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标题: 大中型民营制造企业绩效体系设计及实践 [打印本页]

作者: 正略钧策 时间: 2011-6-27 14:26
标题: 大中型民营制造企业绩效体系设计及实践

正略钧策管理咨询顾问夏悦

随着中国宏观经济高速增长，中国大中型民营企业无论从量和质上都发生了根本的变化，已经开始站在世界第二大经济体的主体高度开始思考、实践未来的布局和发展。

然而在发展过程中却发现只有战略的远景规划和宏观思考往往是不够的：企业失败70％以上真正的原因不是差劲的战略而是不到位的执行！在具体执行过程中战略的执行存在种种障碍：

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只有5%的员工能理解公司的战略

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85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时

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60%的组织未将战略与预算挂钩

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只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩

因此使战略落地，清晰地描绘战略，厘清战略计划，一步一步的实现战略，并保证整个过程在具有良性修正弹性的同时，不偏离既定的方向才是更为关键的。这也正是为什么越来越多的企业开始意识到，执行战略的微观能力比战略本身的质量更重要。

围绕这些话题，以下将按照：

1.
通过岗位价值评估建立岗位职级矩阵体系

2.
薪酬策略制定及薪酬水平测定

3.
薪酬分配方案与薪酬结构设计

4.
薪酬总额测算

分步骤展示基于企业战略的薪酬体系设计的具体方法。

一、基于战略的BSC方法介绍

基于战略的BSC（平衡计分卡）是有由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在1992年，对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后，总结其经验提出的一整套战略分解与细化、战略执行与监督、战略持续调整的方法体系，实现：

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连接策略行动和战略目标，将模糊概念清晰化

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全面衡量企业绩效，为企业可持续发展提供前瞻性的指标导向

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提供战略沟通的途径，是企业不同部门之间绩效沟通的语言,有利于创造团结一致的组织内部氛围

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将企业战略融入每人每天的工作

平衡计分卡提供了一种将策略变为行动的思维方式，从四个方面阐释了企业价值创造和战略实现的轨迹：

1.
财务类指标（Financial)：为获得成功，我们应该在财务方面实现的目标？

2.
客户类指标(Market/Customer)：我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？

3.
内部运营类指标(Process)：为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？

4.
学习发展类指标(Potential)：我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？

从而实现了企业战略目标体系中的“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”，从而全面评价、调整、提升公司的发展。

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二、战略分解过程实践

平衡计分卡是基于四个方面以素质之间的相互关联、融合实现整体战略的一以贯之，因此从指标体系上确立所有方面。

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而一般企业在进行这方面改造的时候，一般都不是从无到有的，组织结构上一般或多或少的都已经进行了一定战略工作的梳理和分解，形成了既定的组织管理模式，因此，一般的分析过程按照从公司战略出发，结合部门现有职责逐层分解和调整的方法，实现细化：

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三、体系建立过程中的要点

在利用平衡计分卡进行战略分解和管理过程中，可能遇到多方面的障碍：

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战略/目标不可实现——在企业高层和执行层之间没有达成关于战略/愿景的共识；

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缺乏资源配置支持——行动计划或资源配置没有与战略目标相联系

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战略目标与团队和个人目标脱节——管理团队和广大员工没有就战略目标观点达成一致；

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缺乏战略发展反馈——真正的战略回顾缺失，提供的多是短期的财务数据

可通过如下办法逐一解决：

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同时在整个战略分解、实施、监控和改进过程中，要合理分配职责：

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本文首发于《新人力》，作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082979/2981

作者: 菲歌 时间: 2011-7-3 13:49
最后这个 PDCA整的好 !

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