一个中心，两个重点，启程2008 - 栖息谷-管理人的网上家园

高虹经纬案例，看似纷繁复杂，经过分析，发现繁杂的现象背后，掩藏着缜密的逻辑关系，如图1所示：

可以看出，本案例的主题是确定高虹经纬08年管理重点，起因是经济形势发生变化，包括外部和内部因素，症状是08年经营非常困难，加大信息化投入是唯一出路，具体有三种策略。现在，高虹经纬需选择一种策略，如何选取呢？笔者建议，首先捕捉真正原因，然后分析信息化收益与不足，识别短板，最后选择最佳策略。

高虹经纬面临困境的原因有两方面，其一，外部因素，《劳动合同法》颁布执行，其二，产能基本饱和。

《劳动合同法》的颁布与执行，对所有企业是平等条件，是共性的，对于每个企业而言，只能尽快宣贯，快速适应，并在合理范围内规避不利影响。而且，《劳动合同法》的执行，不是大幅度提升企业运营成本，而是提升了企业的违约成本，因此，《劳动合同法》的执行不是高虹经纬面临困境的真正原因。

产能基本饱和，属于企业个性问题，可以通过扩大规模，提高产出水平，或者通过整合资源，提高效率，缩减生产周期，提升产能。产能属于自身能掌握的因素，且是可以改善的，应是高虹经纬遭遇困境的真正原因。

本案例中，大家公认的出路是进一步加大信息化的投入，依据是往年信息系统投入对于高虹经纬起到了积极的促进作用，即消除实物浪费，节约资金占用，提高工作效率等。但是，信息化投入也不尽如人意，前几年，坚持信息化的投入，建设ERP系统，财务和进销存模块使用成熟，产品设计、报价以及生产设备的数字化改进等方面也领先于本地的一般企业。从企业的价值链上看，生产管理、销售管理、渠道管理等领域是信息化应用短板。

在捕捉到高虹经纬遭遇困境的真正原因，并识别信息化建设的短板后，若能选择一种策略，既能化解原因，又弥补短板，即就是高虹经纬08年的管理重点。

出发点是提高销售额，分摊因执行《劳动合同法》而增加的部分成本。措施是通过与销售商共享信息，共同决策，进一步控制渠道库存，适当降低销售中间环节的运营费用，理想情况下可提高20％左右的销售额，本思路具备合理性、可操作性且有吸引力。其优势是增强面向终端的响应速度，且不增加人力和设备，所以生产成本不会大幅度提高，但也存在一定的劣势，销售渠道增加信息化投入毕竟是短期行为，在企业持续发展中略显后劲不足。

出发点是本地生产能力过剩，去年已有企业表达了合作意向，具体措施是兼并周边企业，将信息系统向外复制。本策略最大劣势是收益与成本同时增长，且根据边际效益递减规律，单纯的扩张兼并也不能创造更高效益来缓解目前产能饱和的问题。既不能解决因《劳动合同法》执行而导致的成本增加问题，也不能解决企业的产能饱和问题，肯定达不到期望效果。

出发点是目前交货周期长，有缩短的余地，通过缩短供货周期，加快生产循环，可以提升产能，恰好切入高虹经纬困境的真正原因：产能饱和。具体的措施如下：

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通过全面梳理业务价值链，分辨增值工作和非增值工作，剔除不必要的非增值工作，排除浪费，降低营运成本。

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通过对客户资源、能力资源、信息资源等进行整合，实现资源的有效调配与利用，确保资源价值最大化。

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寻找生产系统中的瓶颈资源，在其他资源配合下，挖尽瓶颈资源的潜能，进一步对瓶颈资源松绑，当然，随着瓶颈资源的松绑以及持续的生产运作，或许出现新的瓶颈资源，重复前述程序动态化解制约因素，最终实现增加有效产出，减少存货和营运费用的目的。

本策略强化企业运营能力，不增加人力及装备，且信息化手段完全可以实现。预期达到综合产能提高35%的目标，对企业长远发展而言，是完全必要且符合经济性原则。但是正如案例中所讲，执行周期需要4－8个月，对于08年的经营困境来讲，周期过长，远水解不了近渴。尽管本策略科学合理，有可行性，但是也存在不足。

通过以上分析，似乎没有一种最佳的策略。但是，仔细对比加大销售渠道投入和精益生产策略，两者存在一定的互补性。ERP进销存的成熟使用，培养了市场销售领域的用户，有利于销售渠道信息化投入的有效开展，周期短，见效快。精益生产的策略，虽然周期长，但是可以充分盘活企业运作，实属企业长久发展之计。所以，建议采取一个中心、两个重点的策略，即以信息化投入为中心，以销售渠道和精益生产为两大重点，启动2008年的运作管理。

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策略	出发点	措施	预期目标	优势	劣势	化解原因	弥补短板
加大销售渠道投入	提高销售额，分摊成本	共享信息共同决策控制渠道库存	提高20％左右的销售额	加快响应速度周期短，见效快	短期行为	分摊执行《劳动合同法》引起的成本提升	销售管理渠道管理
向外扩张	有合作意向	兼并企业复制信息系统			收益与成本同时增长
精益生产	交付周期长	精益生产资源整合 TOC约束理论	综合产能提高35%	加强企业运营能力	周期长	产能饱和	生产管理