛙的故事，结合打工生涯三个十年期，我个人是这样理解的： 企业是----水 打工者-----是蛙 冷水期的企业环境=创业期    各个层面的打工者满腔热血、拼劲十足、机会与挑战并存 也可以理解为打工第一个十年期：在实战中学习技能、管理理念、提升、完善自我，敢于接受挑战，在实战中寻求晋升机会。。。。 温水期的企业环境=稳固期   各个层面的打工者，逐步已被现有的企业环境所同化，大部分人会满足于现状，内心的惰性心理滋生，自我职业生涯定位不切实际空洞、迷失方向！ 第二个打工十年期正确的理解：在原有的成绩基础上，提高自我、完善自我、首先超越自我，后超越别人！ 提前预知危机感 在企业温水期及时的“跳出”达到鹤立鸡群的效果！ 沸水期的企业=飞跃期 各个层面的打工者 生活在水深火热中 ，危机四伏，在狼性的企业环境中垂死挣扎，被企业淘汰的概率非常高，面临失业与再就业的结局。。。 第三个十年期：利用前二十年积累下来的管理与实操经验，合理的自我总结，结合管理处事三度：高度、广度、深度，为更高、更快、更好、的突破企业管理瓶颈，企业发展质的分跃，出谋划策，在企业的飞跃期，表现自我、证实自我价值，继续为企业发光发亮！！   以上是个人见解，纯属虚构、如有雷同、纯属巧合！
群友15：
这是有名的"青蛙效应"从工作上来理解:有两方面1、制定管理制度到有效实施不可操之过急，要渗透到员工中去（特别是绩效管理类的），否则有可能会造成员工强烈反抗而执行不下去；2、要居安思危，人天生就是有惰性的，如果不思上进，总愿意安于现状，不到迫不得已多半不愿意去改变自己的生活。在这种状态下的人往往忽略了周遭环境等等变化，大家都在进步，而惟独你没进步，那么，总有一天会被大环境所淘汰。 回答完毕！

群友16：
"水煮青蛙地",这是个很大的问题,必须多角度思考: 1\从环保和人性的角度--太残忍,亦为大家所不齿; 2\从烹饪来讲---煮的没炒的好吃,白斩鸡另当别论; 3\这也是个哲学命题---你的水里又煮着谁?你又是谁水中的蛙? 4\当然更可诗意的理解---青蛙就不能泡温泉了?没准这只蛙还是个官二代,王子变得嘛....  水热了,快去吧!---你懂的.  OVER!

群友17：
鲁迅曾说不在沉默中爆发就在沉默中灭亡。 当局者迷，旁观者清  事物总是在不断前进的 或许 将来的青蛙会懂得在温水里会感受到危险  当我们在看待温水煮青蛙这个案例的时候，我们可以细想下 是否我们也处于这样的环境当中 居安思危 未雨绸缪 发现问题 立即行动

群友18：
后来真的有人做过这个实验，在煮沸的水中青蛙直接挂了，加热的水中青蛙反而跳出来了。 看法：我们一直受得教育不一定是正确的；事情的真假不一定有人求证，以讹传讹，盲目崇拜；心理学上应该叫群体迷失吧；

群友19：
三只青蛙的群言群语:  A\多高的温度煮已无所谓,关键是我们会跳! B\跳不跳也无所谓,关键是丫谁在煮咱? C\谁煮也不怕,怕得是他煮了想干啥? .. END

群友20：
开个玩笑,调剂下.  若大家将"水煮青蛙"换作"组织管理变革",道理就通了: 1\为什么煮 2\何时煮 3\谁来煮 4\多高的温度煮 5\煮多久 6\先煮谁 7\煮热后怎么办 OVER


群友21：
1、很多时候我们害怕竞争，但我们不得不去面对竞争，这个社会处处都蕴藏着竞争。2、很多时候我们想停下来休息，但我们却定不下来，周边的人都在努力，周遭都是现实的眼光，比较的心态，逼着我们牺牲了休息时间，放弃了休闲时光，我们为了虚荣或荣誉，去埋头奋进。3、小学的同班同学、高中的同班同学、大学的同班同学他们现在在哪里？我们现在在哪里？是相信命运，还是不服命运，是接受现实，还是不为现实所屈服？每个人的人生长度和宽度都不一样，所有的一切都取决于我们把我们的关注点放在哪里了……走自己的路，让别人去说吧！

群友22：
我不是职业经理，和在座精英的工作不一样。 所以我自己对这个故事有别的延伸领悟 那就是-“人必须要养成马上行动的好习惯，做事不能拖沓” 在风平浪静的生活中，有时候会习以为常的过着一样的生活，明日复明日，总是碌碌无为。 有时候碰到一些困难，不会及时找方法去解决，总想着：“我要等等看，过一段时间情况可能会好转”以至养成一种拖沓的恶习。这种恶习缠上我们，会让我们动弹不得，它是成功最大的敌人。 所以应该养成立即行动的好习惯。如青蛙在沸水中跳出那样机警，对不愉快的工作和事不要拖延，立刻行动，不要瞻前顾后，迅速的去解决问题， 没有行动，任何果子都会在枝上烂掉。
回答完毕。

群友23：温水煮蛙”反映量变到质变的原理，我们要学会适应环境，，就像动物一样适应不同的环境，适者生存的道理。随时要有戒备，突而其来的大敌当前往往让人做出意想不到的防御效果生活的安逸往往会让你迷失方向，迷失自我，。人本能的发挥潜能。、现实生活的我们必须要有习惯性适应性，特别是刚毕业的大学生要学会一种适应环境的独立的能力。

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作者: machelli    时间: 2011-10-30 08:06
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　　　　一、主题讨论目的： 1、通过主题讨论与群友一起互动学习，互动交流，相互分享。
　　　　2、通过主题讨论展示自己的能力，利于他人学习。 3、通过主题讨论增进群友之间的相互了解。
　　　　二、主题讨论纪律: 1、作答者必须用12号字体答题。
　　　　2、作答者必须在作答时间内参与作答，答题完成请说：回答完毕。 3、作答者每次作答必须是完整作答，每个主题只能作答一次，不可以零星作答。
　　　　4、讨论期间所有群友不得发布与讨论主题无关内容，保持肃静。
　　　　三、主题讨论方式：
　　　　1、每天下午2点—5点为群主题讨论时间。
　　　　2、每次主题讨论由讨论主持人组织进行。
　　　　3、讨论完毕由主持人或者群管理员进行总结和点评。
　　　　4、每次主题讨论内容由讨论记录人进行整理记录。
　　　　四、讨论主题确定：
　　　　1、讨论主题由群管理委员会讨论确定群主题讨论题库。
　　　　2、每天主题讨论，由讨论主持人从讨论题库随机选题讨论。

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作者: machelli    时间: 2011-10-30 08:40
2011年10月10日讨论主题：请分析企业员工执行力低下的原因有哪些？
群友【1】
企业员工执行力低下的原因: 一、人的因素：A人的技能与素质低下，达不到岗位的要求，这点需要公司制定相关的人员素质模型，把好员工招聘关。B员工忠诚度欠缺；没有忠诚就无所谓的执行，而要想使员工具有忠诚度，不是靠制度、绩效、培训就能达到的，要深入了解员工到底需要的是什么。员工是为什么而工作。是金钱抑或事业？针对不同的员工，应有不同的判断。和一个饥不裹腹的人去谈事业显然是不符合实际的。了解员工的需求，制定相应的政策去解决这些问题才是关键。 二、管理的因素：A信息渠道是否通畅：公司的每个指令下去，可否保证宣贯到每位员工。员工都不知道这件事，又谈什么执行力。B指令本身是否信息全面。如有无完成时间节点，要求做到什么程度，如何向上级反馈执行过程信息等等，要让员工去执行，首先得让员工知道怎么去做。 三、是否拥有一批优秀的中层管理人员，80%的企业竞争力是由20%的中层管理人员产生的。企业是否注重对这些人员的培养。因为他们是部门统帅，是企业上传下达的中枢系统。如何有效提高中层管理人员的素质才是有效提高执行力的关键。


群友【2】
企业里员工执行力低下的原因有： 1、不知道为何要执行？也就是在接受指令的时候，没有弄清楚要执行的指令目的。 2、不知道执行的好处？没有看到指令执行的意义。 3、不知道为谁执行？是为组织执行？是为团队执行？还是为自己执行？ 4、不知道什么时候执行？指令下达了，该何时采取行动，或者接受到了指令，没有弄清楚完成指令的时机。 5、不知道被要求执行的任务是什么？指令是否下达明确？指令内容是否完全理解？ 6、不知道执行的标准是什么？达到什么程度才是执行到位？执行检验的标准没有明确，让执行者缺少方向和可衡量指标。 7、不知道如何来执行？缺少去完成指令任务的方法和工具，缺少作业指导，组织缺少系统培训与支持。 8、不知道自己缺乏执行的能力？组织缺少考核和检查，缺少执行力衡量标准，没有将员工执行不力的现象及时反馈到执行者，员工不能够正确和清醒地认识自己。 9、不知道执行不力的痛苦？任务完成情况的检查标准和奖惩标准没有或者不明确，企业缺少监督和考核，也会导致执行不力。 10、综上所述，企业员工要想执行力强，就必须做到以下几点：（1）建立完善的岗位职责体系，让每个员工清晰地了解自己的本质工作职责。（2）完善作业指导书和作业流程，让员工熟悉各项作业方法。（3）企业要完善岗位培训系统，让员工由不会到会，让员工由不懂到懂，让员工由不精到精，让员工在入职前和任职中都有系统培训的支持和开发。（4）完善岗位绩效考核制度，做到职责分明，奖惩分明，奖罚及时，消除做与不做一个样，消除做好与做坏一个样。使员工的绩效能够不断地进行循环改善。作答完毕。

群友【3】
答:造成企业执行力不强的原因应该有如下原因:1.员工责任意识不强.2.制度及各项管理办法不全.3.员工素质不齐.4.有效沟通不多.5.督查力度不够.回答完毕!


群友【4】 企业员工执行力低下的原因有：1、企业文化不健康、没有很好的激励机制；2、规章制度不健全、缺乏有效的培训力度；3、薪资待遇偏低、没有和市场接轨；4、缺乏公开、公平、公正的监督、检查和执行力度；5、领导层的推诿扯皮现象得不到有效沟通和解决。回答完毕。  
群友【5】
就我们公司而言： 1、不知道执行的意义何在？ 2、绩效考核力度不够，浮在表面，部分指标太虚，没有量化。干与不干一回事，干好和干坏也是一回事。 3、没有有效的跟进。 4、领导层的决定一天一个样，随意性大。 5、部分员工个人工作态度差，做事无责任心。 6、所谓的“开国元老”执行力差的占多数。拿着鸡毛当令箭。

群友【6】 原因： 1.工作目标不明确； 2.工作性质不确定---成熟业务和初创业务在执行时对员工能动性要求不同； 3.职责不具体---“领导安排的其他事情”是重灾区； 4.考核不落实； 5.能力不匹配---指令发布不细致，指令接收不确切； 6.情绪不稳定---执行意愿、认真程度打折扣。 7.老板文化流行----下达指令随意性强

群友【7】
我觉得原因主要有几个：1、企业缺乏激励机制，不可工作激励、成果奖励和培养教育三种基本激励方法。员工普遍觉得没有奔头，工作做多做少一个样。2、企业岗位职责设计不清，大家工作起来互相推诿，无所适从。3、领导的执行能力欠缺，导致下属员工也没有执行力，兵熊熊一个，将熊熊一窝。4、企业人力资源系统出了问题。不好的员工就要适时处理掉，不要因为一颗老鼠粪，坏了一窝粥！人员配备必需建立起梯队建设的机制。5、权力的分配要适当，做好集权与分权的文章。该分权的地方要充分授权，确定基本过程和基本原则，做到放得开又控得住。没有权力很多部门会以此为借口不开展工作。综上所述，员工的执行力才会逐渐加强。


群友【8】
企业执行力低下的大原因有： 1，有组织无纪律，越级报告，越权管理。造成部门的职现和权责不清，员工也分不清听谁的。 2，对事务和制度没有进行有效的跟进和及时的整改，长此以往，员工对制度和管理也就成为表面化。 3，缺乏激励机制，员工做好，做坏都一样，没有晋升和奖励。导致员工的积极性被消磨。 4，管理人员自身能力的缺乏，在对员工的要求不够严格，过于人情管理。导致员工没有上下级的观念，对于上级指令的执行力自然打折扣。

群友【9】
没有制定统一的目标。不明白为谁而做?该怎么做？什么时候做?用什么方法做，如何才能做好，工作分配不明确，领导跟进不到位，监督不到位


群友【10】
企业员工执行力低下的原因:一是管理层:1工作没有合理的工作流程.2工作没有有效的监督考核机制.3激励奖罚不明确.4领导起不到带头作用.5企业没有良好的企业执文化.二是执行层:1没有理想信念和价值追求.2没有敬业和吃苦耐劳精神.3不爱学习.技能低下.4没有创新精神.5公司缺少引导和岗位培训.6公司缺少规范的作业指导和工作流程.回答完毕.


群友【11】
企业员工执行力低下的原因： 个人认为： 1.员工对所要执行的不认同； 2.员工没有积极性，公司激励措施不够； 3.员工责任心不强，领导也没有监督到位。    回答完毕

群友【12】
执行力低下原因 1、架构层级原因 2、人岗设置原因 3、流程控制原因 4、集权分权原因 5、目标规划原因 6、机制设置原因 7、领导方式原因 8、技能激情原因 完毕
群友【13】
执行力低下的原因： 一、 员工自身原因：1、有的员工可能是过一天和尚撞一天钟，混混日子，能不做则不做的那种。2、员工出于某种利益或压力而在公司工作，没有工作激情。 二、 企业的原因：1、企业的各项规章制度不完善，或有规章制度而未真正执行起来，缺乏监管力度。2、工作环境差或福利待遇不佳，导致员工没有全身心投入工作。3、各项操作规程制定不明确，绩效考核实行不到位。4、企业有没有把每个人放在最适合的位置，是否能给员工提供个人发展空间。 回答完毕！

群友【14】
员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。由此，关于执行力的话题也成为管理的焦点之一。对与这些问题的原因，个人认为：    企业在员工执行力低下就某些程度上来讲，存在着一些误区，比如，大部门企业认为通过培训可以提升员工的执行力，其实这是一种误区。根据本人的工作经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能、也不应该通过培训的方式来提升。所谓的执行力，其实是一种结果。只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。    如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力（比如工资、绩效等等）而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，工作自然做不好。以压力的形式“逼”出来的执行力，其效果是可想而知，短期内可能有效，但长期下去，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。   所有的企业、所有的管理者都喜欢忠诚的员工。但我们是否思考过：员工凭什么对公司忠诚？是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间？我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人？是否事业可以留住所有你想留的人？员工，到底是忠于什么？如果这些问题不解决，忠诚度及执行力也就永远是老板的一厢情愿。


群友【15】
执行力低下的原因：没有完善的制度、流程和监督，例如：物流体系没有按照ERP的步骤去走，品质体系没有按9000去走。各个岗位的职责不明确，分工不细化，事情你也可以做，我也可以做，然后你可以不做，我也可以不做。我们浙江企业的执行力更多的是靠人去做而不是制度。 个人看法 欢迎拍砖  

群友【16】
如果说一个员工执行力低可能是员工自身问题，如果说整个公司执行力低，那就是公司问题，归根到底就是老板问题！ 执行力是从高层做起的，而不是从员工抓起；如果一个老板或高管天天上班迟到，何谈考勤制度？ 建议这家公司去学习一下，余世维所讲的《执行力》一定会有所感悟或者会有改善！ 这是当今上中企业的现状，例如民营企业要求员工载厂牌，准时考勤，穿厂服等基本要求，再看看他们的老板几点上班，有没有准时打考勤卡，有没有穿厂服？？？ 如此等等说员工执行力差，其根源又是什么呢？ 如果说于个公司存在“允许州官放火、不允许百姓占灯”、“我爸是李刚”……这种现象，何谈执行力！ 回答完毕！


群友【17】
一、上下级之间沟通不到位，目标不明确。沟通不到位、目标不明确，  二、监督检查不到位，没有后续的跟踪与奖惩措施。 三、企业高效执行文化缺失，在执行力高效的文化氛围中，环境影响员工，高效文化的熏陶、感染，大家都在努力高效的工作，要想在这种文化氛围中生存，他也必须努力的工作，反之没有高效的企业文化，即使员工有很强的责任心和敬业精神，时间长了，也会逐渐受到这种不良文化的熏陶。 四、企业流程复杂。企业流程文件签字比较复杂，整个管理系统没有一个整体协调。 五、员工没有压力、没有动力，没有危机意识，没有竞争意识。 我认为应该从以下几方面去建设中小企业的执行力： 一、加强上下级之间的沟通，尤其是上级安排工作时一定要把工作的目标、明确工作的责任人、检查人、完成其期限和奖惩措施,桂花树。形成PDCA目标管控。 二、加强高效执行的文化建设。文化是一个企业价值观念、行为方式、员工习惯的反映，是一个企业的灵魂。高效执行的企业文化氛围能够催生高效执行的企业员工，《亮剑》中李云龙的独立团之所有无坚不摧。就是因为他的军魂。 三、加强人才的培养与引进。 四、加强对员工的培训，提高员工能力。 企业执行力建设是一个系统工程，在这个工程中中层领导是关键

群友【18】
执行力低下的原因：企业最基本的元素是人，在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。人的认可度和忠程度有问题，那么执行力低下也就是必然。员工凭什么对公司忠诚？是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间？我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人？是否事业可以留住所有你想留的人？员工，到底是忠于什么？如果这些问题不解决，忠诚度也就成了老板的一厢情愿。然后就是重视中层管理者的作用，优秀的中层管理人员是企业持续发展的根基。这是从选人、用人、育人、管人四大环节来说。当然传统六大要素对于执行力的提升也是必要的，所以薪资待遇、绩效考核、规章制度、流程管理、目标管理、企业文化也同等重要。前者为内因，后者为外因，所以要想根本解决问题还得由内至外，才能治本！

群友【19】
执行力低下主要在于3大因素： 1、 订立的制度不严谨   在明确的岗位职责和权限下，有谁会故意去不作为？如果是故意不作为，那么不作为的人是怎么招聘进来的？如果招聘之前没有反映出来，那么在招聘之后的培训工作中怎么就没有发现？企业有没有对招聘工作建立监管制度？ 2、 监管不力   我相信任何一家企业都会有自己的相关制度的订立。在明确制度（培训期间就要让应聘者知悉）的情况下，要有人去监管制度的落实情况，并要将结果呈报相关部门，以便做出适当的调整（要适合企业目前发展的需要）。上梁不正下梁歪，在我们浙江企业里，很多中高层领导本身就不能模范执行企业的一些规章制度，包括有些企业主。在执行和监督的过程中，难免出现面子的问题，导致结果不尽人意； 3、 企业文化建设    执行力低下的另一个重要因素就是企业文化。在拥有相对完善的制度和规范的流程的前提下，在强有力的监管下，制度和流程得到贯彻，使企业上下形成一个良好的气氛。改革总是伴随着痛苦一起走过的。只要坚持下去，也就会产生习惯了。习惯得到保持，好日子就来临了。

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作者: machelli    时间: 2011-10-30 08:53
打造无围墙的职业经理人黄埔军校——职业经理人网络商学院（群号：170605867），本群每天下午针对职业经理人日常遇到的问题开展主题讨论，欢迎您加入一起与全国精英进行分享交流。
　　
　　 职业经理人网络商学院《主题讨论规则》
　　　　一、主题讨论目的： 1、通过主题讨论与群友一起互动学习，互动交流，相互分享。
　　　　2、通过主题讨论展示自己的能力，利于他人学习。 3、通过主题讨论增进群友之间的相互了解。
　　　　二、主题讨论纪律: 1、作答者必须用12号字体答题。
　　　　2、作答者必须在作答时间内参与作答，答题完成请说：回答完毕。 3、作答者每次作答必须是完整作答，每个主题只能作答一次，不可以零星作答。
　　　　4、讨论期间所有群友不得发布与讨论主题无关内容，保持肃静。
　　　　三、主题讨论方式：
　　　　1、每天下午2点—5点为群主题讨论时间。
　　　　2、每次主题讨论由讨论主持人组织进行。
　　　　3、讨论完毕由主持人或者群管理员进行总结和点评。
　　　　4、每次主题讨论内容由讨论记录人进行整理记录。
　　　　四、讨论主题确定：
　　　　1、讨论主题由群管理委员会讨论确定群主题讨论题库。
　　　　2、每天主题讨论，由讨论主持人从讨论题库随机选题讨论。

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作者: machelli    时间: 2011-10-30 09:01
2011年10月10日讨论主题：请分析企业员工执行力低下的原因有哪些？
群友【1】
企业员工执行力低下的原因: 一、人的因素：A人的技能与素质低下，达不到岗位的要求，这点需要公司制定相关的人员素质模型，把好员工招聘关。B员工忠诚度欠缺；没有忠诚就无所谓的执行，而要想使员工具有忠诚度，不是靠制度、绩效、培训就能达到的，要深入了解员工到底需要的是什么。员工是为什么而工作。是金钱抑或事业？针对不同的员工，应有不同的判断。和一个饥不裹腹的人去谈事业显然是不符合实际的。了解员工的需求，制定相应的政策去解决这些问题才是关键。 二、管理的因素：A信息渠道是否通畅：公司的每个指令下去，可否保证宣贯到每位员工。员工都不知道这件事，又谈什么执行力。B指令本身是否信息全面。如有无完成时间节点，要求做到什么程度，如何向上级反馈执行过程信息等等，要让员工去执行，首先得让员工知道怎么去做。 三、是否拥有一批优秀的中层管理人员，80%的企业竞争力是由20%的中层管理人员产生的。企业是否注重对这些人员的培养。因为他们是部门统帅，是企业上传下达的中枢系统。如何有效提高中层管理人员的素质才是有效提高执行力的关键。


群友【2】
企业里员工执行力低下的原因有： 1、不知道为何要执行？也就是在接受指令的时候，没有弄清楚要执行的指令目的。 2、不知道执行的好处？没有看到指令执行的意义。 3、不知道为谁执行？是为组织执行？是为团队执行？还是为自己执行？ 4、不知道什么时候执行？指令下达了，该何时采取行动，或者接受到了指令，没有弄清楚完成指令的时机。 5、不知道被要求执行的任务是什么？指令是否下达明确？指令内容是否完全理解？ 6、不知道执行的标准是什么？达到什么程度才是执行到位？执行检验的标准没有明确，让执行者缺少方向和可衡量指标。 7、不知道如何来执行？缺少去完成指令任务的方法和工具，缺少作业指导，组织缺少系统培训与支持。 8、不知道自己缺乏执行的能力？组织缺少考核和检查，缺少执行力衡量标准，没有将员工执行不力的现象及时反馈到执行者，员工不能够正确和清醒地认识自己。 9、不知道执行不力的痛苦？任务完成情况的检查标准和奖惩标准没有或者不明确，企业缺少监督和考核，也会导致执行不力。 10、综上所述，企业员工要想执行力强，就必须做到以下几点：（1）建立完善的岗位职责体系，让每个员工清晰地了解自己的本质工作职责。（2）完善作业指导书和作业流程，让员工熟悉各项作业方法。（3）企业要完善岗位培训系统，让员工由不会到会，让员工由不懂到懂，让员工由不精到精，让员工在入职前和任职中都有系统培训的支持和开发。（4）完善岗位绩效考核制度，做到职责分明，奖惩分明，奖罚及时，消除做与不做一个样，消除做好与做坏一个样。使员工的绩效能够不断地进行循环改善。作答完毕。

群友【3】
答:造成企业执行力不强的原因应该有如下原因:1.员工责任意识不强.2.制度及各项管理办法不全.3.员工素质不齐.4.有效沟通不多.5.督查力度不够.回答完毕!


群友【4】 企业员工执行力低下的原因有：1、企业文化不健康、没有很好的激励机制；2、规章制度不健全、缺乏有效的培训力度；3、薪资待遇偏低、没有和市场接轨；4、缺乏公开、公平、公正的监督、检查和执行力度；5、领导层的推诿扯皮现象得不到有效沟通和解决。回答完毕。  
群友【5】
就我们公司而言： 1、不知道执行的意义何在？ 2、绩效考核力度不够，浮在表面，部分指标太虚，没有量化。干与不干一回事，干好和干坏也是一回事。 3、没有有效的跟进。 4、领导层的决定一天一个样，随意性大。 5、部分员工个人工作态度差，做事无责任心。 6、所谓的“开国元老”执行力差的占多数。拿着鸡毛当令箭。

群友【6】 原因： 1.工作目标不明确； 2.工作性质不确定---成熟业务和初创业务在执行时对员工能动性要求不同； 3.职责不具体---“领导安排的其他事情”是重灾区； 4.考核不落实； 5.能力不匹配---指令发布不细致，指令接收不确切； 6.情绪不稳定---执行意愿、认真程度打折扣。 7.老板文化流行----下达指令随意性强

群友【7】
我觉得原因主要有几个：1、企业缺乏激励机制，不可工作激励、成果奖励和培养教育三种基本激励方法。员工普遍觉得没有奔头，工作做多做少一个样。2、企业岗位职责设计不清，大家工作起来互相推诿，无所适从。3、领导的执行能力欠缺，导致下属员工也没有执行力，兵熊熊一个，将熊熊一窝。4、企业人力资源系统出了问题。不好的员工就要适时处理掉，不要因为一颗老鼠粪，坏了一窝粥！人员配备必需建立起梯队建设的机制。5、权力的分配要适当，做好集权与分权的文章。该分权的地方要充分授权，确定基本过程和基本原则，做到放得开又控得住。没有权力很多部门会以此为借口不开展工作。综上所述，员工的执行力才会逐渐加强。


群友【8】
企业执行力低下的大原因有： 1，有组织无纪律，越级报告，越权管理。造成部门的职现和权责不清，员工也分不清听谁的。 2，对事务和制度没有进行有效的跟进和及时的整改，长此以往，员工对制度和管理也就成为表面化。 3，缺乏激励机制，员工做好，做坏都一样，没有晋升和奖励。导致员工的积极性被消磨。 4，管理人员自身能力的缺乏，在对员工的要求不够严格，过于人情管理。导致员工没有上下级的观念，对于上级指令的执行力自然打折扣。

群友【9】
没有制定统一的目标。不明白为谁而做?该怎么做？什么时候做?用什么方法做，如何才能做好，工作分配不明确，领导跟进不到位，监督不到位


群友【10】
企业员工执行力低下的原因:一是管理层:1工作没有合理的工作流程.2工作没有有效的监督考核机制.3激励奖罚不明确.4领导起不到带头作用.5企业没有良好的企业执文化.二是执行层:1没有理想信念和价值追求.2没有敬业和吃苦耐劳精神.3不爱学习.技能低下.4没有创新精神.5公司缺少引导和岗位培训.6公司缺少规范的作业指导和工作流程.回答完毕.


群友【11】
企业员工执行力低下的原因： 个人认为： 1.员工对所要执行的不认同； 2.员工没有积极性，公司激励措施不够； 3.员工责任心不强，领导也没有监督到位。    回答完毕

群友【12】
执行力低下原因 1、架构层级原因 2、人岗设置原因 3、流程控制原因 4、集权分权原因 5、目标规划原因 6、机制设置原因 7、领导方式原因 8、技能激情原因 完毕
群友【13】
执行力低下的原因： 一、 员工自身原因：1、有的员工可能是过一天和尚撞一天钟，混混日子，能不做则不做的那种。2、员工出于某种利益或压力而在公司工作，没有工作激情。 二、 企业的原因：1、企业的各项规章制度不完善，或有规章制度而未真正执行起来，缺乏监管力度。2、工作环境差或福利待遇不佳，导致员工没有全身心投入工作。3、各项操作规程制定不明确，绩效考核实行不到位。4、企业有没有把每个人放在最适合的位置，是否能给员工提供个人发展空间。 回答完毕！

群友【14】
员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。由此，关于执行力的话题也成为管理的焦点之一。对与这些问题的原因，个人认为：    企业在员工执行力低下就某些程度上来讲，存在着一些误区，比如，大部门企业认为通过培训可以提升员工的执行力，其实这是一种误区。根据本人的工作经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能、也不应该通过培训的方式来提升。所谓的执行力，其实是一种结果。只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。    如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力（比如工资、绩效等等）而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，工作自然做不好。以压力的形式“逼”出来的执行力，其效果是可想而知，短期内可能有效，但长期下去，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。   所有的企业、所有的管理者都喜欢忠诚的员工。但我们是否思考过：员工凭什么对公司忠诚？是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间？我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人？是否事业可以留住所有你想留的人？员工，到底是忠于什么？如果这些问题不解决，忠诚度及执行力也就永远是老板的一厢情愿。


群友【15】
执行力低下的原因：没有完善的制度、流程和监督，例如：物流体系没有按照ERP的步骤去走，品质体系没有按9000去走。各个岗位的职责不明确，分工不细化，事情你也可以做，我也可以做，然后你可以不做，我也可以不做。我们浙江企业的执行力更多的是靠人去做而不是制度。 个人看法 欢迎拍砖  

群友【16】
如果说一个员工执行力低可能是员工自身问题，如果说整个公司执行力低，那就是公司问题，归根到底就是老板问题！ 执行力是从高层做起的，而不是从员工抓起；如果一个老板或高管天天上班迟到，何谈考勤制度？ 建议这家公司去学习一下，余世维所讲的《执行力》一定会有所感悟或者会有改善！ 这是当今上中企业的现状，例如民营企业要求员工载厂牌，准时考勤，穿厂服等基本要求，再看看他们的老板几点上班，有没有准时打考勤卡，有没有穿厂服？？？ 如此等等说员工执行力差，其根源又是什么呢？ 如果说于个公司存在“允许州官放火、不允许百姓占灯”、“我爸是李刚”……这种现象，何谈执行力！ 回答完毕！


群友【17】
一、上下级之间沟通不到位，目标不明确。沟通不到位、目标不明确，  二、监督检查不到位，没有后续的跟踪与奖惩措施。 三、企业高效执行文化缺失，在执行力高效的文化氛围中，环境影响员工，高效文化的熏陶、感染，大家都在努力高效的工作，要想在这种文化氛围中生存，他也必须努力的工作，反之没有高效的企业文化，即使员工有很强的责任心和敬业精神，时间长了，也会逐渐受到这种不良文化的熏陶。 四、企业流程复杂。企业流程文件签字比较复杂，整个管理系统没有一个整体协调。 五、员工没有压力、没有动力，没有危机意识，没有竞争意识。 我认为应该从以下几方面去建设中小企业的执行力： 一、加强上下级之间的沟通，尤其是上级安排工作时一定要把工作的目标、明确工作的责任人、检查人、完成其期限和奖惩措施,桂花树。形成PDCA目标管控。 二、加强高效执行的文化建设。文化是一个企业价值观念、行为方式、员工习惯的反映，是一个企业的灵魂。高效执行的企业文化氛围能够催生高效执行的企业员工，《亮剑》中李云龙的独立团之所有无坚不摧。就是因为他的军魂。 三、加强人才的培养与引进。 四、加强对员工的培训，提高员工能力。 企业执行力建设是一个系统工程，在这个工程中中层领导是关键

群友【18】
执行力低下的原因：企业最基本的元素是人，在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。人的认可度和忠程度有问题，那么执行力低下也就是必然。员工凭什么对公司忠诚？是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间？我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人？是否事业可以留住所有你想留的人？员工，到底是忠于什么？如果这些问题不解决，忠诚度也就成了老板的一厢情愿。然后就是重视中层管理者的作用，优秀的中层管理人员是企业持续发展的根基。这是从选人、用人、育人、管人四大环节来说。当然传统六大要素对于执行力的提升也是必要的，所以薪资待遇、绩效考核、规章制度、流程管理、目标管理、企业文化也同等重要。前者为内因，后者为外因，所以要想根本解决问题还得由内至外，才能治本！

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执行力低下主要在于3大因素： 1、 订立的制度不严谨   在明确的岗位职责和权限下，有谁会故意去不作为？如果是故意不作为，那么不作为的人是怎么招聘进来的？如果招聘之前没有反映出来，那么在招聘之后的培训工作中怎么就没有发现？企业有没有对招聘工作建立监管制度？ 2、 监管不力   我相信任何一家企业都会有自己的相关制度的订立。在明确制度（培训期间就要让应聘者知悉）的情况下，要有人去监管制度的落实情况，并要将结果呈报相关部门，以便做出适当的调整（要适合企业目前发展的需要）。上梁不正下梁歪，在我们浙江企业里，很多中高层领导本身就不能模范执行企业的一些规章制度，包括有些企业主。在执行和监督的过程中，难免出现面子的问题，导致结果不尽人意； 3、 企业文化建设    执行力低下的另一个重要因素就是企业文化。在拥有相对完善的制度和规范的流程的前提下，在强有力的监管下，制度和流程得到贯彻，使企业上下形成一个良好的气氛。改革总是伴随着痛苦一起走过的。只要坚持下去，也就会产生习惯了。习惯得到保持，好日子就来临了。

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　　 职业经理人网络商学院《主题讨论规则》
　　　　一、主题讨论目的： 1、通过主题讨论与群友一起互动学习，互动交流，相互分享。
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　　　　三、主题讨论方式：
　　　　1、每天下午2点—5点为群主题讨论时间。
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　　　　3、讨论完毕由主持人或者群管理员进行总结和点评。
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　　　　1、讨论主题由群管理委员会讨论确定群主题讨论题库。
　　　　2、每天主题讨论，由讨论主持人从讨论题库随机选题讨论。

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作者: machelli    时间: 2011-10-30 14:48
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作者: machelli    时间: 2011-10-31 13:03
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作者: machelli    时间: 2011-10-31 18:43
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作者: machelli    时间: 2011-11-1 13:35
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4、以头脑风暴的形式，让大家从不同角度、高度和视野去分析问题和解决问题。
二、主题讨论纪律: 1、作答者必须用11号字体答题。
2、作答者必须在作答时间内参与作答，答题完成请说：回答完毕。 3、作答者每次作答必须是完整、系统作答，不可以零星作答，以方便主持人讨论结束后进行整理。
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三、主题讨论方式：
1、每周星期二、星期四、星期六下午12点—4点30分为群主题讨论时间。
2、每次主题讨论由讨论主持人组织进行，为了让大家提前做好作答准备，主持人在每天上午9点公布当天讨论主题。
3、每次主题讨论内容由讨论主持人进行整理记录。
4、每个月将组织一次“最佳主题讨论作答群员” 评比活动，积极参加主题讨论活动的群友，将优先审批加入“中华职业经理人群”，并适当给予相应激励。

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作者: tiexuan    时间: 2011-11-5 09:49
很好，这是一个很好的活动，希望可以坚持下去，并发扬光大。

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作者: machelli    时间: 2011-11-5 20:41
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作者: machelli    时间: 2011-11-6 12:05
2011年10月11日讨论主题：如何处理下属间出现“一山难容二虎”的现象。你手下两位能力高强的员工，可能因为个性的关系，本来就已经谁不服谁。
    最近，你发觉他们之间起了摩擦，彼此的工作关系逐渐恶化，请谈谈你的对策？


群友【1】
竞争是好事,我就常提起各组管理之间的竞争,有竞争就有胜出,有胜了,受益的是我们老板,但是竞争归竞争,你要把握尺度,让生态平衡,打压过高的,提携不足的,贞观长歌看过没?皇帝是中间人,东宫,西宫斗争,受益的,还是皇帝呀,是好事,提倡。


群友【2】
俗话说：强将无弱兵。既然要带领好一个团队，有能力的员工非常重要，而且必然要受重用。然而每个人都会有自己的个性，只是有些人个性低调，有些人更高调一些。有能力的人往往都比较自信，个性鲜明。
当我的团队中，有2名强将，然个性不一致的人，我会采取以下方法：
1，既然在我手下，我想他们必然要服我的才行。所以我分别找他们，跟A分析B的个性，跟B分析A的个性，提出大家有自己的想法和个性是好事情。
2，先把他们的工作内容和负责范围划分清楚，且相对公平；然后隔断时间分别找他们，让他们分别评论对方的工作，然后我再加以鼓励和支持；让他们互相看到对方在处理问题上的风格和方法方式
3，然后组织一次团体活动（不是那么正式的工作，比较容易协调），我和他们组成策划小组，在简单的工作中达成共识,
4，推荐他们阅读一些书籍和讲座，尤其是团队建设等方面，告知我对他们的期望，以后也是要管理小团队，到时也要学会包容下属的个性和差异化。
5，最后，鼓励他们继续保持目前的个性，不同的个性，如果能相互欣赏，更容易相互帮助，相互弥补和提高。
回答完毕，如有不足，请大家指出，不胜感激！

群友【3】
前辈，我在管理行业浅，但是看见论题也想参与一下，说一下自己的愚见
1.审核政策
    自古党羽之争向来都有，只是明显与不明显，而党羽之争必有其根本之处，利或者地位，当出现这种情况的时候必定是内部政策出现问题，比如岗位分置不清晰，资源分配不合理，小处可见的是最近公司内部有人事调动，查到漏洞便好从根源下手。
2.调解双方
作为经理人，要坚定立场，不能做和事佬，不偏不向，那么就要坚守一下几点：
一.不指责，避免对方起戒心。
二.不激化矛盾，不要抓着问题不放，以沟通为主，找切入点转移对方的左倾心态。
三.不威胁，毕竟是自己的员工，手心手背都是肉，让他们信任自己。
四.讲究技巧，不为所动，角度要客观。
五.不要急，这种问题不是一刻能解决，但是要无时无刻去关心化解。
掌握好以上原则后便可以调节，康熙说过，你不能完全消除党争，但是你可以安抚、利用，要平衡好他们的关系，他们没有错，只是立场不同而已，既然都是高手，你就得做高手中的高手，否则只能做好裁员的准备，有以下几步骤：
一.倾听陈述，这个时候双方的感觉都是要找靠山，你作为上司，要给他们安全感，倾听双方问题所在，让他们信任你，但是你的立场是公正。（这点很重要）
二.分配工作，确定双方目标，转移注意力。
三.分久必合，调节双方时候的技巧在于发现共鸣点，企业一定要有一个共同的愿景和目标，这样才会矢志不渝，共同进步，技巧在于中华民族千年文化在于酒，曹操煮酒论英雄，我们也可以利用一下，工作往往需要团建，出现此种情况时候就要搞个联欢化解一下。（个人愚见啊）。
四.迅速调整政策，这一点主要做到他们双方平静之后，从侧面满足双方需求，让他们对企业增加信心。
3.求同存异
    古人云，君子和而不同，小人同而不合，当企业出现这种情况就需要HR重视一下了，以上都是经理人每一步都处理恰到好处的情况而定的，如若出现一山二虎的时候，必有所伤，那么究竟能不能求同存异，就看双方的性格特点了，目前大部分企业人力资源分配不均匀，看双方个人发展的方向与实际情况，企业要审核人才是否适合自己，还有双方的意愿，再说去留


群友【4】
在企业管理中，所谓的“一山难容二虎”指的是矛盾双方共处于同一个统一体。在这个矛盾的统一体中，两个强者才发生现实的矛盾，要是两个强者不在同一个统一体中，这也就不会形成现实的矛盾了！
   为这样的情况一般存在与企业比较重要的部门及中高层管理，所以，企业应该有针对性的预防。最根本的办法就是封杀“自私”和特权，建立真正的现代企业制度，责权分明。
企业的发展离不开人才，特别是企业有了一些出类拔萃的人才那更是会使企业如虎添翼，这在现代企业的竞争中尤为重要。但是企业在发展中对人才的配置也应讲究其科学性，如人才的结构、数量、稳定机制等，在人才问题上不仅要有数量优势，还应注意其结构和层次性，尤其是对那些要独挡一面的管理型人才，应尽量避免让他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的竖向搭配。这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才的效率。

群友【5】
1、从题目来看，两个下属既然都属于能力高强之人，这样的话，作为领导必须两个人都要留住。
2、可以要先私下各自找他们单独聊一下，了解情况，让双方说明问题之所在，找到解决问题的根结。
3、通过找两个人私聊沟通后，作为部分负责人，需要把他们两个人召集起来进行沟通，引导他们两个人一起去沟通。
4、部门负责人多组织一些部门团队活动，例如K歌、聚餐等，也可以带领二人一起去参加一些团队培训或拓展活动，让大家明白团队的作用，理解个人与团队的关系，学会团队作战。
5、总之，发现这种情况，作为上级一定要正视下属之间的矛盾，主动去进行化解，不可厚此薄彼，有所偏倚，更不能听之任之，袖手不顾。作为一个部门领导，必须时刻了解部门员工的状况，学会调动部门成员的积极性和和谐性，形成团队作战能力。由于下午有培训课程，简单作答到此，属于个人浅见，请其他群友一定要多多参与群里的讨论活动，群的发展离不开每一位的参与和奉献。


群友【6】
首先进行调查分析，两个是私人恩怨，还是工作纠纷；若为工作纠纷，则应考虑其工作分工是否合理；目前均是因岗设人，各岗位有明确的工作内容和职责，各环节明详细的沟通流程，理应不存在工作冲突，即无工作冲突，彼此之间按章操作，一般不会产生摩擦！
若为私人恩怨，则需找双方进行沟通、协调、通过私人关系进行处理，只要失信方法得当，在一定程度上可以缓解！
处理方法如下：
A：二者均留：两名员工无论如何根据工作岗位或部门规划需要不可能完全一样，如若完全一样，由其考核评定方式待讨论；评定出优秀的一名后，找其谈话，可以通过适应加薪或提升的方式，稳定其心，让其静心工作，回避纠纷。
然后找另外一位谈话，告诉其工作的缺点即不善于与人沟通，有碍工作开展和未来晋升，同时告诉其由于部门新的人力资源规划需要可能需要裁员，而且就是其工作的岗位，但同时要告诉其，会尽力保住该岗位，希望其好好努力。
B：二者留其一，结合部门发展工作需要，选择一位更合适的人员留下，另一位转岗或赶人，两个有相互矛盾的人一起工作，其负作用必然大于其工作成绩，到后来事情闹大，自己还落个不会带领部属的骂名。
C：若两者仅为工作上的竞争，应加以引导，分别给其不同的项目或过程进行管控，方法得当也许会培养两名可靠的接班人！当然如果是在“倒江湖”应忍痛割爱，斩其一，另谋可树之人！
作为管理者，要具备将一堆稀泥给扶上墙，将一根电线杆给放倒的技巧！方可绝胜千里之外！听话的员工永远高过目中无人的才子！
回答完毕！


群友【7】
1作为领导要分析他俩的长处和短板在哪.2根椐长处安排在不同的部门,最好是工作接触不多工作内容.3找俩人的共同点在哪,加以沟通和引导.4以制度来约束俩人.5教育俩人在平时如何相处的道理,若要别人尊敬你,你要学会先尊敬别人的道理.


群友【8】
既然都是强将，为何不能通过领导的努力把他们都收入帐下？如果在领导心里已经有想好要留和要走的人选，那么工作当中势必是有所偏袒。莫不说这个领导就是他们矛盾的始作俑者？领导对待下属一定是要公平公正的。而且作为领导，不能因为怕留下骂名而不去采取更积极的行动。


群友【9】
一山难容二虎！这是个很普遍的现象。如果真有这样的两个下属，这个上司无疑是幸运的，同时也是一个大难题，如案例所言：可能因为个性的关系，本来就已经谁不服谁。最近，发觉他们之间起了摩擦，彼此的工作关系逐渐恶化。鉴于此，个人观点如下：首先要要对两个人进行综合分析，性格是否属于同类？长板和短板是雷同还是互补？如果这两人长短板雷同那就调离一个到其他部门培养，如果互补，就做不同的分工配以不同的职业规划，性格方面，可以晓之以理、动之以情，外加制度约束，让他们在享受被认可和尊重的同时知道如何去认可和尊重对方，知道双赢会为他们带来什么。



群友【10】
两虎为什么不容：1、从性格上看，两虎都很强势、有魄力，都希望所有有关联的人都能够接受自己的观念和处事方法。而且有时候把自己的想法强加于人。2、两虎工作关系都是横向的，谁也管不了谁（如果是纵向关系，就是其中一方组织原则性太差）。3、两虎都是企业的中坚力量，用的好是1+1＞2，用不好是98+2=0，4、两虎横向应该是支持，因为工作责任重叠与下级人员管理重叠所以产生摩擦。问题主要还是两人缺少沟通，互补信任。在解决问题上要因人而异，但必须把握分寸、取舍有度：1、有效沟通:分别交流，坦诚地与他们分析他们的优点、缺点和对方的优点缺点，找出他们互补的部分有那些。基层看的是技能，高层看的是胸怀，让他们知道没有容量，会产生什么后果。2、因为企业发展的需要，难免会出现职能重叠或管理重叠，这就要求他们外分内不分，彼此支持，避免出现多头管理，重复指挥，口径不一等现象。3、明确责任，谁主管谁负责。4、必要时只有“挥泪斩马谡”。      写了3个小时，个人浅见，希望没有误导大家。

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作者: machelli    时间: 2011-11-6 12:24
2011年10月12日讨论主题为： A公司是一家大中制造型企业，车间生产一线员工的工资均为计件，公司各部门班组长以上干部均为脱产干部，工资全部按照月薪计算，所以，在日常工作中，如果万一员工请假，该员工的岗位就需要班组长及线长暂时替代，某一天，人力资源部门在工资审核时发现，凡是有员工请假或者车间有临时工作需要时，车间的班组长及线长会自己去做，然后把所得到的计件工资计算到某位员工头上，工资发放后，再由该员工退还给班组长及线长，这样一来，等于车间干部经常会拿到双份工资，各位，如果遇到这种情况，人力资源、财务部、生产部应该如何进行控制？人力资源应该如何根据这样的情况更合理的制定薪资体系？  群友【1】
我们的处理方法是:1\制定一套严格的计件工资电子体系,车间每位员工的产量当天申报（名字+产生的产量）,录入到电脑中(类似于K3系统),在这个环节中,每个车间需配置一名统计(我们的配置是250~300人配置两名统计员);这样保证班组产量数据的准确性和不可变更性.2\严格审核考勤，平时员工请假所有的请假单会交到我们人事科，人事科进行时时跟踪；月底集中将车间计件员工手工考勤以及非计件人员电子考勤进行核对。这部份工作由薪资专员完成，由我进行复核。3\将员工在请假时所造成的产量剔除就可以了。4\发现有非计件人员带计件工资的是要严格处罚的。
群友【2】一、人力资源在审查员工请假时应该注意该员工请假后的工作代理情况。随时进行工作检查； 二、车间工资上报后注意审查员工的工作时间及工资与同工段流水线其他员工的对比情况； 三、生产部在日常工作检查时应注意工作代理情况，并记录。 三、发现有班组长将代班工资计入其他员工工资中再领取的情况应立即同该班组长沟通并通报警告，对公司其他班组长起警告作用。 人力资源在制定薪资体系时，应注意; 一、班组长工资应设定为底薪加提成制，即按所管辖的班组员工工资总额的N %作为该班组长月考核工资，提升班组长的积极性。 二、班组长工资设定时，应设定班组长代班费，如50元/天，并严格要求班组长不允许私自将代班时的计件工资划入员工工资中。一经查实应重罚 三、一线员工工资，特别是流水线员工工资在制定时应充分考虑出勤率，即计件工资加出勤奖，提升员工出勤效率，降低员工请假时间及次数。 四、对一线员工设定超产奖，提升员工的积极性。 五、当有一线员工请假时，人力资源部应立即对该班组的生产情况进行了解，对工作效率是否影响，并制定相应的对策。

群友【3】
该案例表面上看是班组长多领了点工资，纵观全局看，班组长虽为脱产管理，一旦融入产线，即满足了产能需求，又保证了产线顺畅（并未因班组长入线而产生问题），做为公司生产出来多少产品按计件制计算公司，公司表面上并无损失！  如果对该现象进行初步分析将有如下疑问： 1、        该公司产线排线是否合理？排线灵活性太差，做为生产排线应做到，少人化、单个流，当有人员缺岗时，应发挥多能工的效应；而不是由现场管理人员顶岗！ 2、        该公司现场管理人员（班组长）脱产合理性？公司实行班组长脱产无非是解放班组长让其有充分的时间和精力来进行现场改善、效率提升、品质提升；疏导产线平衡，实现按需生产、做到产、需平衡；从案例来看，此点作用不明显。 3、        公司缺乏监督机制？该现象从产生到形成、到常规化执行，必有一个周期，做为公司不可能没有发现班组长顶岗现象，那么发现顶岗现象是如何处理的呢？有没有结合第二点需求呢？ 4、        班组长为何顶岗，其根本原因是满足出货或生产需求即产能需要，常态下不可能不发生员工请假现象，那么公司针对员工请假制定的应急方案是什么呢？有没有或者有没有运行呢？ 综上所述将会引发公司一系列的公司管理问题！  现针对案例现象做个基本的表面处理监督制度方案如下： 1、        完善公司计件制方案，计件工资必然有标准产能、标准工时、实际产能和实际工时，以及明确的流程统计数据，即年月日**生产**产品数量单价；并由品管签名确认，每日上交。 2、        人事每日核查员工出勤并与当日产能报表进行比对。 3、        公司监督班组长每月工作情况，要求班组长上交每日工作记录，即在上班时间各时间段工作事项；此举是在不能满足生产交期的情况下，由班组长顶岗，进行生产；但班组长产能产量不计入工资。交期永远是第一的！ 4、        我一直不赞成也不使用罚款做为制度或管理的手段，发生案例事情其根源在于公司制度和监督体制不健全，让员工有空可钻；从未见过或听过哪家上市公司是靠罚款来管理公司并取得辉煌成就的！ 5、        每种情况或现象产生，将会引导公司在制度或流程上进行完善，至于是在现象或问题产生之后实施纠正还是在问题产生之前进行有效预防？可能就是大公司和小企业之间的差别吧！ 回答完毕
群友【4】
1、        这种人员配置本身并不是很合理， 按一个管理人员管理5个人核算，平均一个月大概有3天是需要代班的。如果管理人员代班仍能保证生产正常，那么，这个岗位根本不需要全职管理人员。如果有影响，则需考虑另外的办法解决员工请假代班这个问题了。而且如果不是流水线的作业，则根本不需要管理人员顶班，只需要把请假人员工作任务平均分配给其它员工就可以了。 2、        人力资源部需要有一个制度，保证生产能每天统计计件工资和考勤，并保证上报的考勤是正确的；统计员这个岗位，可以设置为行政归生产部管理，业务归财务部管理，晋升晋级需两个部门经理审批才能通过。这样可保证统计员敢于对生产部的虚假信息说NO； 3、        做为人力资源部，需要知道工作定额与工资的关系。（多少员工一天可以生产多少量，做多少事），并经常到车间抽查。审核工资时，同员工考勤结合起来审查。 4、        制订制度，弄虚作假者，视同贪污处理，一律予以开除。所有参与工资审核的人员，双倍退还作假部分工资。以惩罚其工作渎职。  群友【5】
针对此案例处理方法:1在人员定编时要把这种因素考虑进去.比如一条线要20人你可定编21人.2考勤要指纹考和手工考相结合,进行制约.3规定每条线每天只准请假一人.4车间主任要把好关,因工资是你车间核算的.5人力资源部,生产部,财务部要进行不期抽查和监督,一经发现要及时严惩.6制定完善合理科学的流水线集体工资分配方案.
群友【6】
前段时间我们公司出现的是类似的情况，员工自离了，工资就不要了。然后部门内大家把这块工资给平均分配掉了。而公司要承担劳动争议的风险，我是在做工资分析时发现了这个问题。当时做了两个事情，制订制度，把相关管理人员都拉进管理责任中来，同时采取了比较强硬的执行和检视措施，所以2个月下来，10个城市区的几百家门店此种现象得到了遏制；
门店的多是营业员，这些不年轻，经常会不告而别，这人自离后，同上面的一样，店长就把考勤平均打到其它员工头上，给全部分配了；我是在做人事报表和工资分析时，发现这个问题的，不然，门店那么分散，又是极个别门店，这种问题就很难暴露了；

群友【7】
生产部：没有合理安排生产任务与生产操作工的配置问题。如果说有操作工请假就需班组长顶上，而班组长顶上后又不影响正常生产及管理，说明班组长在平时的工作中根本没有尽职尽责。应明确规定班组长的工作职责，操作工实行轮岗制度，保证一个员工能熟练掌握多个岗位的操作，这样当出现有操作工请假时，其他员工就可以顶上。 人事部：制订合理的工资制度，明确规定上一个班只拿一次工资，操作工每日应由统计员或车间管理人员做好手工考勤，而计时员工则实行电子考勤。人事部每周对考勤及请假情况进行抽查核对。 财务部：统计出每种产品的人均日产量，对无故多出或减少的产量进行追查。对车间统计员实行考核，统计的准确性与工资挂钩。对瞒报虚报的严肃处理。 --完毕！
群友【8】1、        车间流水线人员数量的安排，要和工位数一致，就是定岗定员。考虑到流水线操作工的出勤的变化（如请假、迟到、矿工等）情况，可以采取增设流水线候补人员。候补人员数量因流水作业的工作量来制定。候补人员为兼职，如领料员；考勤采取指纹卡兼车间统计手工考同时进行的方法； 2、        班组长本身是月薪的，在工作期间内已经有了薪资报酬，如果因代班还索取额外工资，应没收额外所得并给予适当的处罚（如警告、教育批评等） 3、        车间要设立跟班统计员，对当日的员工出勤和生产结果及工人工资做出统计并上报财务部门审核。财务部门要监督车间统计员提供的数据的准确性，不定期进行检查。各项监管工作一定要落实到位。完毕

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作者: machelli    时间: 2011-11-27 19:53
打造无围墙的职业经理人黄埔军校——职业经理人网络商学院（群号：170605867），本群每天下午针对职业经理人日常遇到的问题开展主题讨论，欢迎您加入一起与全国精英进行分享交流。

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作者: machelli    时间: 2011-11-28 21:52
打造无围墙的职业经理人黄埔军校——职业经理人网络商学院（群号：170605867），本群每天下午针对职业经理人日常遇到的问题开展主题讨论，欢迎您加入一起与全国精英进行分享交流。
　　
　　 职业经理人网络商学院《主题讨论规则》
　　　　一、主题讨论目的： 1、通过主题讨论与群友一起互动学习，互动交流，相互分享。
　　　　2、通过主题讨论展示自己的能力，利于他人学习。 3、通过主题讨论增进群友之间的相互了解。
　　　　二、主题讨论纪律: 1、作答者必须用12号字体答题。
　　　　2、作答者必须在作答时间内参与作答，答题完成请说：回答完毕。 3、作答者每次作答必须是完整作答，每个主题只能作答一次，不可以零星作答。
　　　　4、讨论期间所有群友不得发布与讨论主题无关内容，保持肃静。
　　　　三、主题讨论方式：
　　　　1、每天下午2点—5点为群主题讨论时间。
　　　　2、每次主题讨论由讨论主持人组织进行。
　　　　3、讨论完毕由主持人或者群管理员进行总结和点评。
　　　　4、每次主题讨论内容由讨论记录人进行整理记录。
　　　　四、讨论主题确定：
　　　　1、讨论主题由群管理委员会讨论确定群主题讨论题库。
　　　　2、每天主题讨论，由讨论主持人从讨论题库随机选题讨论。

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作者: machelli    时间: 2011-12-4 12:31
2011年11月29日讨论主题：临近年底，请各位群友谈谈自己所在的工厂是怎么留住员工让其第二年返厂的？用了什么福利方案？针对如何吸引老员工第二年再次返厂，大家有什么好的措施或方法？（作答时间：今日下午12点30分-5点，请大家踊跃参与，并系统作答！本主题是应群友要求设置的，欢迎大家积极提出解决办法！）

群友1：【针对今日讨论主题的个人意见】
    首先说，这个问题凸显的程度，在内地和沿海是不一样的。而且还希望知道这位群友企业的性质，以及老员工在企业各部门、岗位的分布情况。看得出来，提这个问题的企业所说的老员工应该是临时工哈。建议采取以下措施：
    一是春节前与其沟通，与其讲明企业今后的发展走向及对他们将给予哪些福利。
    二是工资可延后一个月发放，比如1月份发12月份的工资，然后基于春节过节的考虑，1月份只发放一部分。
    其三，也是最有效的，就是企业有足够高的工资水平，或在保险等方面解决其一切后顾之忧，让其感到有奔头（对在企业上班满一定时间的可自动转聘）。
    其四，可以相对固定在一个方向招人，找到其中起关键作用的人“勾兑”一下，而且可以在春节前后派车接送。
    当然，我们企业的员工主要是来自于附近乡镇，留住相对容易多了。能在企业附近招到人就最好不过了。

群:2：【首先声明，我所从事的行业是建筑业，我们这个行业最需要的就是熟练的各类工人及经验丰富的项目管理人员，但现在这个行业的竞争过分激烈，对于技术熟练、经验丰富人员的争夺如同一场战争，如同众多企业高喊的，“得人才者得天下”，现实情况对我们也确实如此！
要想吸引住工人，首先工资待遇是必不可少的，人家出门做工图的也就是这个，如果你给的待遇没有竞争力，谁会跟着你做？再则是工资发放形式，目前的现状已经不适应每月发生活费，年终结算的方式了，而是每月定期足额的支付相应的工资，顺带有一定的额外奖励是最好的；其次是工资的保障性，建筑业是一个大资金流动的行业，也正因为如此，才导致了很多不具备条件而创造条件去上的项目，最后苦的是谁，是最基层的劳动者！要让他们认识到你所发的钱是可靠的，虽然别人给的多那么一点，但是不可靠，可能是需要你费很多精力才能拿到的，这样工人是会自己用脑子去选择的。还有，增加人文关乎，工人的生日，工人家里的大事都适度的牵挂一下，将心比心，他们是会选择一个可靠的企业的。
要想留住经验丰富的管理人员，必不可少的仍然是待遇，这个是前提！其次还是要融合个人的发展规划，要让他们觉得跟着你做有前途，你在培养他们成功，在成才！那么管理人员们是会感激你这个企业的，把个人的职业生涯和企业的发展联系在一起，大家都会从企业的发展中看到自己未来的机会，大家都会做好自己的选择的。
需要补充的是前面一位朋友提到的压工资的做法，其实这是最让底层从业者反感的做法，如果他真心想走的话，他会认为我到春节我都拿不到的工资我还有什么指望，这样做会促成更多的离职者，别的企业薪水出的高一点，他就会算你压的那一点划算不划算，当他算出来他会从新的地方拿的更多的时候，他会用脚做出选择的！
个人浅见，不足处请多多指教！

群友3：【补充一下我所在单位一些子公司的做法：
将职工分为骨干员工、潜力员工和一般员工，针对不同类型的员工采用不同的考核和激励政策，比如，针对骨干员工，公司每年会按照一定的比例，从骨干员工中经评比考核晋升为正式员工，签订无固定期限劳动合同，当然，工资待遇会增加很多。


群友4：【我现在在一家品牌代理公司工作。对于如何留住员工我主观的回答一下。

1。前途：为公司建立一个科学合理的晋升制度，并且能在时间统筹上合理安排员工的考核。将工作内容、技能、知识细分让员工永远有感觉到自己有提升的空间和学习的机会。在年前做好第二年的学习计划，考核方向，通报出去。并且举行一次颁奖晚会，鼓励员工。通过学习计划、考核方向给员工评分，以评分制来参考年终奖的颁发的主要因素。

2.钱途：金钱不仅能让人衣食无忧，提升个人物质生活。并且金钱也是体现个人价值最直接的表现。那在一年之末，将员工的工作能力、工作内容、工作状态、工作表现进行评比。也就是所谓的绩效考核。给予员工奖金。（核算过的奖金之上，并且多发一些，让员工自我感觉受到重视）。给予返乡员工基础补给。（预先订制往返车票、或者同乡，同村较集中员工安排包车，并举行小型迎接仪式）
3、氛围。返乡之前举行感恩会，年终表扬会等。给员工一个家的感觉。每一个员工由最高层领导写一封感谢信，用感情去维系员工的情感。（可以打印、复印或者公开的形式）。多举行企业文化活动，根据员工调查。提前颁布明年将举行的企业文化活动等。
肤浅作答，请与指正。

群友5：【我们公司比较小，方法比较简单：

1、平时大家都没有时间回家，
   春节的时候，公司会组织大家协力购买回家的票，
   另外，针对家里离得比较远的员工，给予比较宽松
   的假期，允许早点走，或者晚点来。
2、正常来的员工可以获得开工利是,来晚的人就没有了。
3、年度优秀员工会在来年的时候公布，优秀员工还惦记着这事，也愿意回来！
好的方法：实际上是好的企业文化的建立，相对同行或者竞争者有比较好的待遇和福利是关键。让员工工作的开心！

群友6：【我在群共享中已回答了
发过来
第一步，留人。
首先从改善员工生活环境入手。做好宿舍安全、卫生工作，提高饭堂伙食质量和卫生条件。让员工吃得满意、住得舒心。
其次，做好新员工岗前、岗中培训。组织有经验的员工开展帮教活动，设立“优秀师傅奖”、“最佳进步奖”，鼓励员工以老带新，激励新员工努力学习、掌握技能。
再者，由老板、高管牵头，组织管理层开展员工走访活动。到车间现场、饭堂、宿舍与员工谈心、交心、了解员工思想动态、及时给予引导和帮助解决现实困难。让这些背井离乡者，能在企业找到温暖和归宿感。
第二步，用人。
用人是最有效的留人方法，要相信员工身上蕴藏巨大的能量，通过考核、评估，让员工人尽其才。同时，通过作业指导书、绩效考核等措施，从而解决工作中“怎么做”、“谁检查”、“担何责”的管控机制，将员工收入与业绩挂钩。
此外，定期开展生产竞赛，竞聘上岗等活动，形成比、学、赶、帮、超的文化氛围，引导员工爱岗敬业，不断进步。
第三步，帮人。
生产效率低、品质异常等，并非哪个人或部门能解决。工作中相互制约、相互影响的事非常普遍。管理者要有服务意识和帮人之心，为员工创造条件，解决影响任务完成的困难。计划部门要让车间完成生产任务，就要做好物料、设备、图纸、人员等产前准备工作。只有产前准备到位，才能帮助车间达成目标，也才能保证绩效考核考出效果，实现企业提高效益，员工提升业绩，增加收入。那种“只提工资、不提业绩”的方法很难长久。
企业在“留人、用人、帮人”上狠下一点工夫，这些是化解“用工荒”的良方。如此，在往年节后，“有订单招不到人而出不了货”的现象将成历史。

群友7：【我们企业每年到了年关，都会有一大批的员工在公司未放假前以各种理由和借口辞职或者请假回家。究其原因大概就以下几种：一、年关将至，大部分外地员工急着回家准备新年的各种杂事，寻亲访友。二、希望早点回家看看，多陪陪家人；三、希望春节过后晚点上班；四、怕放假时遇到返乡高峰期，难以买到回家的车票；五、希望来年能换个更好的工作环境和岗位（工资更高，人更舒服）。因此，个人认为，企业留人也因从这几方面着手。首先，公司应该从员工的实际需求出发，先统计分析出有辞职和请假意愿的员工真正的原因，然后作出相应的挽留的对策。其实现在的员工大多都是比较的好沟通的，因此，多增加高层与员工之间的对话，多了解员工的需求，几乎大多数都是能留下的。最关键的在于公司的企业文化和情感交流。个人的感悟，敬请指导。谢谢

群友8：【马上讨论时间结束了，这里权且分享一下：
1、功夫在过年外，让员工真正体会到在公司能赚到钱 能有所发展，让员工住宿好（太阳能热水器 夫妻房安排）
2、过年回家时公司考虑来回的车票钱新年返回时由财务补贴，老员工带新同事过来一次性给予300元的介绍费；
3、免费食宿，普通员工都安装空调，每月给予一定限度的水电费补贴。工作按照不同的年份给予定额的月薪+50（200）元，依据岗位的不同给予不同的补贴标准；针对不同的节日给予一定的福利（如中秋节发月饼和水果）

群友9：【我个人意见：因为以前有员工回乡后迟迟不归，并且不加工资不急着来的现象。我计划是：
一. 春节前摸底，并且管理层商议好，该加工资的先加工资。
二. 放假前和员工签订协议，规定返归公司日期。
三. 协议注明准时返回者，来回车票报销。请假不超过7天者，准时回来者，报销一半车票。
四. 年终奖在明年开工后半个月发。

群友10：【这个问题是企业普遍存在的。也是年底都在考虑的话题。其实，我认为留人机制是靠平时建立和实施的，到年底考虑这样问题有点亡羊补牢了。当然，这里如果仅指使用什么方法吸引来年员工的返厂率是值得进行探讨的。
我们公司的做法大致是这样：
一、 首先找各级管理人员谈话。听取其对公司的看法和要求，并说明明年的工资构成。一般情况下我们对管理人员的工资是每年增加10-15%..
二、 针对员工，尤其是关键岗位员工（比如车工），我们采取享受最高一档的福利政策待遇。也就是所有政策倾向一线。图表：
部门类别 岗位类别 第一年 第二年 第三年
生产一线人员 各工段的车位操作工、无缝机操作工及裁剪师傅 2000 2700 3500
车间其余岗位 1500 2200 3000
管理人员 科员 1500 2200 3000
主管（含工段长） 2000 2700 3500
部门经理 3000 3700 4500
三、车旅补贴：
1、必须要有身份证，没有身份证不予报销；
2、以身份证所在区域最大票面的火车硬座票加20元补贴；
3、没有火车票的按原定标准（附件二）加20元补贴。
四、生日祝福：人均30元，祝贺形式另定；
五、中秋节及高温费：每人90元；
六、节后上班红包：新老员工每人100元（针对春节后按时报道人员）；
七、年终评优奖：
优秀团队 600元；优秀管理人员 300；优秀员工 200元/名；生产能手  100元/名；质量奖 100元/名；进步奖 100元/名；销售奖 100元/名。
八、老员工带新员工奖励：
按原政策执行（附件三）。
九、春节后按时上班激励政策：
1、工价：在2011年正月初十至正月二十五（暂定。以具体放假时间为准）期间生产的作业员工，老员工：工价按原工价的2倍计算；新员工：保底50元/天，超出按计件。
2、免费用餐：上班第一天报到的发30天餐票，第2天报到的发20天餐票，第三天报到的发10天餐票。其他公司要求延迟上班的如按时报到则发10天餐票。
十、带薪婚丧假
在公司工作满一年以上，且入职登记资料完整的员工。享受带薪婚假5天、丧假3天（计件人员按50元/天计算）；（附件四）以上是对第二年返厂员工的福利待遇。回答完毕


群友11：【要让每位员留下来，并不能光靠年底这短时间做点小动作就可以做得到的，更多的在于平时的积累。
一、通过家庭
在员工入职的时候，一定要让员工明确填上家庭住址及联系电话，在每年一月份的时候，公司会去订做一批卡片并写上祝福语，在放假后一到二天内通过邮局寄到每个员工的家里，让其父母能感受到公司对自己子女的关怀，在有些无法寄到的地方，公司指派专人以电话的形式给员工全家送去祝福，对于一些关键岗位的可由老板亲自致电。在某些方面其父母说的一句话比企业通过任何手段和方法去挽留会更有效果。
二、让员工方便、及时的回家
就现在的政策来讲，过年想买张火车票回家确实是一个难题，给员工订购火车票、直接用大巴的形式送员工到其所在的市县、报销来回车费。有些制造企业可能在一线员工的用工是集中在某地区，在这些人当中寻找一个“关键人物”，通过这“关键人”去与其它人员沟通。
三、年货
年货必须结合实际，可以采用两种方案，即满足了当地员工的需要，又能满足外地员工的需求。
四、放假前的沟通
在正式放假前，对公司所有管理人员（包括车间的班组长）并抽及部分一线员工进行一次深度沟通，从这些沟通过程有可能会了解到一些员工的心声。
五、开员工大会
公司老总主持，给大家分一下今年的蛋糕，再给明年画一个大饼。通是放假前的沟通，老总在会上必须把员工顾虑最多的问题做出明确回复。
六、工资、年终奖发放
一线员工所有工资全部结清，不压员工一分工资，让员工高高兴兴回家过年，（这点可能和每个企业操作不同而不一样，工资延发很多时候并不能帮助企业提高员工年后返回率，这一点只适合职能部门人员）。
年终奖在3月底发放。
七、奖励
对于按公司规定往返公司的，公司额外给于一定金额的奖励。
以上本公司的操作方式
回答完毕

群友12：【现在的企业为了留住员工，也是想了很多办法。以前所在的企业，为员工设了工龄奖，工龄越长，奖金就越高。对于第二年在公司规定时间内回来的，来回的路费给予报销；回来时能带新的员工来公司的，再另外给奖励。

群友13：【临近年底，怎样留住员工让其第二年返厂 ： 大部分企业都会承诺一些：报销往返车票，明年加工资请员工聚餐或者扣一个月的工资，也起到了一点效果。我的认为是：应该（满足员工的三个动力需求）大部分员工在刚入职时，都有饱满的工作热情。但是在85%的公司里，员工在工作半年后，士气急剧下跌，之后这种情况还会继续恶化。其实员工的需求就三种：一是在薪酬、福利等方面得到公正的待遇；二是能够从工作中获得成就感；三是有和谐的人际关系。我们的基层管理往往只抓产量和质量，忽视了和员工的交流，我们应该掌握员工的思想动态，努力为员工创造和谐的工作氛围，及时的调整工作方式。特别是人力资源部门要从人力资源招聘这块就要把好关，尽量选择夫妻工，或者选择稳重型的，加强素质教育。我们只要做好（满足员工的三个动力需求）就肯定能留住员工。
不足的地方，希望大家给予指正

群友14：【我是这样认为的：1、针对管理人员进行区分，有针对性的进行小范围的摸底；特别是有特殊才能的或是实诚肯做事情的，要特别保护，以利于公司的忠实力量的建设和管理人员的稳定；2、对于全年各种奖励和公司的福利，要张榜公贴。让所有的员工知道在公司里面有一定的人性化管理；老板要为工人的情感考虑，员工会为公司的产品和利润去奋斗；3、公司要制定员工的全套培训制度，进加强管理人员去实施和完成。更多的外地员工会相互之间比较各自公司的发展情况和个人的总体收入；依各个行业的工资方式和行业模式不一样，工资的高低收入水平有一定的差别。但是，如果在这样的公司，员工能有多种技能的培训，有利于他们更好的发展和成长，也更利于员工的热情和发展。回答完毕

群友15：【我是这样认为的：1、针对管理人员进行区分，有针对性的进行小范围的摸底；特别是有特殊才能的或是实诚肯做事情的，要特别保护，以利于公司的忠实力量的建设和管理人员的稳定；2、对于全年各种奖励和公司的福利，要张榜公贴。让所有的员工知道在公司里面有一定的人性化管理；老板要为工人的情感考虑，员工会为公司的产品和利润去奋斗；3、公司要制定员工的全套培训制度，进加强管理人员去实施和完成。更多的外地员工会相互之间比较各自公司的发展情况和个人的总体收入；依各个行业的工资方式和行业模式不一样，工资的高低收入水平有一定的差别。但是，如果在这样的公司，员工能有多种技能的培训，有利于他们更好的发展和成长，也更利于员工的热情和发展。回答完毕

群友16：【换位思考一下，如果你是一线员工，提前回家/来年迟回或不回的主要因素是什么？
（车票）：
1、是否有车票？ 车票公司能帮忙买吗？能报销吗？
2、（钱） ：  在公司辛辛苦苦劳累了一年是否有钱回家过年？今年没赚到钱，明年回公司是否能比今年的薪水高
3、晋升   在公司干了几年，是否有晋升机会？今年没有，开年回来有吗？
4、（企业优势、福利待遇）：  所从事的企业与周边企业相比有优势吗？今年没有  明年会提升吗？
5.。。。。。
以上我以换位思考的方式回答问题，个人认为现在的员工都很实际，对企业、对管理者的是非功过，是希望看到你是否能真正解决问题，是否真正意义上使员工得到了应得到的报酬。个人浅谈   以上仅供参考

群友17：【如何留人，第一招聘时掌握应聘者的特点，并选择发展方向明确、有培养潜力的应聘者进行培训。为员工到职后的稳定性打好基础。第二培训我会充分讲解公司的晋升体制和各项奖励政策，为员工在公司的发展做好职业生涯规划指引。第三在职员工做好沟通工作及时与员工进行沟通，发现问题解决问题，并且让员工感受到公司的关怀，为员工解决后顾之忧。建立良好的企业文化氛围，增强员工的凝聚力。建立河蟹的人际关系等

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作者: machelli    时间: 2011-12-4 17:58
2011年11月17日群主题讨论（生产系统与销售系统有效对接）
今日讨论主题：随着中国企业从计划经济时代走向市场经济时代，很多企业的营销职能也由“供销”逐步向更加专业的“销售”进行转变，这种分工使得中国企业内外组织在职能分工上更加专业，以此造就了大批以销售为核心竞争力的优秀企业！但是，很多企业老板们很快又发现了新的问题：生产任务和销售任务之间很难协调一致，导致大量的生产材料库存和产品库存，这些材料有的已经损毁，有的已经不能进行产品生产配套，库存产品也大多是淘汰品种或者过期产品，虽然它们仍然放在财务报表的资产栏上，但其实已经是沉淀资本，成为企业亏损隐患。     做为企业，我们应该如何解决这一问题？生产与销售如何有效对接？如何达到产销平衡控制？

群友1：
1、生产工艺
在建立一套健全合理的生产工艺流程，使得每一件产品在生产过程中走更多的弯路。
2、采购流程
在产品打样确认后，大货生产前，对于产品要用到的各种原材料和相应的辅料应做到及时到位，很多企业在生产过程中不是缺这个材料就是少那个辅料，使得整个生产延误，而销售方面时间、效率都是不容耽误的，一旦断货或延误货期会给市场带来很大的负面影响。
3、仓储部门
仓储部门要及时、准确的上报原材料和库存成品的数量，采购部门在采购原材料前，第一时间和仓储部门沟通，销售部门在一定时间内组织消化和清理现有的成品库存。
4、成立生产计划部
生产部门和销售部门之间的沟通少之又少，必须由生产计划部做为中转轴，在生产和销售两个部门之间进行交涉，销售很多时候都只是一纸订单，要多少产品，在什么时候必须交货，而并不能全方位的考虑到自身企业的生产能力。有单就接。
个人拙见，回答完毕。

群友:2：

1、建立经销商库存联动实时共享分析 2、根据1建立原料动态安全库存体系进行物控影响 3、根据1建立成品动态安全库存体系进行物控影响 4、 建立定期库存清理体系以影响于销售，有底蕴和实力的企业上一套真正意义全面ERP。回答完毕

群友3：

个人浅见：

1、淘汰品种或者过期产品成为沉淀资本，其原因不应该是生产任务和销售任务之间很难协调一致。 皆知生产计划并非单一的定单计划任务，还存在备货任务。当然这些沉淀资本大部分应该是属于预计备货计划导致的，但是这也反映了企业不重视PMC计划及物流管控的现状。

2、生产任务和销售任务之间很难协调一致，究其原因呢？生产力不够还是生产调度不规范，或者是原材料及配件的供给问题还是品质损耗呢？这中间无一不与计划和物流相关。而库存式生产对市场的判断，未来的评估是必不可少的，这也存在这PC计划和MC计划必然分析的因素，所以应该是PMC计划与管控力度不够。

3、用事实说，前几年有段ERP热，当然现在也存在余热。在当时有多少企业做好了呢？多少企业现在还有着以前买回的软件放进“仓库”呢？单纯靠一个工具去执行管理，也是不够的。全员意识与培训，这个是一套体系。所以，首先得有一套可执行的系统体系的维持，建立健全相关的部门和人员，再工作中不断通过实际的数据分析。

4、企业中各套流程规范的同时，还必须得建立在流程沟通的基础上。这也是为几个企业实施ERP系统的一点心得，靠人员积极的沟通不如修路就从此着手。销售定单或者生产计划得知道企业内部的库存、生产力及在制品情况等，而让生产部门签字确认下不是更好。如果同时存在CRM系统的分析，数据都是权限共享分析而来，无论效率还是准确性和持久性都是可观的。
群友4：

个人认为存在生产材料库存和产品库存有以下几个方面的原因：
一、销售部门多报订单，因为很多公司都充许一定程度上的库存，所以销售部门在市场预测不足的情况下，可能会对比较热销的产品进行虚报，客户需要500，他可能会报800!
二、采购部对订单的原材料采购，可能也因为经常发生供货不即时的现象，所以对于热销产品也会有一定程度上的虚报，本来需要500件的原材料，因为采购部怕质量、交期等问题，也会提前做一些虚报！
三、对与不合格产品及原材料处理不即时，我们公司就有这种现象，对于交期比较紧的原材料，一但发现供应商的质量不合格，第一反应就是补货，然后这些不合格品无人跟踪，慢慢的就成了集压的东西！
四、因为生产部门按实际计划生产容易造成生产量不足或不及时从而导致市场断货,生产部门难以承担销售部门的压力,增加预估生产值！
上述情况都是我曾经亲历过的事情，看过今天的主题讨论，我特地参考看了一些解决这些问题的资料，觉得不错！
  1、生产环节严格控制生产周期,明确生产环节时间,从销售部门下单、采购、酒水勾调、成装、物流等各生产环节时间节点做出明确公告和执行标准,责任到人！
  2、建立严格和有效的销售预测系统；
  3、制订年度预算管理系统,明确各阶段销售策略方向,明确制订年度促销活动的次数和规模！
  4、生产部门每季度通报生产材料库存和库存产品数量,相关部门在一定时间内组织消化和清理。
库存的每个生产材料和每件产品都是企业纯利润,只有合理控制库存才能尽可能增加企业利润!才能不断加强企业竞争力！

群友5：

1、 每个产品有标准的生产工艺和BOM清单；
2、 尽量不储备库存，先接单后生产；
3、 需要成品库存的，销售部下达的销售任务单不能随意，必须做好售前必要的客户沟通，提高销售任务单的准确性；营销总监必须对销售任务单的准确率负责；任务单及订单正式下达时，和生产部门仓储部门先行商量再下达，尽量避免沟通不畅；
4、 制定产品零部件采购周期，做到按计划采购，并保证采购周期；经常性到仓库了解物资最新动态。
5、 生产部接到销售任务单时，转化为生产任务单，采购部门严格按照生产任务单进行采购，采购量不能高出安全库存高限。生产部门积极组织生产，保证按时交货。
6、 制定安全库存的高限和下限（原材料及成品都需要），并有管理人员及时汇报及处与跟踪；
7、 制定呆滞物资处理制度，并严格按制度执行；
8、 建立仓储部门动态的库存表，到一定时候，还是上ERP吧，真正能动态反应物料库存的ERP，以期资料共享；
9、考核系统中，以上几个部门关键的KPI均要围绕以上几点来进行考核，做到真正的量化。

群友6：

个人意见，在客户终端，不存在差的市场，也不存在差的产品。企业产品研发基础以客户需求为导向，客户需求最能体现市场的需求，造成以上种种原因，
1、物料主管部门：
   1）由品质部门配合，对废料、坏料、损料、呆滞   料进行分类整理，废物料及时报批做变卖处理，可修复重复利用损物料做返厂处理
   2）由采购部配合，结合公司后期计划采购情况。对呆滞物料做集中处理，180天以上0利用物料应该做退厂或材料二次销售或废料处理，可替代品应因材即用，尽量将成本控制到最低；
    3）销售部配合，对仓库成品及时做预判，计划订单外产品应由营销中心出具营销方案，及时处理库存产品。对过期产品，本做为企业品牌和社会高度负责，特别是食品、日用品行业应及时做销毁处理，对量大库存产品，应该加速市场开发，通过新市场铺货以及对自营店、加盟店、KA、中超、地方大型卖场市场大力促销推广减少消化库存商品，同时通过对新品开发，采取价格转移法，通过新品、畅销品搭配不动销、滞销产品捆绑、买赠、返现等各种销售方式加速产品库存消化。
   4）财务部监控，由计划管理部门协同，对过剩产品，通过盘点监控、产品账龄分析、物料在库周转天数分析、流动资金流动比、流动资产速动比等各种方式对公司可以预见存在风险提前报警、提前监控、提前计提，以辅以公司事后损失降至最低。
2、   产销平衡是管理经营者经营思路中成本控制的一个天平法则，保证企业正常营业，同时维持企业产品零库存是每个经营者理想目标，。企业中一类为纯出口型企业，这类企业按订单业务量计划采购、计划生产、计划出货，基本不存在滞销产品问题，另一类内销企业，相对于计划经济时代，市场经济自然以市场为基准，说白点，也就是买方市场。生产与销售谁主谁辅，没有一个概论，唇亡齿寒，一般情况下是按需生产，依据销售订单和销售合同安排生产，保证企业资源最大合理化利用，但往往对于一个产品多样化企业是非常深度的，为了保证公司正常化经营，对畅销品类正常库存备货也是非常有必要的，这种情况可能会造成脱产将是与销售部一个冲突点。我们提倡计划管理，合理生产计划管理是保证公司产销协调重要支点，计划中有变化，以不变应万变，循序渐进，保证产销有序有节，通畅发达。
本人对生产不懂，一点愚见，回答完毕。

群友7：

1、销售计划（预测）要准确（经常修正），生产根据销售计划组织生产，供应部门根据生产计划下单组织采购；关键是计划部门预测要尽量的接近准确；2、（信息）沟通要及时；以上个人愚见，回答完毕


群友8：


1.力争做到零库存，安业务部的订单制定生产计划，采购原材料也要按生产单的情况再结合库存情况制定详细的采购计划，尽量做到物尽其用，减少不必要的材料采购浪费。2.业务部门与生产部门多沟通，对沉压产品及时清除处理，减少库存量。3.生产部不断提高简化工艺流程，缩短生产周期，按时准时交货，满足业务的订单需求。4.应对市场的瞬息万变，及时调整企业的发展方向，顺应市场的需求。  个人浅见，不足之处请见谅。


群友9：

本公司为了降低材料和成品的库存，一般会采取以下步骤：
1，先进行产前样确认，以免样品符合客户要求，而实际大货生产不符合实际生产要求的事实（这样可避免盲目采购原、辅材料造成不必要的材料库存）；
产前样确认后，各部门进行合同评审，生产部对生产产能要作保证，业务部要对客户沟通有承诺，采购部要对采购计划进行确认，品质部确定在外协供应商要发原/辅材料时前往商家先检验后再发货的时间。对合同评审的结果要签字确认，并纳入绩效考核；
公司每天有各部门派员参加的生产碰头会，由各部门对当天生产有关的事项进行跟踪汇报，并对出现的突发性问题进行解决；
每道工序必须按计划走，必须“日事日清，日事日毕”（各计划编排时都必留置10%余量，禁止实打实的编排计划，便于调整）；
统计及时，本公司主要使用了OA系统和ERP系统，便于追溯每个环节的不足；
品质工作一直贯穿产品整个在制过程，让每个员工都有“我们不生产不良品”的意识，做一个产品是一个产品，杜绝批次事故（首检、自检、互检、巡检、抽检、终检）；
公正、公开、公平、公道地处理每个问题，促使业务销售为第一保证，精益生产，使库存原、辅材料和成品的库存降至最低限度。
及时清线，当新批号产品上线前的30分钟内，规定完成的产品一切相关的材料在工序车间全部清理干净退库。
以上是本公司的做法,各位请指教.回答完毕


群友10：
以下为个人拙见： 1、        人力资源部需要做的工作：产品产销率及自制原材料的利用率（如果有自制原材料的话），都写入考核指标，设定可操作的量化指标，直接与中高层管理的年薪挂钩。 2、        财务部需要做的工作：每个月在月度会议上，将月底盘点的库存数量及销售数量进行公布，超限（超过产销率警戒线）时，提示生产部减少预估单的生产；提示营销部积极营销。 3、        生产部需要做的工作：每周召开生产业务协调例会，及时从业务部获取市场信息，告知业务部现在的生产能力及人员配比情况（由于现在劳动力流动性大，所以人员成了制约生产的一个重要因素）。 4、        业务部需要做的工作：及时了解国际、国内市场行情及终端客户的需求动向，及时反馈给公司管理层及各部门。由于确实存在库存品滞销情况，业务部需要及时把握库存品信息，及时进行降价处理，或者由一级市场转向二、三级市场销售（如：国外销售转为国内销售，一等品当做二等品销售）。避免库存时间过长，导致更大的损失。 5、        技术部需要做的工作：不断学习、不断研发，及时跟进先端技术企业的动向，掌握先进技术，缩小与世界领先企业的差距。对于业务部要求的样品单，要有快速反应流程，确保在最短的时间内提交出品质一流的样品，能获取更多的先端产品的市场份额。 6、        品保部需要做的工作：在销售库存品之前，需要特别关注库存品品质，加强检验，日用品及电子产品等要增加信赖性、可靠性测试等，食品类无疑要特别关注保质期。 7、        设备部需要做的工作：通过业务部了解最新产品规格，自主研发或者购进设备，以便能及时提供技术部及生产部所需的研发及量产设备。 8、        仓库需要做的工作：仓管员提供信息必须准确无误，必须非常熟悉产品规格型号。 综上所述，有了周例会、月度通报、年度总结，及时把握市场行情，及时做好沟通工作，快速反应，及时纠正，可以尽量避免库存品成为沉淀资本。 以上请各位指教。回答完毕  

群友11：

   站在生产角度理解有以下几点：
1.订单评审环节：制定完善的订单评审相关流程，确定各部门职责权限，如有错误导致公司损失需承担相应责任。
2.产销协调环节：每月25号召开一次产销协调会，（会议内容：①生产部汇报上月生产目标达成状况以及未达成原因说明。②生管部汇报本月产能状况及下月产能负荷。③销售部就生产交期未达成提出相关要求，就下月产能增加或减少做产能预估说明，生产部依此做人力协调与设备增补，生管部依此做好生产排程维护。只有前期将此环节协调好，后期才能有效的控制物料。
3.物料环节：采购部依一次计划排程上线日期采购物料，（最好根据二次排程上线日期来料）。采购员需做好合理的采购计划，按订单需求日期进料。避免物料早交，呆滞物料的发生。仓储部门：①在供应商送货或内制件缴库时，严格按订单需求日期点收物料，对未按公司规定的交期送货的或无订单的，仓库收料员有权拒收。②仓库物料需落实做到先进先出，物料有对应标示。③制定相关呆滞物料办法，对仓库呆滞物料要定期提报，由生管部牵头，技术、品质、采购等部门协助处理。（呆滞物料有些可能是前期安全库存、最小起购量造成）。建议在处理呆滞物料时不能优柔寡断，要有力度，要不库存量一直会居高不下。（把库存是万恶之源的观念印在管理者脑海里）。
4.生产计划环节：生管部依据销售订单合理制定生产计划（月计划、周计划），对有冲突的订单与生产部、销售部进行协调。
5.生产现场管理：生产部依据下月生产计划及时协调人力、设备等，来满足订单需求。生产车间及时做好批结，不能累计到下一批次订单上，不良品及多余料件可及时清退仓库。生产车间要完善工艺流程，制定合理的作业指导书（SOP）、制程标准书（CP），员工按标准作业；改进合理的工装夹具、设备来提高工作效率；加强员工品质意识的培训，落实首检、自检、互检，下一工序是上一工序的顾客的观念。
    个人浅见，不足之处请谅解！回答完毕！！

群友12：

1.        首先，市场部应做好市场调查与分析，根据市场现状和本企业的具体情况做好产品生产计划方案，这里有一点注意的是：市场虽然是波动变化的，但是依然存在一个主流的幅度，所以要把握好这个主流方向；市场的多变的，因此在制定计划到实施之间必然需要时间进行生产，为减少市场因素变化带来的损失，从制定计划到实施到生产要紧密结合；财务部门要做好各方面的预算； 2.其次，在生产过程中，市场部、业务部要及时追踪产品的相关情况信息，及时做出修正方案；质检部对相关产品要层层把关质量，确保后期销售的顺畅； 3.最后，生产结束后，仓管部门要及时汇报相关产品的存货量。市场部应关注市场的变化，及时反馈和做出相应急救措施； 4.在最后的销售中，采用各种促销方法最大程度上减少库存。 （才疏学浅，只点到皮毛，请多指教

群友13：
1、生产库存和销售脱节是为数众多的企业面临的实际问题，我们公司的实际做法是：（1）由销售部和物控部对现有产品库存进行梳理，对经常没有形成销售又不通配的零配件，不做接续的库存，让销售部明确告诉客户，某某系列的产品清零库存后只接受定量定做的工程订单，以后不备常规库存；（2）在必须要做库存的系列产品，以季度的形式阶段性备库存，具体做法是依据近2年内的销售统计记录和大客户的年度和季度订单规律，尽量周密详细科学的库存计划，对于出现实际销售与具体库存不符部分，在下个季度再进行微调；（3）加强销售部和客户之间，销售部和物控部之间的日常沟通。销售部对大客户的淡季旺季出货规律做尽量详细的沟通，对工程订单给予明确的出货量出货期限要求等，并以定金的形式使客户确认，并将信息第一时间反馈给物控部和仓库。 2、对接问题，公司定期或不定期举行产销会议，对销售和生产脱节的具体问题详细沟通，现场解决实际问题，具体到人的任务，由专人以文字的形式对交货期进行确认备案，并且由相应借口的跟单组长进行对接监督实施。 对突发的问题，第一时间专人对专人进行沟通，具体沟通人不在的，由销售部负责人直接对接相关负责人，直至老板。 3、平衡和控制问题：个人觉得没有绝对的平衡，只有动态的平衡。对于实际生产和实际销售之间出现的偏差，以月度、季度的形式进行具体微调，对确实滞销的产品系列，通过对经销商或对消费者促销的形式由销售部实施促销方案，并及时反馈量的缺口和实际的促销效果。现实中，公司由于在实施季度备货和半年备货的杠杆中充分依据市场实时信息进行权重参数的微调，通过将近2年的具体工作，原来大量的库存压力已经得以消化，也适当加大了适销对路产品的库存量。季度备货的方式也给物控生产部的批量生产提供了便利。从而使销售和生产得以协调有序的配合  

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作者: machelli    时间: 2011-12-4 18:00
2011年11月24日讨论主题年终总结部分及目的

今日讨论主题:快年终了各公司各部门都在准备做这一年的工作总结，请根据您所在公司的实际情况谈谈您在做部门年终总结以什么方式去展现?具体分为那几部分?年终总结的目的是什么?。（讨论时间下午12:30分-5:00分，请大家踊跃参加）



群友1：
2011年度即将过去，为认真总结今年工作成绩、部署2012年工作，根据公司领导要求，请各分厂、部门、车间及管理人员抓紧时间撰写2011年度工作总结，现将2011年度工作总结有关事项通知如下：
一、 年终总结范围
1、职务属于副总经理、总经理助理、厂长/副厂长、部门经理/副经理，要求年终总结在2000字以上，结构清晰、描述具体、力求量化。年终总结统一交公司办公室。
2、职务属于车间主任/副主任、技术工程人员、品质人员、仓库主管、统计员、采购部全体人员、办公大楼全体管理人员，要求年终总结在1000字以上，文章语句通顺、字迹清楚。年终总结统一交各分厂、各部门负责人，再由各分厂、部门负责人统一装订成册交公司办公室。
二、具体材料撰写分两大部分。
第一部分， 2011年工作总结。根据本厂、本部门的职责范围，对2011年的工作进行系统全面的归纳、总结。其中应包括：完成的主要工作和取得的成绩（定性、定量）、经验和体会，存在的问题和不足。
第二部分，拟订本分厂、本部门2012年工作思路和具体工作安排，要突出针对性和可操作性。包括：总体目标和任务，重点工作内容和要求，工作措施和步骤（进度）等。                 答题完毕！


群友:2：

我们这年终总结是采取述职的方式来进行的。其实具体分为半财年述职与财年述职。
主要部分包括1、
1、财年经营指标完成情况
2、存在问题及解决思路
3、下财年工作计划
4、及需要领导帮助解决的问题。
述职方式采取本部门内先述职后汇总成部门述职、最后总结为公司述职。
我认为年终述职的作用是回顾去年的计划推进情况，总结不足、调整下年方向方式、提高下财年经营目标完成执行力。PS：我们这有集团统一下达经营指标，所以可能制定发展战略的方面就没那么费劲。

群友3：

不过不涉及产权哈，是被人昨天回答的
建议包括以下几个部分：
    第一部分：完成工作—数据指标（分职能工作列，与年初公司下达的KPI指标及目标工作一致）
    第二部分：完成工作—要点工作（部门除常规工作之外的创新工作项）
    第三部分：存在问题（包括本部门问题及需公司解决的）
    第四部分：来年计划（分职能大项，应对公司年度目标进行分解，并将部门计划开展的创新工作项目列出），在计划中，最好有个年度总目标（包括部门工作核心指导思想和要达成的总体目标）
    应简洁，以事实和数据说话，少论述。（回答完毕）

群友4：

    做我们这一行的都是以项目为单位来进行年终总结的，对比总体的进度计划及生产安排进行全方面总结，包括质量、安全、进度、文明施工、成本控制等各方面展开的。
    根据每一项的实际开展工作状况进行相应的总结，对比年初指定的目标进行比对，完成了哪些，哪些没有完成，有什么总结的经验及教训，另外对于明年工作的展望及具体开展工作的思路。
    年终总结就是以年度为单位进行一次比较与整理，总结过去，展望将来的一种工作办法，现在很多单位将这个年终总结与评优挂钩，但看重还是在这个年度内实实在在完成的指标。

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作者: machelli    时间: 2011-12-4 18:23
2011年11月26日讨论主题（（年会的举办方式、目的以及如何办好年会）
主题：年终了，各企业以什么方式举办年会？企业年会最终想达到什么样的一个效果？如何举办好企业年会？

群友1：
我们公司的年会一般是分为两部分的，上半部分是总经理做述职报告和歌舞表演等内容，形式如同晚会了，表演间歇穿插各类颁奖活动。第二部分是酒宴，并伴有抽奖活动。一般在每年的元月上旬举行，参加人员为公司管理班子，集团公司代表、各项目负责人等，一般是有400~500人参加的。
企业年会主要是达到总结过去一年的工作，展望来年的目的，对今年的先进集体及个人进行表彰，鼓舞大家的士气。
像我们这种年会是需要有人专门去策划的，我们每到12月中旬，办公室都是集中精力办这个事，包括会议的地点、人员的邀请及通知，节目的选择等，是个很费力的事情。

群友2：
所谓年会，就是人们常说的年终总结大会。
年会的形式一般由以下部分内容组成：1、单位领导总结全年工作、展望来年公司愿景；2、宣布年度优秀员工评比结果并颁奖；3、宣布来年的福利等制度和政策；4、员工文艺演出活动；5、员工培训等内容组成。
如今，越来越多的企业和机构对年会的意义有了更深层次的了解和重视，召开年会的几率也越来越高。这充分说明年会有着其他形式所不可替代的积极作用。但年会到底有哪些作用和意义呢？年会怎么开？许多企业对此缺乏足够的经验，其实，归纳起来不外乎一下几点：
1、 总结过去、展望未来只有总结过去一年中各部门工作中的得与失，才能肯定成绩、保持成功的做法并找出存在的问题、克服不足，以利于来年更好的工作。同时，对于公司来年的打算一定要为员工有个交待，让员工知道公司明年以及未来3年有什么打算，是关门不干了，还是要扩大规模做大做强？明年公司要推出什么福利政策和新的制度？以便员工对自己来年的去留有一个规划。政策比今年宽松了、福利比今年增加了，那么他们可能会继续留下来，反之，他们会选择离开，另谋高就。这些信息一般都是通过公司领导讲话的形式传递给员工的。
2、表彰先进、激励后进、树立正气一般公司由于生产任务太紧的缘故，召开全体员工大会的机会不多，利用年末比较空闲的时间召开比较常见。既然是年末，就要对全年的工作进行总结（即年度总结），对全年的先进员工进行表彰了。其意义在于肯定与表彰先进，激励后进，树立正气。让大家知道公司倡导什么、反对什么；什么是应该做的、什么是不应该做的；让落后员工知道自己什么地方做的不好、应该怎么去做才是对的。同时，对于优秀员工给以物质和精神鼓励，是对他们一年来工作付出的肯定和感谢，也给后进员工一个学习和对比的机会。以利来年改正。
3、宣布来年的福利政策和相关制度的修订作为企业的留人机制，待遇留人、事业留人、环境留人、感情留人缺一步可。大部分员工可能会选择好的待遇；一部分员工可能会选择企业有没有事业发展的平台；另一部分员工可能会选择企业的软硬环境；还有一部分员工可能会选择感情因素。所以，在领导的讲话中，他们会扑捉到以上信息中自己所关注的东西，从而作出自己的选择。这也是年会不可忽视的重要作用之一。而企业在平时的工作中应该有意识的建立以上平台，以满足不同层次员工的需求，力争让更多的员工留下来。
4、员工文艺演出活动员工文艺演出活动是年会的重要组成部分之一，是展示企业精神风貌和员工自我展示的一次机会，也是展示企业发展历程的一次总结。员工自发的自编自演的集体创作，对增加员工的自信心与企业文化的结合都是非常有利的。可以使员工产生融入企业的归宿感。
     5、抽奖活动，年会中穿插一下抽奖活动，有利于调节会议的气氛，不至于开成死气沉沉的会议，也符合年轻人的心理需求。也是欢欢喜喜过大年的一个前奏。可以增加企业的凝聚力。
6、员工培训，利用年会对员工进行有针对性的培训，是强化员工凝聚力、提升员工素质的一次机会。关键是要有针对性的内容，一般以心态培训为宜。其目的是纠正员工的行为规范，让他们识别是非、建立积极的心态、认可自己企业的企业文化，并融入到企业文化的氛围中去。以利用企业的管理和良好程序的建立。
综上所述，年会是企业管理的一个重要组成部分，是不可忽视的一个重要环节。做好年会，对企业来年的工作有着非常积极的作用。希望各企业能够重视并提前一个月做好准备工作，否则，很难开好一个成功的年会。

群友3：
企业年会有好多种组织方式：例如1、员工团拜酒会，借此董事长致辞感谢全体员工，相对来讲这种形式比较简单，酒店安排，但费用较高。2、元旦或春节前夕迎新晚会举办，表演节目中穿插总经理工作报告等内容，鼓舞士气。3、已年度经济工作会议形式，组织公司中层以上干部外出开会，总结今年的不足，理清明年的工作思路。同时会余安排1-2各景点也给领导一个旅游的机会。4、年终表彰大会，总经理做报告，部门代表作明年计划发言，表彰先进，激励士气，这事比较老套的做法。也有向王云说的穿插节目表演。5、企业文化节的形式现在越来越流行，租用广电大楼、行政中心搞文艺演出，当然一般是大企业所为。
总之，年会的目的就是做好总结经验，查找不足，理清思路，制订对策，展望未来，鼓舞士气，纪要把今年的蛋糕分给大家吃，又要画个饼给员工看，明年再分蛋糕。
如何举办，那就只有看企业的发展层次，做出选择，制订详细的实施方案和预算，尽量做到领导满意、员工满意。同时规模大德企业还可以联系供应商搞赞助、摸奖等活动，同时邀请供应商代表职工一起参加。

群友4：
我们公司的年会计划已经基本完成，是以年会暨表彰大会作为年会名称，大致安排为领导致辞、颁奖、节目竞技表演、宴席、节目颁奖5个部分，整体设计约为5个小时。领导致辞目的是总结和评价上一年度的工作，安排下一年度的工作；颁奖，每个部门内部评选出优秀员工，数量按人数比例有一定的浮动，节目表演，部门在筹备节目中会提高团队凝聚力，也给有才艺的员工提供展示的机会，在宴席的过程中，评委可以给节目打分，评选出几个优秀的节目以示奖励，评选标准：集体的、有寓意的节目，也给明年的年会做个参照。中间在适当的环节加入抽奖、游戏、也可以插入联谊的环节。后期企宣可以把年会作为企业文化的重要部分宣讲宣传！

群友5：
企业不同，内容就会有区别；
这个要考虑企业的规模。
大多数企业，年会主要是组织喝酒、吃饭、卡拉OK。
（活动期间穿插抽奖、或表演节目）
企业年会最终想达到的目的，

我认为是促进沟通和交流，老大们乘机感谢员工一年的努力。
小的们借机发泄下不满，有怨的抱怨，有恩的报恩，将别人喝倒。
如何举办好年会，通常是要找专人提前策划，

群友6：
我们公司的年会:
1、客户年会（包括采购和销售），在公司举行，以业务交流为主，穿插一些宣讲；再到酒店举行晚宴。连续三天。
2、公司管理人员都是在酒店举行的,参与的人员都是副主办以上的管理人员,中间有文艺汇演.文艺节目都是自导自演的形式上场.筹备期为一个月.
3、对于员工:不参与年会,每年的七月份就组织过了,那叫文化月，全员参与。
回答完毕

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作者: machelli    时间: 2011-12-4 18:26
2011年11月26日讨论主题（（年会的举办方式、目的以及如何办好年会）
主题：年终了，各企业以什么方式举办年会？企业年会最终想达到什么样的一个效果？如何举办好企业年会？

群友1：
我们公司的年会一般是分为两部分的，上半部分是总经理做述职报告和歌舞表演等内容，形式如同晚会了，表演间歇穿插各类颁奖活动。第二部分是酒宴，并伴有抽奖活动。一般在每年的元月上旬举行，参加人员为公司管理班子，集团公司代表、各项目负责人等，一般是有400~500人参加的。
企业年会主要是达到总结过去一年的工作，展望来年的目的，对今年的先进集体及个人进行表彰，鼓舞大家的士气。
像我们这种年会是需要有人专门去策划的，我们每到12月中旬，办公室都是集中精力办这个事，包括会议的地点、人员的邀请及通知，节目的选择等，是个很费力的事情。

群友2：
所谓年会，就是人们常说的年终总结大会。
年会的形式一般由以下部分内容组成：1、单位领导总结全年工作、展望来年公司愿景；2、宣布年度优秀员工评比结果并颁奖；3、宣布来年的福利等制度和政策；4、员工文艺演出活动；5、员工培训等内容组成。
如今，越来越多的企业和机构对年会的意义有了更深层次的了解和重视，召开年会的几率也越来越高。这充分说明年会有着其他形式所不可替代的积极作用。但年会到底有哪些作用和意义呢？年会怎么开？许多企业对此缺乏足够的经验，其实，归纳起来不外乎一下几点：
1、 总结过去、展望未来只有总结过去一年中各部门工作中的得与失，才能肯定成绩、保持成功的做法并找出存在的问题、克服不足，以利于来年更好的工作。同时，对于公司来年的打算一定要为员工有个交待，让员工知道公司明年以及未来3年有什么打算，是关门不干了，还是要扩大规模做大做强？明年公司要推出什么福利政策和新的制度？以便员工对自己来年的去留有一个规划。政策比今年宽松了、福利比今年增加了，那么他们可能会继续留下来，反之，他们会选择离开，另谋高就。这些信息一般都是通过公司领导讲话的形式传递给员工的。
2、表彰先进、激励后进、树立正气一般公司由于生产任务太紧的缘故，召开全体员工大会的机会不多，利用年末比较空闲的时间召开比较常见。既然是年末，就要对全年的工作进行总结（即年度总结），对全年的先进员工进行表彰了。其意义在于肯定与表彰先进，激励后进，树立正气。让大家知道公司倡导什么、反对什么；什么是应该做的、什么是不应该做的；让落后员工知道自己什么地方做的不好、应该怎么去做才是对的。同时，对于优秀员工给以物质和精神鼓励，是对他们一年来工作付出的肯定和感谢，也给后进员工一个学习和对比的机会。以利来年改正。
3、宣布来年的福利政策和相关制度的修订作为企业的留人机制，待遇留人、事业留人、环境留人、感情留人缺一步可。大部分员工可能会选择好的待遇；一部分员工可能会选择企业有没有事业发展的平台；另一部分员工可能会选择企业的软硬环境；还有一部分员工可能会选择感情因素。所以，在领导的讲话中，他们会扑捉到以上信息中自己所关注的东西，从而作出自己的选择。这也是年会不可忽视的重要作用之一。而企业在平时的工作中应该有意识的建立以上平台，以满足不同层次员工的需求，力争让更多的员工留下来。
4、员工文艺演出活动员工文艺演出活动是年会的重要组成部分之一，是展示企业精神风貌和员工自我展示的一次机会，也是展示企业发展历程的一次总结。员工自发的自编自演的集体创作，对增加员工的自信心与企业文化的结合都是非常有利的。可以使员工产生融入企业的归宿感。
     5、抽奖活动，年会中穿插一下抽奖活动，有利于调节会议的气氛，不至于开成死气沉沉的会议，也符合年轻人的心理需求。也是欢欢喜喜过大年的一个前奏。可以增加企业的凝聚力。
6、员工培训，利用年会对员工进行有针对性的培训，是强化员工凝聚力、提升员工素质的一次机会。关键是要有针对性的内容，一般以心态培训为宜。其目的是纠正员工的行为规范，让他们识别是非、建立积极的心态、认可自己企业的企业文化，并融入到企业文化的氛围中去。以利用企业的管理和良好程序的建立。
综上所述，年会是企业管理的一个重要组成部分，是不可忽视的一个重要环节。做好年会，对企业来年的工作有着非常积极的作用。希望各企业能够重视并提前一个月做好准备工作，否则，很难开好一个成功的年会。

群友3：
企业年会有好多种组织方式：例如1、员工团拜酒会，借此董事长致辞感谢全体员工，相对来讲这种形式比较简单，酒店安排，但费用较高。2、元旦或春节前夕迎新晚会举办，表演节目中穿插总经理工作报告等内容，鼓舞士气。3、已年度经济工作会议形式，组织公司中层以上干部外出开会，总结今年的不足，理清明年的工作思路。同时会余安排1-2各景点也给领导一个旅游的机会。4、年终表彰大会，总经理做报告，部门代表作明年计划发言，表彰先进，激励士气，这事比较老套的做法。也有向王云说的穿插节目表演。5、企业文化节的形式现在越来越流行，租用广电大楼、行政中心搞文艺演出，当然一般是大企业所为。
总之，年会的目的就是做好总结经验，查找不足，理清思路，制订对策，展望未来，鼓舞士气，纪要把今年的蛋糕分给大家吃，又要画个饼给员工看，明年再分蛋糕。
如何举办，那就只有看企业的发展层次，做出选择，制订详细的实施方案和预算，尽量做到领导满意、员工满意。同时规模大德企业还可以联系供应商搞赞助、摸奖等活动，同时邀请供应商代表职工一起参加。

群友4：
我们公司的年会计划已经基本完成，是以年会暨表彰大会作为年会名称，大致安排为领导致辞、颁奖、节目竞技表演、宴席、节目颁奖5个部分，整体设计约为5个小时。领导致辞目的是总结和评价上一年度的工作，安排下一年度的工作；颁奖，每个部门内部评选出优秀员工，数量按人数比例有一定的浮动，节目表演，部门在筹备节目中会提高团队凝聚力，也给有才艺的员工提供展示的机会，在宴席的过程中，评委可以给节目打分，评选出几个优秀的节目以示奖励，评选标准：集体的、有寓意的节目，也给明年的年会做个参照。中间在适当的环节加入抽奖、游戏、也可以插入联谊的环节。后期企宣可以把年会作为企业文化的重要部分宣讲宣传！

群友5：
企业不同，内容就会有区别；
这个要考虑企业的规模。
大多数企业，年会主要是组织喝酒、吃饭、卡拉OK。
（活动期间穿插抽奖、或表演节目）
企业年会最终想达到的目的，

我认为是促进沟通和交流，老大们乘机感谢员工一年的努力。
小的们借机发泄下不满，有怨的抱怨，有恩的报恩，将别人喝倒。
如何举办好年会，通常是要找专人提前策划，

群友6：
我们公司的年会:
1、客户年会（包括采购和销售），在公司举行，以业务交流为主，穿插一些宣讲；再到酒店举行晚宴。连续三天。
2、公司管理人员都是在酒店举行的,参与的人员都是副主办以上的管理人员,中间有文艺汇演.文艺节目都是自导自演的形式上场.筹备期为一个月.
3、对于员工:不参与年会,每年的七月份就组织过了,那叫文化月，全员参与。
回答完毕

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作者: machelli    时间: 2011-12-4 18:28
2011年12月2日讨论主题：临近年关，企业应该采取哪些措施做好安全生产方防范工作？企业安全管理指标可以设置哪些？（作答时间：今日下午12点30分—4点30分，请大家积极参加，并请系统作答，请不要发布与主题讨论无关内容，谢谢！）

群友1：
一、        安全生产方面防范工作：
1、年底小偷比较猖獗，要防止被偷，可从人防和技防两个角度去做。人防：1、首先保安要加强夜间巡逻，要加强对监控视频的管理；巡更点要到位，当然要检查保安的巡查记录。
2、要建立领导干部值班制度，春节前后安排公司经理级以上人员夜间驻厂值班，晚上不定时巡逻，防止偷盗。
技防：1、主要部位安装监控；2、安装巡更点，3、建立与派出所联动方式，一有情况马上联络。
3、要加强对生产现场的改善，对公司的所有设备、工装夹具进行一次隐患排查，有安全隐患的限期整改。冬天员工手脚比较笨，很容易压伤等情况出现。
4、其他留长发、穿高跟鞋等普通规定要坚持执行。长发要盘起，高跟鞋不准穿到车间。
二、企业安全管理指标：
1、工伤发生率；2、偷盗发生率；3、火灾发生率；4、危险化学品泄漏发生率；5、员工上下班交通事故发生率

群友2：
    安全生产防范工作是安全生产管理工作的一项重要内容， 安全生产防范工作只有制度化，贯彻于每一项工作中，才能有效防止事故发生。包含以下内容:
1、安全生产教育培训制度
2、防火防爆安全管理制度
3、车辆及交通安全管理规定
4、安全生产委员会
5、安全用电管理管理制
6、安保制度
7、安全生产检查制度
    相关指标设置可参照上面设置

群友3：
每到年底，企业的安全工作就显得尤为重要，其因素：
一、社会上大部分闲散人员急需资金回家过年，在他们资金不到位的情况下 ，盗窃、抢劫事件高发，所以企业应该做到：
  1、加强厂区的管理，提升治安管理力度，确定公司的重点区域，有针对性的治定安全防范计划，特别是生活区及各部门重地！
  2、以宣教引导为重点，加强宣传力度，要让每一位员工都有一个安全防范的意识，比如晚上减少户外活动等！
  二、内部运行方面：
1、突击对各部门进行全面安全检查，即时对检查的问题进行整改，确保生产设备、消防设备、监控设备正常运行！
2、公司应从生产任务安排上及年底员工返家方面做好工作（比如回家的车票等），消除员工的紧张感，以避免工伤事故的发生及操作失误而引发的其它安全生产事故！
3、建立年底安全应急小组，确保信息畅通，落实相关负责人的工作责任点，明确各部门的安全工作范围！做到不留死角，处处有人管！

群友4：
安全应该从三方面考虑回答：要从防盗方面防范则一是公司的安全责任制的执行情况，二是重点巡查的落实节点，三是硬件设施的配套【如监控等】，四是公司贵重物资的专存专领专管-------要从生命财产【人、物】的着眼点防范本人认为：一是彻底清查公司的危险源，火源，化学物品、气体等，而是操作的规程【这原本是日常工作检查范畴】，三是专职的巡查及记录【并及时整改】,四是公司的安全责任体系的建立及架构落实情况，五是领导责任制的强制措施，六是台账的建立及特种人员的管理，七是劳动防护用品的配置

群友5：
安全生产可以从以下几个方面去做好措施：一是安全生产有宣传到位，责任到人，二是排查现场有无安全隐患，三是人员自身（人身，财产）的安全防范意识的加强，四是安全防护措施的落实。

群友6：
一、        安全防范
1、利用早会和员工大会的时间，宣传安全知识（机械操作、上下班、水火灾害、电气使用等）。
2、宣传、培训发生安全事故的处理流程。
3、组织安委会人员对公司范围进行安全排查，发现隐患，立即整改。
4、员工离厂后，组织保安及后勤管理人员、电工将生产用电切断后，对门窗进行查封。并要求留厂值班人员进行巡逻。
5、公布安全负责人电话，在员工有需求或公司有异常情况时，能最短时间内到场。
二、安全管理指标
利用“5S”检查表进行检查即可

群友7：
1.我们公司专门成立了安全管理委员会。下设了安管办，安全技术管理小组，安全宣传小组。
2.各车间专门成立安全管理专员，对车间内的安全尽行专职负责，定期对安管办汇报完成状况。并进行日常安全状况自检。

3..安全办定期对各组的安全管理状况进行查核!(自人事到车间三级安全教育，安全班组会议，公司各部门安全查核督导，技术改良，安全先进单位评比，各车间安全管理月会）
4.公司级安全管理协调会，各单位异常整改完成状况，下月安全工作重点事项。

群友8：
我就说一点个人的理解，我们公司提前通知员工，住家比较远的职工，公司帮助购买车票，买不到票的，公司出钱买飞机票，保证大家都能回家过年，请员工放心、安心的工作

群友9：
1：防火防电（每年都组织相关人员对线路，设备等的检修工作，并且组织全体员工的消防演习）
2：设备安全操作（根据岗位不同，设置不同岗位的安全标示和操作规范
3：安全知识培训（要组织员工进行安全教育，通过正面和反面的方式
4：每年要总结安全生产工作，并召开职工大会进行表扬或批评。
5：生产事故责任制，工作指定到人。
6：加大对公司车辆的安全工作（包括饮酒绝不驾车），对员工寝室和产区的防盗工作。

群友10：
我也来分享下：
1、安全无小事、成立安委会，由生产副总任组长，各个车间科室作为本部门的组员
2、开展自查和纠察活动，分月度和季度召开安全例会，通报检查情况，对于存在安全隐患的落实到责任人予以改进
3、采用一票否决制，对于发生中级安全事故的，当月绩效考核予以一票否决，重大安全事故的，年度评审时予以否决
4、加强安全知识培训与教育活动，开展安全活动月等活动，评比优秀团队和个人。
衡量指标：安全事故发生率、纠察偏差率等
不全之处，还请指正

群友11：
     我们要深刻认识安全生产的重要性！关于安全生产的重要性，我主要来谈谈以下几个方面。  
  （一）安全生产是我们进行生产劳动的基础，一切的生产应当以它为前提条件！在生产活动中，我们主要需要几个步骤，第一，生产前的准备，将一些影响生产清理（早会）。第二，生产过程中的安全操作（纠正危险动作）。第三，也是我们生产活动结束后，我们要充分的检查需要关闭的生产设备是否已经完全关闭了，这样我们才能完全的结束我们的生产活动！
    （二）安全生产是我们在劳动过程中必须要遵守的劳动规程，在我们的企业中，我们每一个劳动者都要自觉的遵守自己所在劳动部门的劳动规程，并且在接触新的劳动规程之前要深入全面的学习它，只有深刻的认识和了解了劳动规程的基础上，我们的生产才能真正的做到是安全生产！
（三）安全生产是我们劳动者在生产劳动中的安全保障，它是我们的守护神！安全生产还要以人为本，我们人类是生产劳动的主角，安全生产是保护我们自身生命及财产安全的，因此，我们必须要遵守安全生产的一切规范。
建立和健全我们的现代企业制度，是指引我们生产劳动的方向。而大力发展我们生产力的前提，是我们必须对我们企业和我们自己的生命安全负责。为了我们每一个劳动者的自身权益，我们应当对安全生产的重要性有一个正确的认识。
安全生产领域中的绝对指标涉及五大方面的内容：他们是事故起数（隐患、征候）、死亡人数、重、轻伤人数、损失工日（时）数、经济损失量等。

群友12：
1、应采取哪些措施做好安全生产防范工作？
（1）成立安全小组，以总经理为组长组织各部门主管召开安全生产宣导会，并要求各部门盘查各部门管辖内范围安全隐患，并自查自纠，未能整改的在限期内统一上报总经理办公室。
（2）总办对上报的安全隐患情况进行汇总，并安排相关部门人员进行落实整改。限期内完成。
（3）消除安全隐患后，制定常规安全监控制度，包括巡查制度，工厂内部监控摄像头管理制度，岗位责任制度，工厂突发安全事件应急预案。紧急事件报告流程。
（4）安排相关人员组织进行日常安全事件处理模拟演练培训，如消防演练。

2、企业安全管理指标可以设置哪些？
（1）安全事故宗数。
（2）巡查发现安全隐患数量。
（3）安全维护记录完整性
（4）安全管理岗位出勤情况
（5）模拟演练与培训考核结果
回答完毕。谢谢！

群友13：
    首先，安全应该是分分秒秒都要抓的事情，可惜很多企业现在做成了形式，我反对企业搞什么“消防日”，如果企业真的是重点消防单位，365天不应该都是消防日吗？企业管理活动搞成面子工程和形式活动就是扯淡。
    其次，针对不同类型的企业，安全生产工作的方法和重点是不一样的。目前很多企业提了什么“五防”、“六防”、“七防”……，万变不离其宗，个人认为有一个措施还是可以普遍适用的，那就是“危险源管理”，非常细化且能落到实处。具体做法是让各环节自行清理存在的安全要素控制点，讨论控制方法（具体措施、频次、责任人、检查人等），最终审核形成控制清单，分发至各环节执行（上墙告知、抽查操作人员知晓程度、抽查操作人员执行情况、监督改进、兑现奖赔）。
    春节前后的安全倒是一个关键控制阶段。除开日常消防措施到位外，还应该注意：首先是人员意识到位，节日前后聚餐喝酒、潇洒熬夜的多了，难免在意识上有些松懈；外来人员控制到位，我们公司春节前后外来人员较多，这是一个较大的安全隐患，这个责任当然要落到对口接待、联络的部门和人员头上；值班安排到位，从厂部到安全关键控制点和环节，应落实相应的值班制度，由公司值班室统一监控、随时抽查，特别是放假后要将留守人员安排到位、监督到位；关键环节预防、监督到位，比如厂区周围放鞭炮的，喝了酒、熬了夜上班的等等，要巡查到位、监控到位。当然还有一个要提醒的就是，春节前后有些爱贪小便宜的喜欢在企业里拿点什么的，物资管理部门和门卫应加强监控。
    企业安全管理指标可包括：安全责任分解覆盖率、安全培训频次、安全事故发生次数（分级别、分环节制定）、安全巡查频次、安全检查频次、安全应知应会达标率等等。

群友14：
安全是企业管理方针的首项，也是最重要的一项，企业管理者一般情况下是企业安全生产的第一责任人。
安全生产是必须长期、常态、有专门团队或个人负责协调组织的一项工作，需要比较丰富的实际工作经验，并自上而下层层分解。
现在，已经有注册安全工程师的资格考试。
综上，我觉得安全方面的工作一定不能采取临时性的工作方法和工作团队来完成。
如果以往的安全管理制度和团队不健全，那么建议在年底这段时间重点关注员工的安全生产以及防火问题。

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作者: machelli    时间: 2011-12-5 21:31
2011年12月1日讨论主题：如何做好公司人力状况分析？主要从哪几个方面分析？衡量的指标有哪些？具有有哪些报表？（作答时间：今日下午12点30分-4点30分，请大家踊跃参加，并系统作答，谢谢！）

群友1：
人力状况分析应该包括在职情况分析，人力资源需求分析（人力资源需求预测）和人力资源供给分析（人力资源供给预测）。每年年关，公司必须将上面的三种分析做好，才能保证第二年的人力资源工作的展开。 一、在职情况分析，公司必须明确年底以后的留职人员。确保数据的准确性和分布情况，比如：生产工人有多少？其中金工类有多少？包装类有多少？能晋升为基层管理人员的有多少？再细分各车间及工段的留职人员情况。总之，就是将公司现有的人员摸排一次，用以保证以后做人力资源需求分析的可行性和准确性。可以采用调查问卷(留职人员登记表)、人员流动情况表、人员分布表等。 二、人力资源需求分析(人力资源需求预测)，企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源需求预测的内容：(一)企业人力资源需求预测，企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测，企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测，当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测，特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。企业人力资源预测的步骤为：1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3．将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量)；4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5．根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。可用的报表有人员增补申请表等。 三、人力资源供给预测。根据人力资源需求预测后的情况，对企业人力资源供给进行预测和分析，预测类型包括两种：内部供给预测和外部供给预测。企业人员供给预测的步骤：1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。主要的表格有：人员安置分配表、人员情况表等。 不好意思，个人水平有限，借鉴了大量的《人力资源管理师二级教材》中得内容。望见谅！


群友2：

1、 根据公司目前的发展需求以及未来的发展方向，充分考虑企业内外部环境的变化，做好人力资源需求与人力资源供给的预测分析；
2、 从数量（即企业未来的发展规模）、结构（即行业的特点与企业模式）、素质（即员工的任职要求）三个方面做好分析；
3、 对财务的预算进行分析，因为公司的发展与规划也离不开财务的支持；
4、 抛砖引玉，回答完毕，谢谢


群友3：

企业的人力状况分析主要有以下几个方面：各部门人员分布情况（在岗人数分布表）；学历（技能知识）、区域（来自哪里）、工龄（在企业工作的时间长短）、流失率（当季度或当年的流失率）、年龄和性别（年龄范围和性别比率）、工资水平等

群友4：

你这个有点复杂，脑袋看晕了
我们公司的做法虽然不咋科学，但我愿意与大家一起分析一下：
一、人力资源需求
1、根据公司明年规划及各生产车间需求，做汇总。根据单个岗位产能定人员编制。
2、办公室根据各部门、车间需求，制定人力资源招聘计划，尽力在规定时间内招聘到位。
二、人力状况分析
我们一般有文化水平、性别、籍贯、年龄、工龄、配偶（是否在本公司或附近就职）、家属等几方面分析。
三、报表不多，就根据第二条项目分列。



群友5：

：1、确保公司在生存发展过程中对人力资源的需求，得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员(包括：员工工龄、学历、职称、年龄等)，充分利用现有的人力资源。调动员工的积极性，建设一支训练有素、运作灵活的员工队伍，增强公司适应未知环境的能力。
2、在预测公司未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况,预测公司潜在人员过剩或人力不足的问题，能够及时采取应对措施。
3、减少公司关键岗位及关键技术环节对外部招聘的依赖性。
4、人员的各项计划
A、人员配备计划:中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。
B、人员补充计划:包括需补充人员的岗位、数量及要求等。
C、人员使用计划:包括人员升职政策、升职时间、轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。
人力资源供给预测流程
1、进行人力资源盘点，了解公司员工现状
2、分析公司职务调整政策和员工调整历史数据，
3、计算出员工调整的比例
4、向各部门经理了解可能出现的人事调整情况
5、将情况汇总，得出公司内部人力资源供给预测
6、分析影响外部人力资源供给的地域性因素
将各项预测结果统计，得出整体人力资源供给预测
所要用到的表格《年度人力资源供给趋势预测报告》、《人力资源规划供给趋势报告》、《年度人力资源规划书》
个人拙见，望见谅，回答完毕，谢谢


群友6：

    要分析一个企业的人力资源状况，本人以为应从以下几个方面进行考虑：
    一、分析时机：人力资源最长的分析周期应该是与企业战略调整周期（分长、中、短）一致，为了便于企业高层掌握人事动态，最好是随时收集人事动态，每个季度汇总分析一次。
    二、分析项目：应包括现状分析、存在的结构性缺陷、需求规划分析、相关资源配置状况等。
    三、细化类目：
现状分析：从用工性质（正式、聘用、劳务、离退休）、性别、年龄、文化、职称等方面进行分析；
    结构性缺陷：对照企业发展战略需求、标杆情况等，找到企业人力资源在年龄、文化、性别甚至区域分布等方面的机构性缺陷；
    需求规划分析：这是战略落地的需要，根据企业发展战略及现状，提出企业在不同战略期，对于人员招聘选拔、培训教育、职业发展等方面的安排；
    相关资源配置：从事人力资源工作的专兼职人员、设备设施等的配置情况。
    四、相关报表
可包括《人力资源汇总表》、《人事管理相关资源配置表》、《人力资源需求差距对比表》等等。
    为简化实用，汇总形成一个报告最好。

群友7：

我看过一篇很好的人力资源盘点文章：《如何进行企业人力资源盘点》，大致分为：
人事信息盘点——职位结构、年龄结构、数量结构分析表
人力资源能力盘点——能力结构分析表（部门-专业维度、职位-专业维度）
人力资源政策盘点——员工满意度调查表
人力资源心理状态盘点

群友8：

我看过一篇很好的人力资源盘点文章：《如何进行企业人力资源盘点》，大致分为：
人事信息盘点——职位结构、年龄结构、数量结构分析表
人力资源能力盘点——能力结构分析表（部门-专业维度、职位-专业维度）
人力资源政策盘点——员工满意度调查表
人力资源心理状态盘点

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作者: machelli    时间: 2011-12-6 21:14
呵呵，大家多多支持一下啊

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作者: machelli    时间: 2011-12-9 12:38
内容很好，大家多多支持！

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作者: 掌心里的薄荷    时间: 2011-12-9 13:42
我是菜鸟
1、根据公司的发展规划，结合现在的岗位人员，做需求的预测；
2、分析目前公司的岗位设定的状况条件资历和资格，与现有人员的对比，得出在需要哪类怎么样的人才；
3、根据公司内外环境预测和预算在人力资本的上的付出；

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作者: machelli    时间: 2011-12-9 21:41
内容很好，大家多多支持！

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