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标题: 世纪纵横集团管控专题——突破多元化瓶颈：通过二八法则 [打印本页]

作者: 世纪纵横 时间: 2011-8-24 10:52
标题: 世纪纵横集团管控专题——突破多元化瓶颈：通过二八法则

据调查，我国企业的多元化失败率高达90%：TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌；海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念；澳柯玛曾在一年多的时间内快速进入近10个家电行业，多头快进的结果是澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项目中，每个类别的起点都不高，也没有实质性占领市场。实际上，中国的多元化热潮更多是企业的一厢情愿的愿景，而没有切实的考虑其中的关键因素，并深入思考与贯彻。那么，企业首先需要考虑哪些呢？其实，总的来讲最关键的部分就是二八法则。

　　多元化前提，需要具备两个条件

　　根据我们对100家中国知名失败企业的初步调查显示，中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。由此，企业涉足多元化经营要有谨慎的权衡，同时必须具备2个条件：

　　首先是多元业务的相关性。
　　非相关的多元化无疑是冒险。应该指出，这里的相关性涉及的是资源，而非产品，因为产品相关是比较常见的。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。比如比如，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容。但是如果进入IT行业则没有共享的资源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是还可能会损坏自己的金子招牌。
　　其次是三个方面的共享性。
　　这三个方面包括核心技术、核心能力、核心竞争力。事实上，我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。例如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发液晶显示器，使之应用于几种电子产品。

　　成就多元化，需要通过八个规则
　　 1、战略
　　中国几乎所有优秀的公司都在或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。虽然目前中国企业多元化发展已成趋势，但在全球范围内，多元化经营总体来看并不是一种成功的经营模式，也不是企业发展模式的潮流。在世界“财富500强”的前十名中，只有通用电气是多元化发展的大型企业集团。因此，在的企业发展中，一定要注意选择好行业，做出自己产业，进而找到自己的真正的多元化战略。做好、做实战略才能得到长足发展。目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向。
　　 2、思想
　　没有品牌是万万不能的，但有时候品牌也不是万能的。比如企业对新领域新行业的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，对企业的成功有不可忽视的作用。尤其渠道，其重要性历来为业界所重视，由于产品线丰富，在网络建设上就跨行发展的企业，不能利用现有的资源，而重建的胜算又有多少。五粮液拥有庞杂的产品线，从单一产品起步的五粮液，已经发展到而今涉及多个领域、多个品种。过去，容易复制的渠道路线和产品规划模式使其有了推出一个产品就成功一个产品的骄人战绩。但在变幻万端的成熟市场，不可能有所谓的“东方不败”，何况行业距离如此远，渠道构架如此悬殊。总之，利用品牌发展不是坏事，但品牌却不是灵丹妙药，而抱着“有了品牌就战无不胜”的想法一哄而上更不是明智的选择。锡恩顾问公司总经理、著名管理专家姜汝祥先生一语中的，企业的多元化发展是一把双刃剑，既能助己也能伤身。
　　 3、机制
　　多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍。即使企业请到各种尖端人才，但由于技术与企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力，因此该项目成功的关键因素更取决于——管理能力。
　　 4、风险
　　韩国以“现代”、“大宇”等为代表的30家大型企业集团是国际上公认的多元化经营道路上的成功典范，一度成为韩国跻身亚洲“四小龙”的经验之谈。这些企业大到造船和炼钢，小到制造肥皂和茶杯，有的企业资产规模达到千亿美元之巨，横跨几十个产业。然而几年前，随着东南亚金融危机的来临，这些企业在数月时间内，纷纷濒临财务危机，一夜之间从经济支柱走到了濒临倒闭的尴尬境地。韩国以“跨行业多”为特点的多元化经营的模式以失败结局而告终。在弱肉强食的经济社会，既要拥有极强的核心竞争力，又要保持足够的扩张能力，否则的话，只能任人宰割、向隅而泣。
　　 5、体系
　　任何一个产品的营销都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套，只有稳固的体系，才可能保障其全面发展、决胜市场。如果一个企业没有体系，那么再好的局部也只能维持一时。也就是说，一个体系是企业无法拷贝的、飞速发展的“长寿果”。我们将组建专门的组织机构和专业人员进行辅导、巡讲，配合中国营销网实战网、特刊的出版等，使活动的参与性更广，实战性和互动性更强，通过多种实战、多层诊断、多角完善，完成企业体系的建造与夯实。　　6、团队
　　团队的强大与否，将直接影响到企业的良性发展速度。如何打造出强大的团对呢？活动是其中的方法之一，活动除了注重理论基础面上的拓展，加强体系的培育，也更加注重企业团队的提升与建造。企业举办活动的目的，就是把个人融合到团队的建设里。活动的参与范围也从以区域经理、业务员为主扩展到整个社会层面，这样不仅能影响到参与活动学员的大幅提升，而且还能直接促进企业的快速发展，为企业打造强势的发展动力。多元化企业怎样才能拥有自己（尤其是适合自己企业多元化）的管理团队呢？有两条路：1、从外引进。2、从内部培养出适合新项目的管理人才。
　　 7、最优
　　通用电气多元化之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。它要求经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就会面临被出售的危险。以此来迫使每一品类的企业都要作成同行业中最好的。因此，无论经济景气与否，通用电气都能抗得住。可是，目前国内还没有哪个企业能做得到这一点，像联想进军手机、房地产，海尔进军PC、保险业，如果不能成为这类行业中最好的，一旦这些行业出现重大问题，企业的风险不但没有分散，反而会累及整个集团，巨人、太阳神、活力28……都是前车之鉴。
　　 8、利润
　　美国著名的企业战略家小阿瑟?Ａ?托马逊在其代表作《战略管理》中提出，多元化的成功可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。这里说的利润不是预计，而是科学的调查、推理，只有这样才能获得多元化的顺利发展。

　　今年以来，随着三星、可口可乐等企业纷纷减肥——剥离与主业疏远的行业，关于“多元致死”的说法再度流行。而这个节骨眼上，国内企业却一窝蜂忙于扩张，把疆土从国内拓展到国外，从主业瞬间跨越多个陌生行业。也因此，多元化的二八法则更应值得企业的重视，这样才能突破多元化重围，从而成就强企梦想。

作者: li347154925 时间: 2011-9-15 00:29
本来辛苦创立的品牌就是为了表达这类产品的价值，可是突然搞个什么八竿子打不着的多元扩张，原来的品牌无法表达新产品的价值，于是只好再弄个牌子，这又得花大力气让人知道这个品牌了，太艰难

作者: PIERO168 时间: 2011-9-15 19:49
呵呵，三星、现代、三菱、三洋、日立、LG、飞利浦这些好像都还做的不错，从家电到IT、牙膏、塑胶化工、航母、汽车、医疗器械、文具、灯具、摄像器材、重工等等，做得好，品牌还是有杀伤力的

作者: feitian789 时间: 2011-9-18 19:09

多元化前提，需要具备条件

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