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标题: (原创）一次失败的技术交底会引发的思考 [打印本页]

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-8-19 17:12
标题: (原创）一次失败的技术交底会引发的思考

案例1.

项目背景： B公司（德国独资机械设备制造厂）有一批出口日本的排辊输送设备，历史上数批产品都因质量问题而饱受顾客抱怨。该批产品主要质量问题发生在国内采购的框架结构件（为焊后加工件）。除了技术规范及质量要求要求较高外，由于整个产品的合作模式为OEM代加工，故B公司给供应商的采购价格相应压的较低，虽然期间也找过不同供应商加工该类框架，但进货检验时总要开出NCR并屡次返修，产品交货前夜总是在抢工中度过的，而最终每个订单均会从日本客户处领受一份抱怨甚至索赔。慢慢的该产品在B公司成了“鸡肋产品”。

B公司老板为了日本市场的战略地位和挽回德资企业的声誉，三个月前决计再帮日本客户赶制一批订单，并以精品要求对公司各部门进行产品定位与宣导。

就这样各部门便行动起来了：

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-8-19 17:23
本帖最后由书虫劳谦于 2012-6-26 21:31 编辑

1. 来自质量部的改进建议：

鉴于之前焊接框架存在一定质量问题，建议近期安排对供应商进行一次跨部门审核（技术、质量、采购），主要进行一下事宜：
---对供应商焊接工艺进行一次跨部门评审，有问题及时纠正改善；---质量、技术、采购
-- 技术部跟供应商强调关键加工尺寸及加工注意事项，确保框架在制作时关键尺寸不再出现差错。---技术、采购
----质量部针对之前的质量问题，跟供应商进行一次沟通，在新品制作时能以之为鉴。---质量、采购

2. 采购部也落实专门工程师负责，并对零件采购进度进行了专项策划：

-----关于供应商J做的日本项目的主要框架，我现把其进度跟大家汇报一下，具体如下：

1、本周（7/4-7/9）他们会把所有的材料准备齐，并完成下料；
2、下周（7/11-7/16）开始焊接，并确保焊接完成；
3、下下周（7/18-7/23）开始机加工，检验；
4、7/25-7/28 完成所有的内部检验并安排送货。
供应商J做的重要零件清单及其数量，请参考，谢谢！

3. 期间采购、技术、质量组团去供应商现场进行技术交底，并在框架制作过程中按进度节点派质量检验工程师去现场进行检查、监控。

xxx工，你好！

日本项目的框架，主要是供应商J在做，我们本周开始焊接，其相关进度请参考下面邮件，外检一事近期请安排，谢谢！

本批输送设备的交货期是8月15日，当时光推进到7月份的最后一周时，供应商的零件还未交货，采购与质检现场确认后，发现供应商处存在以下问题：
零件制作尚未完成，且存在很多质量问题，准时交货已无法实现。
质量问题举例：
[[attach]161428[/attach]

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-8-19 23:29
本帖最后由书虫劳谦于 2011-8-19 23:51 编辑

4. 沟通失败的原因分析：

工程师层面的技术交流能力弱、技术交底不充分、背景信息不对称，问题讲不透、谈不细。且各自存在不同的关注点与信息盲点：

采购部：之前与供应商曾有价格框架协议，相关零件的价格压得较低，该供应商正考虑inactive, 这一单可能是最后的合作。
质量部：之前顾客抱怨压力大，本次订单跟踪的目的和前提是确保能合格出货。
技术部：由于之前顾客抱怨多，本次特意将图纸的技术规范做了更新（部分公差为新增与加严）。
供应商：围绕着采购价格，供应商在加工工艺上并没有考虑用加工中心（龙门铣）、稍稍承诺会用些焊接工装、夹具以保证冷作质量。其工艺路线存在最大的问题是小件加工后再焊（而不是整体完成焊接后统一上加工中心加工）（该供应商擅长做薄钣金件，其加工能力很局限。内部车间还层层分包，且现场无监控）。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-8-19 23:38
本帖最后由书虫劳谦于 2011-8-20 21:57 编辑

5. 引发的问题点供家人讨论：

1.       技术交底会--工程师间/与供应商间的有效沟通存在问题，很多问题仅泛泛而谈，工艺核心问题不能浮出水面，口头承诺
      多，相关现场制程管理的变数未涉及讨论。
2.       供应商、采购、质量、技术各部门着眼点、心思各异，部门壁垒现象较严重。
3.       采购价格、工艺路线、质量要求、交货周期的博弈与解耦。
4.       供应商协作关系的危机公关。
5.       如何规避项目被层层分包的风险（特别是供应商对其分供方无监控）。
6.       过度技术、质量要求的危害。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-8-22 17:38
本帖最后由书虫劳谦于 2011-8-22 17:41 编辑

让我们先讨论一下工程师层面的有效技术沟通问题吧：
这个案例中，B公司与J供应商其实在早期是进行过一轮框架加工沟通协调会的，会上技术、质量、采购均派人参加。主要讨论点如下：
1. 面对零件较高的技术、质量要求，供应商未坦诚地提出目前报价是无法提供正确、完整的制造资源（产品质量是不能保证的）。而其车间层面的2次分包等隐性问题也未提及。
2. B公司的技术与质量人员，光关注图纸释疑，而对供应商应采取何种工艺路线配置未展开来谈，更没有从“图纸的可制造性、经济性”角度对框架零件的设计提出变通的改良方案（如图2 的板条台阶，其实是IQC检验后，再事后补做的反应计划）。
3. 如何针对项目节点去落实控制计划及针对关键质量特性的问题展开剖析---这些表现的集体无意识（sense）, 另沟通信息不对称，沟通技巧缺乏...这些不足在这次沟通会上暴露无遗。
4. 其实供应商也对焊接工装等作了一些准备，但后续现场的有效落实与监控，会上未将solution管理落地。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-8-30 23:11
本帖最后由书虫劳谦于 2011-9-20 17:30 编辑

工程师沟通能力、技巧的不足是本次技术交底会失败的直接原因。
而沟通层面的有所保留与各自掌握背景信息的不对称导致的执行力盲区却是根本原因。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-20 17:31
慢慢地我们将引申到管理执行力的探讨与思考！

作者: shiyangwo 时间: 2011-9-20 22:33
关注，由实例引发的改进，很吸引人

作者: changguo 时间: 2011-9-21 13:56
其实这属于比较典型的管理案例了。

“1：B公司（德国独资机械设备制造厂）有一批出口日本的排辊输送设备，历史上数批产品都因质量问题而饱受顾客抱怨”

重点：对该产品列出关键控制点，作出检验计划（ITP），没有质量人员签字，不能进入下一工序。

重点：过程控制，没有过程控制，终检只能是摆设，终检时，要么产品返修成本太高，要么就废掉。

重点：第一批质量出问题时，质量应及时做出对策。防止下次出问题。严格按照质量要求去做。

“除了技术规范及质量要求要求较高外，由于整个产品的合作模式为OEM代加工，故B公司给供应商的采购价格相应压的较低”

重点：技术规范和质量要求较高，外协厂是否清楚？你们家的采购有问题。采购的关键不是价格，质量是第一位，交货期是第二位，价格才是第三位。

“该批产品主要质量问题发生在国内采购的框架结构件（为焊后加工件）”

重点：框架结构件，通过图纸分析，该产品不难，主要是防变形和焊后整体加工。如果做不到。如果连整体加工都做不到，产品不可能合格。

“B公司老板为了日本市场的战略地位和挽回德资企业的声誉，三个月前决计再帮日本客户赶制一批订单，并以精品要求对公司各部门进行产品定位与宣导”

重点：赶制一批订单说明你们公司没有一个长期的策略，只重视订单和利润，订单没有计划，没有评审。只能导致“采购找低价供应商，供应商质量有问题，质量问题返修，返修后工期赶不上，赶不上工期客户不高兴，客户不高兴你们只能低价吸引客户，越低价越没人愿意做。最后项目Cancel.”

建议：

1，你们质量部现在正在做表面工作，不愿意深入供应商，帮助他们解决问题，不跟踪过程控制点。
2，
2，技术部这时候必须参与供应商的工艺制作，否则你们的项目将面临更大的问题。

3，该件必须进行整体加工，否则不可能达到技术要求。

4，在完工后，请日本客户来做终检。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-22 17:23
回复 changguo 的帖子

感谢您的精彩点评，很到位、很犀利！可谓仁者见仁，智者见智！

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-22 17:33
回复 shiyangwo 的帖子

欢迎点评参与讨论，很多问题我们可愈辩愈清晰，共同分享思维成果！

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-26 17:56
回复 changguo 的帖子

   郭先生所提建议确实很到位，我们之前在小批试制时都尝试过，有一定收效，但由于供应商的匹配度发生变化与整体运营成本的压力，这类措施我们可做短期遏制，但不可长期运用。

   针对这个问题我们更希望我们跨部门工程师层面的很多工作要做到细一点，到位一点，其中他们的有效沟通其实存在很多盲区与不足的，发这个帖子我们希望能在有效沟通上看看大家有何经验或高见分享。

   期待家人们的高见、拍砖也可。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-28 18:19
这几天，“书虫”一直观察周边同事的日常交流、沟通习惯，想慢慢收集几个案例好与大家分享、探讨！

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-10-6 22:16
本帖最后由书虫劳谦于 2012-6-26 21:33 编辑

国庆节前，在“书虫”公司又发生了一个关于技术沟通的案例：

某日，技术部发出了以下一份会议纪要，要求各部门参照执行：

1. Create the new part No. 204231202/204231229 for the old knives in our warehouse and stock knives from our supplier;

2. Unquality knives (untread from Germany) will be book in new part No.

3. PS. Dept. order all old knives for supplier’s stock.(Maybe 180 pieces)

4. Warehouse change the part No. for all stock old knives, will book in new part No. Then warehouse book out all old knives to XXX assemble group .

5. We will use up the old knives for Chinese market. When we use up the old knives, we will use the new knives (Part No.204231200). TD. will change the part list(204231202/204231229) before it be released .

6. Workshop will care the old knives to use Chinese machine. The new knives will be used Oversea market.

7. XX also use the part No.204231200/204231228 release order to our SH company for spare parts .

“书虫”随后嘱咐底下工程师对上述措施计划作口头翻译，并对相关检验员做专题培训：

Dear all,

关于XXX机型国产刀片IQC的后续管理请参阅附件，小郭可将会议纪要的内容与小李、小谢作一讲解翻译，谢谢！

那么随后各部们会如何应对、反馈并将solution管理落地？让我们试目以待：

作者: changguo 时间: 2011-11-3 08:35
感谢书虫，对案例的研究，也是我学习到很多知识。相互交流可以更好的明确目标，明白问题出在哪儿。

其实，上面这封英文内，可能是涉及到你们内部本身已经沟通过的问题，所以这封信，写的应该说很简短，如果不了解你们发生了什么，没法作出判断。

但基本来说，看完，这纪要没有达到沟通的目的，有些不知所云。估计你们技术部英文的能力也不强吧（没有贬低的意思啊，人各有所长啊）。

这分纪要，有点命令的意思啊，如果内部沟通，给其他部门，还有不太懂英文的人内，尽量采用中文。如果非得使用英文，那只好提高英文沟通了。呵呵。--小小建议。

哎，味同嚼蜡啊，对于这个纪要，最好你们早会上简单讲解一下吧。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-11-3 17:36
回复 changguo 的帖子

您回复的很到位，确实问题如你察觉的。相信这些问题都是共性的，在很多外资企业都存在。看我们怎么去思考并着手改进吧！

作者: tianwaizhixing 时间: 2012-6-13 15:39
我覺得這些都是細枝末節，沒有把握焦點與重點。本案中框架結構件的質量問題的改善，個人覺得是B公司與供應商沒有本著雙贏的合作態度來共同開發與完善產品的質量引起，這裡我為什麼沒有說客戶呢？因為客戶是上帝，且客戶的標准很明確，B公司也非常了解。那麼剩下的就是B供應商與供應商如何解決的事情了。
在本案過程中，個人覺得重要的是解決以下兩點：
1.如何讓供應商做到符合B公司的要求展開討論，拿出最好的最經濟的方案；（如果供應商實在缺泛合作的意向及開發的能力，一般情況下是需要重新考慮另一個供應商的）；
2.如何讓供應商實現快速交貨，了解其過程中的問題，輔助供應商改善。
以上2點，也是當今經濟互榮的動作趨勢，不可能單方面的意想天開。而不是搞什麼系統審查等等，這些都是要等到問題解決及供應商積極性高後，再整理與整頓，否則首先是遭到冷臉與不合作態度，進行下去的進度自然緩慢。

作者: tianwaizhixing 时间: 2012-6-13 15:46
補充一下，一般來說，感觀的改變比一堆數據要有效的多。所以，多與供應商交流，了解他的痛苦，然後再對策下藥。改變從感觀開始，尊重供應商，將他做為你的子公司來看待，同時適當給予願景，讓他有意愿與你一起來研討改變該案，已離成功不遠。

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-6-19 18:02
回复 tianwaizhixing 的帖子

您说的很在理，如何让我们的供应商成为我们真正的合作伙伴，共同来发展成长。
上月该项目日本客户又来订单了，而去年的供应商由于质量迟迟不能改进，故已出局，这回又一新供应商试制样品，我们早早地就把SQE派到供方现场，与供应商一起研究起焊接与加工工艺来，期待这次能在源头上取得些成效。
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---现场工艺沟通方案图---图形交流在现场很受用！

作者: tianwaizhixing 时间: 2012-6-20 14:56
感謝書蟲分享，積極參與與改變，會使我們的供應商願意與我們一起來，而不是陰奉陽違。另外，在供應商現場調查後，要盡量做到不依靠人的責任心來定產品的品質。即從設計源頭改變，這個過程需要SQE有較強的製造/設計經驗。

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-6-20 21:51
回复 tianwaizhixing 的帖子

谢谢勉励，待下回分解，SQE下周还会去供应商现场见证工艺改进并验收产品。
相信这次双方间的沟通改进应该有不同，我们拭目以待！

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-6-25 22:07
今天，B公司的采购部sourcing工程师接到供应商抱怨，说这次日本项目图纸有些尺寸在焊后加工时发现碰不起来，随即便发来询问函。

[attach]164569[/attach]
后来，“书虫"便与相关部门的工程师作了如下沟通：
Sourcing工程师：
1）主要问题是日本图纸背后的加工工艺与我们国内供应商存在差距，两国型材规格大小也不同，故导致焊接、加工过程中出现原图纸所不能预计的偏差，有些尺寸甚至是矛盾的。
2）同时，批量不同，我们很难要求在小批量的情况下，供应商能在前期技术转化、工艺装备上有大的投入？

观点很鲜明，看看明天技术部工程师如何看待这个问题，SQE又如何看？

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