（转载）像做销售一样做人力资源 - 栖息谷-管理人的网上家园

   2009年底，先声药业负责人力资源的副总裁另有他用，一时之下找不到合适人选。先声药业有个传统，公司所有的岗位都需要竞争上岗，先从内部竞聘选拔，实在找不到合适人选才会从外部招聘。最初，时任先声药业江苏分公司总经理的冯全服并没想着去竞聘这一岗位，后来人力资源部的领导找到他，希望他能竞聘。
   1 9 9 9年时，冯全服担任过一段时间的公司人力资源部经理，后来转做销售，便很少再全盘去考虑人力资源问题。
   冯全服回忆说，在决定竞争这一岗位前进行了仔细的梳理，忽然发现虽距最初担任这一职位已经10年过去了，但对干人力资源还是有很深的认识，“于是花了一晚上的时间写出一份竞争上岗报告，很有激情和想法。”
   “当时我在报告里谈了公司人力资源的使命和价值观——如何让企业和个人恒久保持活力。”其实冯全服心里明白，这对人力资源来说已经是很高的要求了，很难做到，包括让组织与个人保持创新的精神，变革的心态，“但我觉得这种精神和对工作的激情是每一位员工应该具备的，尤其对此时的先声药业来说。”
   冯全服在先声药业集团也算是资历较老的一批员工，1995年结束了在南京中医药大学7年的工作经历，从中医药大学教务处高教研究室主任的岗位走进先声药业集团，“当时原本可以就任一个相对较高的职位，但我决定还是从基层做起，我相信新到一家公司从零开始，夯实基础，没什么坏处。”
   出任江苏分公司总经理之前，他还担任过北京分公司总经理一职，加上之前企业文化部、市场广告部、总经理办公室、人力资源部、商务部、医院部等多部门工作经验，由他出任人力资源副总裁一职，可谓实至名归。
推销人力资源理念
   《首席人才官》：公司出于怎样的考虑，让你出任人力资源副总裁？
   冯全服：我能力并不是最强的，但这些年我坚持下来了。按照老板的用人风格，他希望有变化、有创新。如果他认为一个人在一个岗位上没有带来新观念、新思想，就不会特别满意，就会有一些相应的调整。
   另外我在先声时间比较长，带的团队公司比较认可，从团队士气、绩效等方面都比较认可。
   《首席人才官》：需要变化和创新，言外之意是之前集团在这方面做的不够？
   冯全服：公司对人力资源提出了很高的要求，我的前任在这方面也做了大量工作，比如流程、制度的完善，人才建设等，但没有最好，只有更好，追求和梦想是永无止境的。
   《首席人才官》：从销售转做人力资源，这个跨度其实还是很大的。
   冯全服：我更多的考虑是基于集团的需要，先声集团的很多岗位我都做过，我也认为在这些岗位上做的都还算成功。以前有人问我：你究意喜欢什么？我的回答是什么岗位都可以考虑，只要集团需要。所以我也会以这种想法去影响别人，有些时候还是需要牺牲一些个人利益，去服从组织的安排。
   《首席人才官》：这也是从销售转做人力资源的优势。
   冯全服：可以这么说。现在我更多的会以第三者的角度去全盘考虑人的问题、事的问题、组织的问题等，如果纯粹做人力资源工作的，可能很难跳出这个圈子。
   《首席人才官》：上任后，老板对你提出了什么具体要求？
   冯全服：上任后，老板与我做了一次长谈，有叮咛与嘱咐，也有理念与原则的指导，但没有具体要求，没有具体要求就是最大的要求。
   《首席人才官》：你觉得销售和人力资源有什么共通之处？
   冯全服：前些天一位同事接受培训，我问他有什么收获，他回答说有一点收获——七倍理论，如果想传递一种观念，至少以7次不同方式、不同途径的强化才能让理念传达成功。人力资源也是如此，HR需要传播很多理念，这些制度是死的，光有想法不够，如何让全体员工知道，这就是一个销售的过程，需要把这些理念、想法在员工中推广。现在人力资源部要发布一项制度，我要求先发到内部网站上，然后在内部论坛上进行讨论并随时跟踪，辅之以更多的形式强化推广。
突破瓶颈
   《首席人才官》：1990年代末你就做过人力资源经理，和那时比，你觉得公司现在的人力资源体系有变化吗？
   冯全服：应该说变化很大，1999年先声只有200多人的规模，是纯粹的销售型公司。当时更多是日常人事工作，谈不上人力资源的管理。现在企业文化、培训等都是独立的，有系统的人力资源管理体系。
   《首席人才官》：现在先声的发展到了什么阶段？
   冯全服：集团在2 0 0 0年之前一直很平稳，没什么大变化。2000年到2006年上市阶段，也是集团发展的黄金期，增长比较快，上市以后到了一个瓶颈期，至少目前还处于瓶颈期。这里面的原因有很多，对我来说，如何突破这一瓶颈，老板和人力资源的同事都还很困惑。
   《首席人才官》：从人力资源方面来看，优势和弊端有哪些？
   冯全服：好处是系统性地强化了集团绩效管理，强化了细节管理，得以让更多的理念转化为具体行动，比如干部管理一直在尝试建立一种机制。但我们的管理力量比较弱，后备梯队建设不足，一直在推进，在推进过程中存在一些问题，一是人才不够，二是存在结构性人才短缺，具备管理才能的人才，他们不愿意去外地工作，流动性不够，整体调配性差。所以要在理念上进行引导，在制度上进行保证，比如将这一机制与晋升、薪酬等挂钩。
   《首席人才官》：“瓶颈期”表现在哪些方面？
   冯全服：我认为最大的表现是很多人沉溺于过去的成功。《毒苹果》中说，失败的企业都是从成功开始，成功可以摧毁一个人或一个企业洞悉改变的能力，也会破坏一个人或一个企业寻求创新的动力，让人变得自满、安逸甚至平庸。先声上市后销售、利润增长明显放缓，最近几年的增长率只有百分之十几，与前几年相比有较大的回落，除部分特殊原因外，员工士气不高、内部流程繁琐、部门本位主义、合作沟通不畅等密切相关，如何让销售更加专业化、学术化也是一大问题。
   《首席人才官》：这些问题也和组织老化有关吧。
   冯全服：我想是有一些关系的。现在组织有些庞大，很多企业通过增加人员、增设组织机构等方式来表扬自己，人员增加后内部成本增加，本位主义严重，管理人员思考问题的方式在发生着变化，会以自己部门利益为先。我想这些现象在先声也不例外。
   《首席人才官》：想到解决办法了吗？
   冯全服：就是我提出的如何让组织与个人保持活力，这一点恐怕要从公司的价值观、理念做起，我现在正在做的一件事就是把先声理念变为行动。
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