一个准海归，一个MBA，和一个准MBA在南京街头遇到的管理难题 - 栖息谷-管理人的网上家园

上个星期去南京会了两个朋友，X君——拟到某国外商学院就读，Y君——某国内商学院在读。晚上齐聚在东南大学附近一酒店，酒酣时我讲了早上的一个见闻，大家都是学管理的，因此倍感有趣。

　　起因是这样的，我早晨在珠江路边一个不起眼的小店里吃了碗面条，是该店的招牌面——皮肚面。味道倒不怎的，唯一那个面碗给我留下了极其难忘的印象。那个碗啊，口径足有三十厘米，就是个小脸盆！面条装得那个多啊，多得任何一个生理正常的人都不能一次吃完！我就想啊，这个店主倒有头脑，面条份量上去了，价格自然也上去了，卖得越多赚得越多这是肯定的。虽然每次客人都吃不完，每笔交易都会造成一定程度的资源浪费，但小老板追求的是利益最大化，每碗面条的份量越大其附加值就越高，也不会引起顾客的反感，还不违反价格法。对于一个以过路客为主的餐饮店来说，能做到这一点几乎称得上是最高境界了。高，实在是高！　

　由此可见，生活中处处见智慧，真正的营销高手在民间啊！但高手也会遇到麻烦，下面进入正题。我这人有点罗嗦，高手都容易犯这毛病，呵呵，下面尽量少说废话。　　

吃过面条后我就抽了根烟，那时客人也少了就和小老板聊了会。谈及如今的生意老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来怎么不做了？我心存疑虑的问他。因为我知道兰州拉面再怎么衰也比那皮肚面强上百倍。　　 “外地人坏呢！”老板说。“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。　　“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面我给他5毛的提成，经过一段时间他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠的个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚个屁啊！”　　“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”　　“但你猜他怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉,把客人都赶走了！” “这是为什么？”现在开始轮到我激动了。　　“牛肉的份量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”　　结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。　　当我把这个案例告诉两位朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。下面是一个准海归，一个MBA，和一个准MBA经过三小时激辩所得到的解决方案，请大家先谈自已的想法，这可是第一手的实战啊！ 1.首先我们考虑到了将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂的多放牛肉。（想到第一条应该是作为一个MBA的基本功了） 2.后来又将第一条否定。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博羿论。 3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去,看上去这倒不失为一个好办法。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定！ 4.最后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。本例中没有一种好的办法能一劳永逸的解决分配问题，在这种作坊式的企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。唯有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，并积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。最后补充一点：当以上所有办法都行不通时不妨找个有宗教信仰的大师傅试试，并非玩笑！（经过历史检验的宗教）请各位讨论讨论！

简单地聊两句，大师傅可是面馆的关键人物，利润的来源，馆主对大师傅制定的KPI太单一，绩效考核有问题。可考虑如下方法：

1、给大师傅一定比例的干股，可根据经营状况和考核情况逐步增加其股份。

2、采取年度税后分红的方法，结合月、季度奖金等激励手段。

楼上所言的对大师傅配干股,或期权或年底效益奖金或月效益奖金等都可以,但这些我认为不能从根本上解决问题,至少不能长期解决,可能换个方法能管用一二个月,但上有政策下有对策,在做面上大师傅比老板要内行.用这些方法老板不是他对手.一个好的方法应该是一个对双方都是透明的,对双方互相制衡的方法,而不是单一的老板制订出来专门对付大师傅的(这也是大师傅下有对策的原因之一)

中餐业有一个至今没有解决好的问题,或者一直没有引起足够注意的问题,这也是荣华鸡,红高梁失败的原因,就是与西餐相比,菜饭中原料的配比不固定(主要是菜了),常是大师傅以经验来决定,所以,即使同一个师傅做的,这顿和下顿做也可能不同.

说本题,我的解决方法是:制订一个标准化的皮肚面各种原料比例文件,执行并定期回顾.

1.老板要制定一个标准化的皮肚面原料构成比例的指导文件,要将每碗面里用多少面,放几两肉(可能零点几两),多少油,以及多少其它辅料,规定下来,当然这个指引性的文件制订的要适用.

2.从执行原料比例那天起,详细记录做皮肚面用的各种原料的量.如果还用这些原料做其它食品,那么就规定出专料专用制度.

3.每周或每月(定期就可以了)回顾一下,共做了多少碗面用了多少斤面多少斤肉等等,一算就算出来到底大师傅有没有按标准原料比例去做.大师傅的执行情况与他的工资结合起来,比如说每周多用了(或少用)一斤肉扣15元(相当于一斤肉钱了),多用(或少用)了1-3斤扣50元(相当于3斤肉钱).具体如何结合不用细说,让老板自己去定吧.

大家太复杂了吧？如果就事论事，讲这些不把拉面师父讲昏过去才怪！

按楼主的假设：一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，那么很简单，按净收入分成就是！个人觉得比给股份好。这样在大师父看是一样的，但对老板来说，控制着100％的品牌。如果能够做大，就不会让店面的生死捆在一个大师父身上拉！

以下是引用wangking在2004-7-22 12:17:25的发言：

简单地聊两句，大师傅可是面馆的关键人物，利润的来源，馆主对大师傅制定的KPI太单一，绩效考核有问题。可考虑如下方法：

1、给大师傅一定比例的干股，可根据经营状况和考核情况逐步增加其股份。

2、采取年度税后分红的方法，结合月、季度奖金等激励手段。

这位朋友，且不说你是如何理解“大师傅是关键人物”的，单说说“kpi太单一”，解决的方法是“给干股”——呵呵呵，有点意思啊……

就案例来谈案例，小面馆的辉煌与衰落皆与牛肉的分量有关，而牛肉的分量是由大师傅控制的，对于一家小面馆来说，这是大师傅份内的事，是他的职责。有的朋友说放牛肉，我另换个人来做，那么行有行规，考虑过大师傅的感受吗？大师傅还会在那儿干吗？

小老板有资金但无技术，这是很多刚起步的小企业的现实情况，这家小面馆大概也难逃这一宿命，而这也是大师傅反控小老板的绝招。一般来说，餐饮业的大师傅对商誉和客流量影响重大，说他是小面馆的关键员工不为过吧？

牛肉分量的放多放少，皆与大师傅抽头方式的改变有关，就此来看，显然是考核点和考核方式有问题，不是吗？

进行规范化管理，本身没有问题，但要结合企业的发展阶段。我还是那句话，一家企业要经历三关，生存关、规范关和发展关，那么这家小面馆是处于生存关还是规范关？进行规范化管理是有代价的，并不是制定一些条条框框就完事了，必须考虑执行和监控所产生的成本，这对于一家还在为生存打拼的企业来说能扛得住吗？

我出资金，你出技术，根据你的技术、表现和经营状况给与你一定数量的干股，而干股并不是终身持有的，你在企业干一天，你就持有一天，啥时不干了，啥时就没了。这种做法，不仅在理论上是可行的，而且在我的现实生活中也出现过数起成功的案例，同时我本人也正在洽谈与此相关的事项。

很抱歉这位兄台，不要动肝火，看得出来你对餐饮业有过些接触，但是呵呵，我再多解释那么两句：

1，我所讲控制成本、控制牛肉的分量，可以采用比较简单的方法，比如一斤牛肉出多少碗面——不一定是到一片牛肉多大，每碗放几片，然后弄出个质量标准文档出来，也不是专门设置一个“放牛肉岗”，和大师傅隔绝开，毕竟企业的状况决定不可能那样去做。但是如果老板都不对成本进行控制，都放手交给大师傅，大师傅倒是名扬四海了，可能饭馆每天也是人头攒动，可是把老板吃死了。

2，大师傅的关键在于他对拉面的质量和口味特点负有关键性的责任。牛肉确实很实惠，但是衡量一个面馆好坏并不是就仅仅看这个，比如采用如何的工艺、原料配方使得炖出的牛肉有与众不同的风味，面汤是否鲜香，菜码搭配是否合理，以及面条是不是碱大了等等，这些东西对一碗面的质量起到综合的作用。也许一条街上各家的牛肉量差不多，但是吸引顾客的肯定是“味儿好”的那家。

3，关于考核你可能还存在这一些概念不清的地方，抽头方式不等同于考核点或者考核方式，kpi和干股也不是一码事儿。

假如说你现在正在当这种饭馆的老板，也是善意的提醒吧，毕竟咱们出来干这个，起码得图个挣钱啊你说是不是。

以下是引用glacial在2004-7-23 8:47:55的发言：

很抱歉这位兄台，不要动肝火，看得出来你对餐饮业有过些接触，但是呵呵，我再多解释那么两句：

3，关于考核你可能还存在这一些概念不清的地方，抽头方式不等同于考核点或者考核方式，kpi和干股也不是一码事儿。

假如说你现在正在当这种饭馆的老板，也是善意的提醒吧，毕竟咱们出来干这个，起码得图个挣钱啊你说是不是。

呵呵，朋友，我不是开面馆的，不过还是要谢谢你的善意的提醒。

不能说你所谈的没道理，但是我们不能绕开案例来谈问题，要对案例来作具体分析，并提供相应的解决方案。仔细分析一下案例，是什么让面馆衰败的，是配料、汤汁，还是牛肉的分量？谁是其中的关键人物？

抽头方式当然不能和考核点和考核方式混同，但却可以体现出两者的问题；还有，我不知道你是如何得出我把kpi与干股混为一谈了，天啦，这可是个常识性的问题啊！

我记得看过一个猎人和猎狗的故事，和这个故事有很多相同之处，其实管理无定式，对不同的人和不同的企业管理的方式方法都有不同的，不可能找到一个一劳永逸的方法。

我觉得楼主这些MBA真的挺可怕的，读书读到脑子进水了。（呵呵，开个玩笑）这么个问题要讨论3个小时，竟然还提到老板退出管理光分红，那开酒楼的怎么办啊，上下百多号人分了，老板吃什么啊？

其实，大师傅对于小餐馆来说绝对是核心员工，面的色香味对于顾客来说就是最好的招牌，当然牛肉也是很重要的一方面。我的建议是双管齐下，一方面向大师父提供干股，有一天算一天,绝不能随便向员工提供期权，从上面情况来看，这个大师父显然不适合企业的长期发展，有好的代替的就坚决把他开掉；另一方面，牛肉分量直接影响老板利润多少，可以事先将牛肉切好，大师父负责拉面、煮面、调味，加肉这道工序由老板自己完成。我常去的一家面馆就是这样，牛肉盘就放在收钱的桌子上，管收钱的人不管是不是老板亲自出马，总应该是老板最信任的人吧，放对筷子在旁边，每碗6片牛肉，就这么简单！！

至于说到企业文化，个人觉得离开企业的实际发展阶段来谈文化恐怕不太好，小企业的首要任务是生存，为了企业文化而去学习、导入企业文化很容易就流于形式。只有在实践中，通过不断的尝试、探索、总结、改进，全体员工形成了共同的道德规范和行为准则，并有意识的加以确认和巩固，这样的企业文化才能发挥作用。对于这个小餐馆来说，显然在目前还是不可承受的任务了。

我觉得,应该先定下一个标准成本C、一个单位标准利润L、一个保底工资B,一个变动分利比K

分工，大师傅就专管做，放肉配菜都由老板自己或老板娘来干！大师傅还是用固定工资合适，否则你给他涨上去了，下个月他拿不到这个水平反而会生异心的！讨论这种管理纯粹就是书呆子杀鸡！

方案2是固定工资,大师傅控制不了利益,只好缩减成本,让自己少干活.

老板的利益点是面馆的利润,大师傅的利益点是个人的利润(投入与产出的差)

简单地聊两句，大师傅可是面馆的关键人物，利润的来源，馆主对大师傅制定的KPI太单一，绩效考核有问题。可考虑如下方法：

1、给大师傅一定比例的干股，可根据经营状况和考核情况逐步增加其股份。

2、采取年度税后分红的方法，结合月、季度奖金等激励手段。