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标题: 民营企业的组织管理论 [打印本页]

作者: cs360 时间: 2011-9-15 16:14
标题: 民营企业的组织管理论
中国民营企业数就已经超过70%，民营企业就业人数也已经超过总就业人数的61%，民营经济不仅仅再是公有制经济的“重要补充”，而且已经成为了“重要力量”，这是对中国民营经济发展成果的积极肯定。
对于民营企业在中国经济发展中的作用，是毋庸置疑的，这一点从刚刚过去的两会上民营企业代表的数量和代表委员们民营企业发展创造更大空间的呼吁中就可以得到证明。可是说起民营企业的管理，学术界、企业界似乎又都有一个共识：民营企业组织管理混乱，大多是在靠着老板文化或者“潜规则”在运行。可以看出，民营企业的组织管理是被认为最不规范的，其中最受诟病的又大多集中于以下三个方面：
1、组织架构隐形。很多民营企业老板都坦言：“我们企业的组织架构图是挂在墙上给客人看的，我们还是按自己的规则在办事。”这个“规则”让很多人不明白，比如制造业企业，无论从职能还是价值链的角度分析，就是业务、研发、生产、市场这几个板块，什么事该谁管不该谁管，不是应该很清楚地么？为什么还非得要依靠潜规则才能管理呢？
2、管理层级不清。民营企业老板“一竿子插到底”的管理方式，在中国已经见怪不怪了，并且很多民营企业家都以此沾沾自喜，“我的企业每个人每件事我都知道”。其实，从这句话就可以判断出，这家企业不会很大。为什么？因为管理都是有幅度的，也是有层级的概念的。企业小的时候没什么问题，可是企业越大矛盾就会越突出，到最后老板越是想什么都管，到最后就什么也管不了。
3、部门岗位职责不明确。部门和岗位是组织管理中的重要内容，任何一个企业，部门的设置、岗位的设置都必须根据企业的业务特点、管理特点等等来设计。可是在民营企业中，大多是从小作坊、家庭式工厂慢慢做大做强的，这就注定民营企业的部门和岗位设置或多或少都会存在职责过大或过小的问题，这个部门的事情可能需要另外一个部门的领导来管，也有的是一个业务单元是本部门领导管不了，其他部门领导不能管，这就是组织管理中的“多头管理”和“管理盲区”并存现象。
民营企业的组织管理到底怎么了？为什么这些问题在民营企业中就会这么突出呢？这些都需要从中国民营企业的发展阶段和民营企业家的心路历程来分析，才能找到问题的根源。
说起中国的民营企业发展历程，甚至中国改革开放以来的30年发展史，有一句关键的话不可忽略，这就是小平同志说过的：摸着石头过河。这也是很多成功的民营企业家在接受采访或者总结成长史时，经常提及的一句话。从宏观的层面来说，正是民营企业这种敢于“第一个吃螃蟹的”精神才创造了民营企业的今天，甚至可以毫不夸张的说，正是这种精神才使中国民营经济走到今天百花齐放的局面。从中国民营企业的发展历程中，不难看出几个共性的特点，这些都是形成民营企业组织管理模式的原因所在，可以说，只有了解了这些共性的特点，才能揭开民营企业组织管理真相的面纱。
1、中国民营企业大多是家族式企业，企业老板们也多是从一线打工或者做小生意起家。这个过程是艰难的，也是充满挑战和乐趣的。民营企业家们大多是在他们的行业摸爬滚打了十几、甚至几十年，他们了解自己所处的行业，了解自己的员工团队和面临的市场环境，其中，家族式的企业结构也是他们稳定发展的基础，因为他们的组织架构从来就不是设计出来的，而是慢慢的动态过程中自发形成的。
2、中国民营企业之所以能够发展壮大，根本的原因在于中国庞大的市场空间以及加工外贸导向的外向型经济特点。中国的劳动力人口基数之庞大和市场需求之强劲是全世界数一数二的，这就具备了经济发展中“资本、劳动力、市场”三大条件中的两个，至于资本就是关乎发展规模的问题了。从组织管理的角度，正是由于具有这样天然的比较优势，民营企业一路走来，从来都是“随市而动”的，简洁、实用的组织架构和精干的干部团队是他们最需要的，市场需求是民营企业组织岗位设置的时候考虑最多的。所以，民营企业中老板直管很多个部门或者很多部门都在一个干部的“潜规则”下运行，也就是普遍的现象了。
3、中国民营企业的主流治理结构模式是股份制，几个股东联合控制一家企业，共担风险和收益。民营企业的发展初期，一般都是行业内的技术骨干或者是业务骨干，对行业发展的关键因素都有一定的掌控能力，但他们还没有具备行业发展所需要的资本实力，所以他们需要的是联合力量。另外，股份联合也是分担风险、快速集中资源的有效方式。所以民营企业度过生存期之后，当初一起创业的兄弟们就面临着一个“股东协议”的问题，企业发展到今天，谁贡献大谁贡献小，似乎很难再说清楚了，治理结构变成了一个很严重的问题。能“共苦”不能“同甘”，成为很多创业团队最后散伙单干的原因。
4、中国民营企业的内部管理多为集权式管理，权利集中度较高。中国民营企业的权利集中度大多是比较高的，“老板说了算”成为很多人批评的对象。但如果深入思考一下民营企业的发展历程和盈利模式，就会理解，民营企业中无论从技术、业务，还是团队素质、管理经验等等方面看，在创业初期乃至很长一段时间这种集权式、军事化的管理都是必须的。这也是民营企业在规模上了一定层次之后，管理幅度加大、管理精细化程度要求提高之后，民营企业必须做出变革的原因之一。但是，在批评民营企业过度集权之前，一定要深入的理解这个企业所处的发展阶段，在不同的发展阶段民营企业需要采取的管理模式是不同的，不应一概武断的判断为不规范、不合理、不符合现代企业制度要求等等。试问，哪个老板不想让自己的企业在一套科学、规范的管理模式下顺畅的运行？可是如果没有到那个阶段，强行植入一套所谓科学的管理体系，只会让民营企业无所适从，看不懂、用不了、没有用，最后还是回归于零。http://www.themanage.cn/?ma
对于民营企业组织管理这种种现象，不能简单的以一种学院派的观点来判断和理解。分析民营企业组织管理问题，要做到“两个深入”：首先要深入民营企业的现场，了解企业运转的真实情况以及背后的原因在哪里，在知道为什么会这样之后才能判断这样合理不合理，或者说是不是有更优解；还有很重要的一点，就是要深入民营企业老板的内心，了解他们在企业从小到大发展中的心路历程，进入他们的内心世界才能真正的理解他们的管理，哪些是不得已而为之，哪些是心有余力不足，这样才能真正对他们的组织管理改善有所帮助。
民营企业中这种“摸着石头过河”的精神在企业发展初期乃至相当长一段时间里是合理的，毕竟没有成型的模板和经验可以借鉴，可是企业在发展壮大之后，必然面临着一个转型期，从管理模式到老板的心智模式，都需要调整。这种调整是需要经历一个阵痛期的，可是企业的管理能否再上一个台阶，从“人治”走向“法治”，企业的规模是否能够再用一种可复制的模式进行快速扩张，就取决于是否能够平稳度过这个阵痛期。

作者: 紫雪飞扬 时间: 2011-10-18 17:11
说的不错，很真实。深有体会啊！

作者: colinhua 时间: 2014-7-15 10:12
先看看，实际的是比较吸引人的！

作者: zhhuman 时间: 2014-7-22 16:12
确实，同意楼上观点，实际的解决方案总比问题点有价值。

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