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标题: 为什么人力资源越来越难做？(讨论） [打印本页]

作者: hx023 时间: 2004-7-6 21:01
标题: 为什么人力资源越来越难做？(讨论）

其实对于这个问题的争论由来以久。并且去年我还看到一篇同名的文章，是一位业内资深人士写的，他把这个问题剖析得比较透彻。家园里很多从事HR的人士也有不少这方面的问题，也经常与我进行过类似的讨论。但好象还从来没有集中讨论过一次。

之所以今天把这个问题再次提出来，主要是上午去一家公司，他的人力资源经理向我诉苦：“现在的人力资源真是越来越难做了，如果谁说好做，那多半是刚入道的……”我不好评价他说的对与错，大家也不妨来说说，你觉得难做是为什么，好做又是为什么：

1、人力资源为什么不好做？能否具体谈一谈？

2、你认为人力资源最难做的是什么？这几年来HR工作中给你印象最深刻的什么？

3、如果您认为HR不难做，为什么？有什么好的经验与大家共享吗？

都说讨论无对与错，希望各位能结合自己的实际工作发表一下自己最真实的感受，有实际案例是最好不过。

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作者: 岚裳 时间: 2004-7-6 21:49
说人力资源难做，其中有一个原因就是越来越多的直线经理逐渐开始扮演人力资源经理的角色，如招聘、培训、绩效等，从事HR三年，最深的感受就是不熟悉其他部门运作时，所拟定的任何培训、绩效等，根本无半点权威性，人家一句话：你不在我这个部门，体会不到我的难处，就把你塞回去了，所以我觉得未来的人力资源会从两个方面发展，一是上升到企业战略的辅助者身份，从整个企业的立场上宏观调控人力资源，而实施性的工作会逐步细分到其他部门的身上去，人力资源的一些基础人员会逐步淡化，总之一句话，人力资源这个岗位要么就是上升一级，变成企业牢不可分的战略伙伴，要么就是下降一级，被其他部门所兼并。

作者: hx023 时间: 2004-7-7 19:02
看来捧场的人不多也。各位随便说说吧！

作者: yfieng 时间: 2004-7-7 20:31

人力资源管理的作用跟安全带一样，只有在企业出现危机的时候才能体现它的重要性。

作者: zxd 时间: 2004-7-8 09:31

我觉得人力资源部难做的原因有很大一部分原因是老板对他的作用要求过高,而实际工作当中,老板往往只看结果,结果好了,人力资源部的工作就好做,结果不好,就会说人力资源部的工作没做好,员工干的不好,所以人力资源部的经理对这点很苦恼.我觉得人力资源部的工作是一个长期积累的过程,是解决企业可持续发展和长期发展的一项工做

作者: quake 时间: 2004-7-9 15:45
有时候人力资源还充当了替罪羊的角色。据我了解，有家公司为限制员工跳槽到竞争对手，提高了员工的服务年限和违约金，让员工重新签订合同。老板的意志由人力资源部来执行，加之事前沟通不够，结果可想而知。

作者: lala 时间: 2004-7-9 17:13

企业对人力资源管理要求越来越高。一方面，人力资源经理需要很强的沟通能力，需要正确贯彻决策层的意图；另一方面，人力资源经理需要深刻理解企业运营管理各环节，从而在制定绩效考核及薪酬体系方案是才会有针对性。所以，人力资源经理不仅仅是招聘，不仅仅是接受心理学教育，还要有企业不同部门的工作经历，如果能够接受系统的MBA教育就更好了。

但实际情况是，国内企业相当一部分人力资源经理还达不到这种要求。

我个人信奉一句话：改造人是上帝的事情。

作为下属，不可能改变上司的观念。人力资源经理更需要在参谋辅助决策的同时，把决策层的思路贯彻执行下去。

不妥之处，请包涵。

作者: savemaself 时间: 2004-7-10 12:20

要么成为专家，要么成为人事

作者: DIY—MM 时间: 2004-7-10 17:43

同意楼上的观点

我们单位的情况就更典型：老板说：只要我把工资高点，福利好点，你做的绩效制度就先放在我这里存一下吧，等有时间我们再讨论！那可是我翻了好多资料，下车间辛苦体验的三个月的结晶呀，就这么的被束之高阁！唉，难做！

现在只人浮于事呀！

[此贴子已经被作者于2004-7-10 17:44:13编辑过]

作者: yey 时间: 2004-7-12 16:43
做人力资源要考虑很多方面，而且有些是不可以把握的，从事hr三年，体会颇多，感觉很累，一位老总说：“我重没有看见不叫累的HR"。

作者: hx023 时间: 2004-7-13 21:44

以下是引用yey在2004-7-12 16:43:03的发言： 做人力资源要考虑很多方面，而且有些是不可以把握的，从事hr三年，体会颇多，感觉很累，一位老总说：“我重没有看见不叫累的HR"。

是的！

作者: ncw3703 时间: 2004-7-15 14:25
从企业业绩成长价值链的角度来说，人力资管理制度会影响员工满意度，员工满意度会影响留才率和员工生产率，留才率和员工生产率会影响对外服务价值，对外服务价值会影响顾客满意度，顾客满意度会影响顾客忠诚度，顾客忠诚度会影响业绩成长和利润。可以看出，人力资源管理制度是影响企业业绩成长和利润的重要因素，但是这种影响却不是直接的，中间经过了很多环节，这使人力资源管理制度的变革对企业业绩成长和利润的影响看起来并不那么显而易见，在一定程度上掩盖了人力资源管理的重要性。人们总是愿意相信自己看到的和感觉到的事情，很多企业的老板既没有看到也没有感觉到一个好的人力资源系统的价值，让他拿出十几万、几十万的真金白银去做人力资源咨询，是很困难的一件事。

任何一个事物都要经历一个从认知到认可的过程，企业对HR战略意义的认可、对HR咨询的认可，还需要经历一个过程。在这个演变的过程中，在某种意义上可以说HR咨询顾问就是布道者，HR咨询顾问要肩负起培育HR咨询市场的责任。我相信，在南京市咨询顾问的共同努力下，企业一定会逐渐认识到一个好的人力资源系统的价值，也一定会接受HR咨询的“贵”。当咨询公司和企业有更多的合作机会的时候，我们也就有机会帮助企业插上腾飞的翅膀，这是每个好的咨询公司的追求。

作者: jiangboo88 时间: 2004-7-20 20:43
责任越大越难做。我给单位设计了完整的管理体系和绩效考核体系，不过要想作好考核，你要对企业各个部门的工作特别熟悉，这本身已经很难了，你又要应付考核过程中的组织政治行为。总之，难不是人员能力有问题，难的是这项工作难度太大。

作者: yey 时间: 2004-7-21 13:32

重在沟通，多于理解

一点感触：当初设计出来的薪酬制度何绩效考核制度大家都说不错，执行了半年多了，大家也就认为是这样事情了，所以大家也就疲了，每月的考核交表时候，总是一拖在拖，执行也越来越难了，有些领导就以工作忙为理由，渐渐的不开始考核了。如果催急了，干脆就随便考核，失去了考核的意义了。

作者: yipianqing 时间: 2004-7-21 19:50
是的楼上说的是实情，我们这里也是，人民大学给我们设计的考核，但根本没用，只用一个框架，没用啊

作者: yipianqing 时间: 2004-7-21 19:51

以下是引用岚裳在2004-7-6 21:49:50的发言： 说人力资源难做，其中有一个原因就是越来越多的直线经理逐渐开始扮演人力资源经理的角色，如招聘、培训、绩效等，从事HR三年，最深的感受就是不熟悉其他部门运作时，所拟定的任何培训、绩效等，根本无半点权威性，人家一句话：你不在我这个部门，体会不到我的难处，就把你塞回去了，所以我觉得未来的人力资源会从两个方面发展，一是上升到企业战略的辅助者身份，从整个企业的立场上宏观调控人力资源，而实施性的工作会逐步细分到其他部门的身上去，人力资源的一些基础人员会逐步淡化，总之一句话，人力资源这个岗位要么就是上升一级，变成企业牢不可分的战略伙伴，要么就是下降一级，被其他部门所兼并。

楼主说的是实情啊，我想也是这样的

作者: stroller 时间: 2004-7-21 20:00

十年树木百年树人人力资源是一个长期工程，见效不是一朝一夕的，大家要坚持在自己的岗位上，成为老总密不可分的战略伙伴！

作者: 人间闲话 时间: 2004-7-22 13:29

有没有一个行当越来越容易？很少，几乎没有。为什么？因为简单的行当都被复杂的行当兼并了。人力资源越来越难做有它必然的原因：市场变化越来越迅速、竞争越来越激烈、顾客越来越难满足，所有这一切都导致我们的工作越来越困难，越来越具有挑战性。当然人力资源也有它独特的原因：一是适应中国企业的人力资源管理体系还没有能够建立，我们还在黎明前的黑暗中摸索。因为人力资源来自于企业战略和企业文化的结合。中国多数企业的战略与国外典型的大公司的战略显然不同；而企业文化必然受本国文化的深刻影响，中西方文化存在巨大差别。基于这两者，所有这些从西方传来的人力资源管理理论必然不能适应中国企业的需要。二是人力资源最根本的还是讲人性，人的本性，激发善良的一面，抑制丑恶的一面。而在中国，许多丑恶的一面却是大行其道，善良的一面躲在被遗忘的角落，这注定了人力资源必然是理想对现实的妥协，做人力资源的人的内心必定充满了道德的挣扎。三是人力资源强调的是一个长期的收益，而我们现在的市场环境变化莫测，充满了不确定。急功近利、走一步看一步必然是当前的较好选择。因此人力资源在高层领导的嘴上是天鹅，行动上却是丑小鸭。这种矛盾使得人力资源里外不是人。

作者: lala 时间: 2004-7-22 19:08

以下是引用jiangboo88在2004-7-20 20:43:05的发言： 责任越大越难做。我给单位设计了完整的管理体系和绩效考核体系，不过要想作好考核，你要对企业各个部门的工作特别熟悉，这本身已经很难了，你又要应付考核过程中的组织政治行为。总之，难不是人员能力有问题，难的是这项工作难度太大。

有理。

作者: fthchm 时间: 2004-7-23 15:06

很多公司的领导需要看到最直接、最眼前的利益--利润。人力资源管理却没有这么快的效果。

作者: 磐石 时间: 2004-7-24 20:40
作为一个HR，我认为比较难办的事就是企业的领导者不懂或不了解什么是人力资源、什么是人力资源管理，人力资源管理能给企业带来什么好处。在这样的企业里想做一些认为对企业非常有意义的事情，但是领导不懂，需要花很大的力气去说明、解释。往往一件事情要托很久才能让老板接受、取得他的支持。

作者: shalake 时间: 2004-7-24 21:07

以上引自new3703:"从企业业绩成长价值链的角度来说，人力资管理制度会影响员工满意度，员工满意度会影响留才率和员工生产率，留才率和员工生产率会影响对外服务价值，对外服务价值会影响顾客满意度，顾客满意度会影响顾客忠诚度，顾客忠诚度会影响业绩成长和利润。可以看出，人力资源管理制度是影响企业业绩成长和利润的重要因素，但是这种影响却不是直接的，中间经过了很多环节，这使人力资源管理制度的变革对企业业绩成长和利润的影响看起来并不那么显而易见，在一定程度上掩盖了人力资源管理的重要性。人们总是愿意相信自己看到的和感觉到的事情，很多企业的老板既没有看到也没有感觉到一个好的人力资源系统的价值，让他拿出十几万、几十万的真金白银去做人力资源咨询，是很困难的一件事。"

看了你的话我只想摇头,中国有几个企业有几十年上百年的规划,有几个企业不是领导人走了就树到猢狲散;中国的消费者也没HR设想的那么有理性,忠诚度这个东西,在中国的消费者中间有多大的效用,我看要搞个大的调查才晓得,个人是深表怀疑的.我想列,中国的HR还是要在传统的人事管理和西方的人资管理中走中间路线.HR工作者再怎么在企业中振臂高呼也没什么大的作用,不如切实的有效地多去培训部门主管,搞定了他们员工的素质和我们的工作就好开展了一大截.------旁边有个朋友问我要是别个主管不理你你怎么办,我说要是你真的想把人资做的很有成效你就换主管,要不就随他们的想法来，我觉得人资和行政工作在企业中虽然独立出来了，但还是为他们的生产和销售服务的,他们怎么方便我们就实际一点了哦!

作者: mengxu28 时间: 2004-7-27 16:12

作为一名人力资源管理咨询行业的项目操作人员，我有幸了解到很多企业的人力资源经理的实际工作感受，他们工作的好坏几乎不取决于自己和下属，而大部分取决于直接上级或企业高层领导的观念和意识，他们心目中的人力资源管理观念正确、轻重与否，决定了人力资源部的工作开展的方式、预算、过程控制和成果，决定了人力资源管理部在企业各部门中的相关位置，决定了是否能招聘到优秀的人力资源管理人才或优秀的人力资源管理人才在企业中工作发挥的好坏和工作时间长短，这是前提和重要因素，不知各位意下如何？

作者: hx023 时间: 2004-7-28 21:56
有道理，现实就是如此。不过达不到好的状态只能靠HR们一步步影响你的老板了

作者: ziwujie 时间: 2004-7-29 16:13

人力资源的工作是很难量化的，从而无法让上级和下级看到结果，没有结果的事情没有人做，自然人力资源的工作也就无法得到周围人的肯定和支持；同时hr需要很深的工作经历，也就是说了解所在企业各部门的具体工作，即使没有精通至少也应该了解，知道是如何运作的，这样hr做的方案才会不被人反感，认为是纸上谈兵。所以我认为累是肯定的，但是要想做好就应该扩大自己的知识面，增加自己的阅历和经历，这样才有可能做好hr。

个人愚见，望指教！！

作者: joeman 时间: 2004-7-31 10:29
从事HR六年来，最大的感受是沟通能力与为人处事的能力对人资管理重要作用。本人已在各类型的企业摔打滚爬十几年，相关职能部门的负责人也做过，对企业的流程了然于胸，人生阅历丰富。技术层面不是难题，对人性的把握及自我克制能力困饶着我。很多时候，很多人是你招募且培养起来的，但在执行公司制度时难免回触动部分人的利益，而现在职员的打工心态很浓，短期行为，还有中国人的性格弱点，缺少感恩的心。导致处理问题异常小心，依然感到困惑。大肚能容是从事人资管理核心所在！

作者: sincere 时间: 2004-8-2 10:13

我感觉人力资源难做的原因有以下几个：

1、中国经济的空前发展，带动了管理理论和实践的发展。人力资源也在短短几年内跨越了很多发展阶段，所以基础没有坚实就要爬高了。

2、人越来越个性化，从过去的集体主义，一切为公，到现在处处以自我为中心，张扬自己的个性。

3、观念不均衡，很多企业的老板还是在80年代暴富的一代，很多老板本身的文化水平和观念还是陈旧的，加之有钱之后助长了家长制和自我膨胀，所以更不能领会企业真正的意义。当然越来越多的新贵成长起来，我们发现他们对人力资源的理解就好得多。

作者: wangpin 时间: 2004-8-2 16:55

人力资源部门是服务性部门，是为满足各部门人力之需求。

现实中的企业HR部门的确是成为辅助性部门。

现在职员的打工心态很浓，短期行为，还有中国人的性格弱点，缺少感恩的心。导致处理问题异常小心！

说的好！

[此贴子已经被作者于2004-8-2 17:02:10编辑过]

作者: chinaboss 时间: 2004-8-3 08:53
HR是一种人生自我的修炼职业,没有自我成熟的人生观之前是做不好任何人事工作的,做人事首先是要有一个很好的心理态度,所以,做人事的不在于有多深的专业理论知识,而在于心态!!!!悟性!!!

作者: llf007 时间: 2004-8-4 17:26
其实人力资源难做是因为最高权力者不懂人力资源，虽然领导人经常说人力资源重要，但他不知道该如何开展，所以我们下面执行起来是非常不利的，而且我们的方案领导人又没有时间仔细看，经常被部门经理退回了，说这个执行起来是多么多么的困难，而领导也认为现在的经济效益已经不错了，所以我们的方案就夭折了

作者: hx023 时间: 2004-8-4 20:02

现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！

服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自己的决定，你只能影响他，并不能真正控制他。

因此，管理实质上就是如何影响他人——影响他人做事的动机。

作者: entou 时间: 2004-8-6 17:21

谈一谈我的一些管窥之愚见，欢迎批评指正。

HR从业经历8年，我的感觉这一行有很多问题困扰各位做HR的职业经理人们，但我的理解是HR工作并不难，难就难在以下三个方面：

一、能否打开自己。作为一个服务部门的员工，你连能提供什么样的服务都讲不清，怎么能取得大家的支持与理解？在决定一项新的措施或制度之前，你不能和其它部门的经理进行有效沟通，取得他们的意见与建议，怎么可能在执行时得到他们的大力支持与帮助？所以在我们日常看来是一些难以解决的问题，其实根源还是在于我们自己。

二、如何改造自己的老板。老板花高薪聘请大家来做HR，是希望通过你改善他企业的人力资源环境。但现实工作中，有很多老板手太长，嘴太碎，在这我教各位一招：我在一家做HRD时，老板也是手长嘴碎，于是我和他做了如下沟通：

我：您请我来是做什么的？

BOSS：做人力资源管理啊？

我：我和您说一故事，从前有一个老板，对员工做事非常不放心，往往在他们做好后，自己再按流程亲自做一遍，美其名曰：检查一遍。员工第一次非常惶恐，觉得自己没有做好工作，于是加倍努力，但老板仍然如故。第二次员工还有些紧张，第三次员工已经释然，不论做什么事，他都不积极了，原因是反正老板会替我做一遍，二是反正我的薪水不少一分，三是反正这样可以减少出错的机会，于是老板成了公司最忙的人。

BOSS：我知道你的意思你希望我怎么样？

我：给我应该得到的权利，加强责任、考评与监督，我们共同做事，按规范的操作使我们企业领先别人一步。

BOSS：好的，你提吧…………

三、正人先正己。我们有很多HR同行，在这个问题上很难让我满意，自己不维护自己所服务的企业，反而与员工一样说企业的长短，不遵守规章制度、在一些小节上不注意自己的身份等等，其实员工的素质与觉悟就在那么个层面，如果你也自甘堕落到那个层面，你如何在去实施你的那些计划？如何再去管理别人？如何再去给他们做一些管理类的培训？

综上所述，要做好一件事，有其难的一面，也有其易的一面，有矛盾才会有发展，我们只有在克服困难中不断取得进步，逃避现实、躲避困难、推卸责任的人，永远不可能成为职业上的成功者。

世上无难事，只怕有心人！

[此贴子已经被作者于2004-8-6 17:22:07编辑过]

作者: yuchinahe 时间: 2004-8-7 16:16
一个企业想留住人才，不仅要有较好的待遇、福利等等外，而且要给每个人设立目标（职位提升、加薪条件等）。如今老板往往注重高薪聘请管理人员或技术骨干，忽略本单位努力想提升的员工。造成这部分员工非心丧气，觉得再留下来没有前（钱）途。后果不言而喻。

作者: kevin366 时间: 2004-8-8 01:29
人身本是如此.....[em05]

作者: 路漫漫 时间: 2004-8-12 17:43

如果公司老板（或最高决策者）重视人力资源，再加上他稍稍懂一点点的话就好做，否则就不好做。

现在的人力资源一般是比较难做。原因有三：

一是决策者不重视。

二是人力资源管理是综合性的管理工作，也是企业发展的支持性工作。综合性是指它要与方方面面的人打交道，而大量的具体的管理工作要指导业务部门去做。支持性的工作指它不会创造直接的经济效益，虽然说它创造效益或者创造的效益很大，但毕竟是无法准确计量的。（虽然最近新提出了人力资源会计的概念，但准确计量的问题仍不能解决）。

三是业务部门的主管和员工不一定理解和支持。人力资源管理往往涉及到组织内部员工的考核、奖励、晋升等等与个人利益直接相关的问题，容易在工作中引发利益冲突。

以上意见不全面，与不深入。仅供同仁参考。

作者: chincy 时间: 2004-8-12 22:30

要做好HR自然不是件易，从以前的“人事部、劳资部”等转变到现在比较时髦的“人力资源部”，而真正起到了HR应起到作用的企业毕竟是少数，这需要取决于公司的企业文化及人力资源管理人员的能力，最关键是老板对人力资源的重视度和支持度。一如大部分企业的培训部，它真正在企业中的地位和重要性可以用以下的顺口遛来替代：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。

另：我个人认为随着中国进入WTO，大量的外企进入中国，这在一定程度上对国内的企业是一个极大的挑战，现在的竞争更多的是人的竞争，当然对HR部门的要求也会越来越高，HR虽然不是其他部门的专才，但必须应该是一个通才，通晓所有业务部门的通才。

作者: 七朵水仙花 时间: 2004-8-16 16:31

1、优秀的企业不是人力资源一个部门做出来的，单靠一个齿轮在转，能带动整部车子？

2、人力资源的规划首先是基于公司战略而设的，如果人力资源的方向与公司的大方向偏离的话，何来成功？

3、人力资源的声音在企业里，代表着企业的文化，如果连中高层都不支持，如何得到员工支持？人力资源制度的实施是一个从上而下的过程。

4、选择合适的人是支持人力资源发展的重要因素，企业应该留下合适的人，而不是最优秀的人才。每一个直飞的航班都是装载着具有相同目的地的人们，即使有在中转站下飞机的乘客，也不会在飞行途中嚷嚷要飞机掉头。

作者: hx023 时间: 2004-8-16 22:39
是啊

作者: jelly1 时间: 2004-8-17 16:53
马后炮有什么用呢?如果照你的做法一定是自寻死路了。

作者: 欢乐笨笨 时间: 2004-8-18 17:24
人是最难调和的

作者: penny 时间: 2004-8-19 13:16

我的一点看法：

难做的原因：

1、HR和财务等都不是直接创造公司价值的部门，一般这种部门常常被人看成是事务性的没有技术含量的部门。你做没有价值的或者是价值量少的工作，就是难做的第一步；

2、HR没有一个很明确的工作标准，没有标准，就无法衡量工作的成绩，这是难做的第二步；

3、HR的工作大多是长期见效的，短时间内没有结果，时间一长，连你做了什么工作都忘记了，还有谁能注意那个结果呢？

解决的办法：

1、让老板看到你的价值，这需要做事的技巧和沟通的能力来实现；

2、让员工看到你的价值，这不要你很多时间要站在员工的角度去处理事情；

3、自己做出一个工作的标准，可衡量的标准，定期让大家来评判你的工作成绩；

4、在做一个长期见效的事情时，要有长远的打算，并把它写进你的工作计划和报告中，按照不同的时间去汇报相应的结果。

当然。这个是很粗略的，很多工作是细致的，需要你自己去经营自己的工作，才能得到大家的认可。

作者: 贞德的士兵 时间: 2004-8-20 12:25

以下是引用欢乐笨笨在2004-8-18 17:24:20的发言： 人是最难调和的

这话说中了，我近来的苦恼。

我们公司不大，都是些所谓的“白骨精”，但就是这些社会的精英往往做出低级的糊涂事，陷我们这些HR于不义啊。

作者: blackyue 时间: 2004-8-21 19:00

我不是從事HR的﹐但在我的眼里看到的都是很輕松的!

作者: 爱心天使 时间: 2004-8-23 11:02

人力资源工作并不难做，但是要做好人力资源确实不容易。

要做好人力资源工作，首先要提高人力部门在企业中的地位。

作者: eros 时间: 2004-8-23 11:32

ｈｒ是企业管理者的一柄不可或缺的利器，要懂得如何用和用好

[em01]

作者: yipiao2008 时间: 2004-8-24 16:11
是付亚和做的吗？

作者: 1896 时间: 2004-8-24 20:40
人是最活跃的因素，当前的社会环境转换剧烈，人心复杂，HR难做也是正常的。[em06]

作者: 树梢上的人 时间: 2004-8-24 21:00

只懂HR知识的的人力资源经理或从业者，就不是一个合格的人力资源经理或从业者，作为人力资源从业者要主动学习所在行业知识，产品知识，上面有位家人说的对，人力资源要么升一级，要么降一级；我遇到一个好的上司，人力资源部处于公司核心部门、执法部门、权力部门，在公司所有部门中一支独秀，所以得到上司和公司的支持是最重要的，人力资源工作者要懂得适时造势，不要无病呻吟，比如公司不重视培训工作，员工素质比较高，就不要叫天天的培训，就是培训了效果也不明显；如果公司经常出现工伤或是产品质量比较差，新员工经常操作失误造成设备损坏，这时人力资源部适时提出来要加强培训，老总又觉得你说的道理，公司是有这个需要，这时就看你本事了，想怎么搞就怎么搞；另外如果是集团公司，总公司有这个文件精神时，那你就有了尚方宝剑了，把培训工作搞好了，集团公司还说你们认真落实总公司精神，说不定还表彰下你呢。其他人力资源管理模块如绩效考核、薪酬管理、招聘工作、企业文化也一样是触类旁通了。最后，人力资源经理一定要充分理解总经理或公司意图或想法，平时应多同总经理沟通，了解总经理生活，经历，这样有利于更好领会他的思想。总之一句话，人力资源工作要从公司战略方向中找准自身定位。以上纯属个人看法，不当这处请各位高人指教。

作者: happyjing 时间: 2004-8-26 15:41

作为HRM专业在读大学生,以前虽然知道和人打交道其实是最难的,有时也会听说不少HR人都是从一些技术部门升起来的,是那样的比较能让下面的人信服.是这样吗?看了各位前辈的留言,真觉得有点担心.人力资源管理真的能发展起来吗?象我们这样专业的人才在市场中有竞争力吗? 我想应该是有的吧.看来要学的决不仅仅是学校所开的课程,干这行需要的东西似乎真的很多......

作者: 路漫漫 时间: 2004-8-27 10:16

企业人力资源管理工作难，是出于以下几个方面的原因：

一是企业的领导决策层对人力资源管理重要性认识不够。

人力资源管理是企业的基础性、支持性的管理工作，企业的发展离不开人（员工）的发展，没有员工的发展就不可能有企业的持续发展。对于这个企业管理中的基本问题，许多企业的领导都没有充分深刻的认识。因此，企业的领导决策层往往把人力资源管理工作当作行政后勤工作来看待，在这些企业，人力资源管理部门作为可有可无的职能部门存在，得不到领导决策层的重视和支持，根本不可能发挥出真正的作用。

企业的领导决策者必须从战略的高度来认识人力资源管理。美国管理学家Hallet提出：今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手同样也会做到，因为大部分的经济资源对各方都是开放的。因此，一个组织或国家的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。一个企业是否具备全面系统的人力资源管理体制是至关重要的，但具备先进企业管理观念和技能更是企业未来发展的关键。21世纪，优秀的企业组织将是学习型的组织，优秀的员工将是接受终身教育的员工。只有那些对员工进行持续不断的教育和培训的组织才能获得生存和发展。

二是人力资源管理工作本身的复杂性决定的。

人力资源管理的内容包括：人力资源规划、工作分析、员工的选聘与使用、薪酬与激励体系的设计、人才的培养与选拔、员工培训、员工的绩效考核等等，所有这些工作都与员工的成长和员工的切身利益密切相关的，作为企业发展的重要子系统，人力资源管理必须发挥识人、选人、用人、育人和留人的职能作用，这就决定了人力资源管理工作性质的复杂性。我们目前的企业管理远远没有实现这些作用，而一旦企业的规模扩大了，对人力资源管理的要求就会越来越高，企业的人力资源管理部门就会觉得力不从心。

三是人力资源管理部门的主管和人力资源工作者的素质不能满足企业发展的需要。

人力资源管理不是简单的事务性的工作，它本身是一门系统的科学，对从业人员的要求较高，不但要求人力资源工作者掌握人力资源管理方面的知识、技能和技巧，还要求他们具备比其它职能部门更高水平的分析能力、组织能力、沟通能力、协调能力等等，同时做好人力资源管理工作还必须了解和掌握整个企业的战略目标、其它职能部门的工作特点和工作内容，也就是要站在企业领导决策层的高度做人力资源管理工作，所有这些都是做好人力资源管理工作的重要前提，而实际工作中，人力资源管理工作者往往达不到这一要求，工作中就会觉得千头万绪，无从突破。

四是人力资源管理工作的综合性决定的。

人力资源管理工作并不是人力资源管理一个部门的工作，企业的各级各层的经理人员、主管人员的工作都离不开对人的管理，而人力资源管理部门的工作在很大程度上是组织、指导和协调整个企业的管理人员在企业管理的各个层面做好人的工作，这一人力资源管理的综合性对企业人力资源管理部门提出的挑战是其它职能部门不可能遇到的。人力资源管理部门必须站在企业发展的战略高度从事工作，才能有效地协调各级各层的主管把工作做好。

五是企业的发展和变革首先是对人的思想意识、行为习惯的变革。

企业是一个动态发展的系统，是在不断地变革中发展的，企业的任何发展过程就是一个不断地对人的思想意识和行为习惯的不断改变的过程。而人的思想意思和行为习惯的改变又不是一件简单的事情。不论是企业的战略调整引起的组织架构变化和业务流程的变化，还是新的业务领域的开拓引起的员工工作岗位和工作性质的变化，都要求人力资源管理充分注意到人的因素，要求人在自己的思维方式、行为方式等多个方面都要实现自我的否定，而人要实现自我的改变是有难度的。这一企业发展和变革的规律也对人力资源管理提出了很高的要求。

六是人力资源管理是企业文化建设的重要内容。

一个长寿企业延续的不仅仅是有形的资产，更重要的是企业发展过程沉淀出的生生不息的企业文化。而企业文化的沉淀过程也是企业对人的塑造过程。企业人力资源管理是企业文化建设的最重要的方面，这就要求人力资源管理部门的工作必须具备战略性、长远性、前瞻性。而这正是我国人力资源管理的最大差距。

要改变企业人力资源管理的被动局面必须针对企业的实际情况，从企业的发展战略的高度出发，从企业文化建设、人力资源规划和企业的长期发展的角度入手，全面构建人力资源管理的系统，通过工作分析、战略性的薪酬体系和培训系统建设等扎扎实实的艰苦细致的工作，推动企业的发展和变革。

作者: qqwoainin 时间: 2004-8-30 21:30

没有相马人，再好的马又有啥用，就是有了好马，也只能拉破车。

人力资源管理是企业的核心，但好马的本性就是飞奔，奔不起来也就核不了心。

时间会改变这种现状的，等相马人吧。

作者: shirleyl 时间: 2004-8-30 23:11

或许人力资源已经渡过第一个顶峰，顺风而上的年代已经结束。说人力资源越来越难做的人可以好好考虑一下自己的知识结构、经验是否能跟上我国企业的人力资源专业化的步伐。或许外部也有若干原因，但是我觉得最根本的原因还在内部种种。

作者: hx023 时间: 2004-8-30 23:25

我最近有幸参加了一个聚会，吃惊的发现，我的原来的同行们大多改弦易张，要么辞职（占了三分一），要么改行。

改行最热门的职业竟然是销售（有三个改行做营销去了），还有一个跳槽去一家公司做财务经理。

剩下的嘛，[em06]嘿嘿……

作者: 魅力无限 时间: 2004-9-1 14:36

感觉人力资愿越来越难做的人，我认为是不适合做人力资源工作，很可能是阴差阳错的碰上这么一个岗位。再一个与老板本身有着非常非常重要的关系！

[此贴子已经被作者于2004-9-1 14:37:31编辑过]

作者: 阳光之舞 时间: 2004-9-2 00:27

楼上介绍一下经验好吗？

感觉楼上对这工作做的得心应手。

我最近辞了职，要不要继续从事这一行还在继续考虑中。放弃，毕竟从事多年，做起来得心应手；继续，又感觉劳心劳力难见明显的工作业绩，而且很多事情要看上级的态度来决定，根本不能从正常角度处理问题。

作者: chaocy 时间: 2004-9-2 13:18
既然我们选择了这个，并且从一定程度上考好这个职位，我们还要努力，还要坚持，这跟一个总体的氛围是密不可分的，希望我们的前景越来越好吧，不过需要我们大家的努力

作者: blue_eyes 时间: 2004-9-2 16:58

以下是引用人间闲话在2004-7-22 13:29:12的发言：

同感。尤其是第二点及第三点。丑的东西太多美，反倒不正常了。还有嘴上是天鹅。

作者: 鹰 时间: 2004-9-4 23:41
标题: 菲力普.科特勒营销管理第十版（英文原版）

赞同楼上的说法。在国内从事人力资源，大多最后与企业不欢而散或以失败告终；在国外，人力资源负责人在企业里是绝对的权威（国外企业的人力资源老总，各方面的水平绝对在企业里也是顶尖的），很多人力资源部老总的薪金可以与营销总监相媲美甚至超过之。而在中国企业里是根本不可能的（当然国内普遍的人力资源老总不排除很多人也是滥竽充数的）。究其原因，国内大环境决定一切。

其一：国内很多的企业表面上也大喊什么”人材是企业的生命“，但在到了关键时刻如”绩效考评时“很多都是急功近利（国外的人力资源大多计划都是3-5年循序暂进式的），因企业更多的是对部门负责人切身利益的考评，导致了各部门在执行时以我为中心，不把人力资源部门当回事也就不足为奇了。另外，有些刚聘来的主要部门负责人，有的位置还没坐稳，或企业还未能熟悉就以经接到了下岗通知书；导致企业‘人如轮转’。最终人力资源部对各部门的绩效考评、计划、能否实施大家可想而知。

其二：严格上讲，称职的人力部门老总，其水平应是较全面的；特别在给各部门做绩效考评与计划时尤为关键。恕我直言，国内搞人力资源的，能有几个对营销、对市场、熟悉、了解的呢？也许理论一大套，实际上事与原违。而恰恰有些颇受企业老总信认的人力老总（刚成立该部门），不懂装懂，结果也只落得先害了别人（别的部门）后炒了自已，，，

”没有金刚钻，不揽瓷器活“；就目前国内的实际现状，我更认同人力资源部只能做企业各部门的补充角色，摆正自已的位置；否则上下都不是，累死自已，，，事实就是这样，信不信由你！

在国内，如果让我在销售部与人力资源部之间选择的话，我会毫不犹豫选择销售部，那样也许会”生的伟大，死得光荣“。大家再回头看看你身边周围，有几个干人力资源部最后出息的？？？

[em08][em08][em08][em08][em08][em08][em08][em08][em08]

作者: chaocy 时间: 2004-9-6 11:21
在国内，人力资源管理真正开始引起人们的关注或者说人力资源管理火起来几年呢？真正说来没有多长时间，我的感觉很多事情是人们开始认识到它的重要性，并且企业具备了它开始发挥作用的空间它才能够真正开始起作用，所以我们现在做的是要理解人力资源管理的真正本质和理念，然后共同努力使得国内的大环境早点到来。难做可能是对人力资源专业化和人们对人力资源管理的期望值在不断增加，这也是人力资源管理的作用在受到大家的认可的一个标志，我的感觉大家不要气馁，前途是光明的，当然道路也肯定是曲折的。

作者: 林望 时间: 2004-9-7 14:02

HR离企业所面临的市场战场最远，对于离市场最近的终端作用不是很明显，就算你可以把企业的选、训、用、留等工作全部做好做透，终端经理也不会认为是HR的作用导致他部门的业绩上升，利润率提高，但是一有问题就是你HR部门没有配合好工作，毕竟一个黑锅总是要人背的，找来找去HR是被黑锅的适合人选。

说HR不好做，对我来说，最主要是老板看重的是利润，而HR的工作对于终端的反应太慢了，一个环节不对，就可以全盘颠倒，虽然老板很看重HR，但是他要HR推行的每个东西都可以立即见效，这怎么可能？

作者: caocaocao 时间: 2004-9-9 23:20

目前的HR不过是老板的手，要听老大的，而不是听企业的，有想法的HR经理的痛苦是必然的。需要摆正位置，让你所做的HR能够让老板看到效果，这样他就会相信HR的意义，会倾斜更多的资源和政策。

个人的一点体会，说者总是要比做者容易，我理解你们。

作者: 桃花仙人 时间: 2004-9-13 22:28

十年树木，百年树人，HR所做的是对人的经营，今天的付出要在后天或是大后天才会见到成效，而现在这个社会要的是速度，到明天都嫌晚，又有几个老板会的有耐心和远见等待不可知的将来？

亦或老板也承受着来自股东们或大老板的压力，在业绩和利润的重压之下，还是短期行为更为讨巧，至于企业的未来，留给下一任考虑去吧！

这种情况之下，HR也只有转行做销售去了

[em09][em09][em09][em09]

作者: yunnangirl 时间: 2004-9-15 16:05

人力资源最麻烦的地方是期望过高，老板期望人力资源减少公司开支，增加效率，可员工希望能有更好的福利和待遇，人力资源部门就在中间当夹心饼干！可怜，不好两头都要受气！

作者: davisjob 时间: 2004-9-15 20:44

看了这么多，大家好象偏离了楼主发起该贴的初衷--怎样做好HR。

好象都在抱怨老板蠢，鼠目寸光，HR没实权，直线部门又太奸诈，不理解人。

客观的说，要是我们所抱怨的都不存在了，那谁都可以做HR了，或者换句话说，HR 也就自动消亡了。

大家还是多谈谈具体的实操吧

作者: hzit 时间: 2004-9-16 11:22

其实HR的工作就是大企业做人，小企业做事，现代企业人力资源管理与传统的人事管理，其实大部份的企业谈不上人力资源管理，只能是人事管理，因为太多的老板看到只是结果，做了多少工作，做了什么事，他不会考虑人力资本的增值。

作者: flylu 时间: 2004-10-13 10:14

于我，难的是定位，究竟在企业是什么角色，我很困惑

希望能得到前辈的指点，或和同行进行交流

qq:36630307

8:00~17:00在线

作者: wjhua 时间: 2004-10-17 22:37

我觉得在HR工作者要在企业做好工作，首先要自己强，有专业知识、做好人力资源基础工作等。二是要使人力资源部门要在从考核薪酬、人力资源规划等方面支持好各个部门工作，不要只是负责招聘、档案管理等人事职能，最好能了解各部门工作职责流程。三是人力资源经理要“老奸巨猾”，对老板推心置腹，对同僚能利用自己的人际关系处理事件，对下层员工要金子大棒一起上。。。。。。。难做啊！！！

作者: 行云流水意 时间: 2004-10-20 16:24
在人力角色愈显重要的现在,企业对人力经理的从业素质的综合要求越来越多,单纯的人力领域的专业知识与技能,不足以使人力资源经理的建议或决策具有权威性,对企业投资主体关系的把握、企业发展方向的判定、具体业务模式的掌控、、、等等领域，都要涉猎并有一定的认知深度，人力资源经理的定位不再是单一专业的职能人员，而是复合型的管理人员。要求这么高，我们怎么做？时间、精力的有限，涉猎领域的局限与企业无限膨胀的需求的差异，呵呵，难做，难做！

作者: longma 时间: 2004-10-22 13:14
人力确实不好作，尤其再把办公室也和到一起的时候，整天让你干的是行政工作，我一个科班出身有过几年专业经验的人力却被说为你人力不专业

作者: fisherljy 时间: 2004-10-22 22:38

同名文章上传

为什么“人力资源”越来越难做？

　　（全文共分为五个部分，约1万8千字）　　　　一、为什么今天的“人力资源“看起来很美？　　1、在我们的文化传统里，“官本位”的思想根深蒂固。　　2、企业对自身的人力资源管理越来越重视。　　3、受经济利益的驱使，国内的书商、教育培训机构甚至政府机构等纷纷加入为人力资源管理造势的行列，惟恐落下这据传闻是圈钱的末班快车。　　　　二、如今人力资源管理者在工作中普遍面临的问题　　1、在实践过程中，人力资源管理者普遍面临着难以破解的五大专业难题：薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、操守风险控制。　　2、逃离事务性的羁绊以便沉醉于附庸风雅的体验中。　　3、无法跨越的职场政治。　　4、对于自己职业生涯的困惑。　　5、激情总被雨打风吹去　　　　三、企业老板对人力资源管理者的典型抱怨　　1、“拿了工资，就要任劳任怨地为公司工作” 　　2、“公司是要你来做事的，不是要你来坐位子的！” 　　3、“推上来的都是问题，给出的解决方案太少” 　　4、“主动性不够，总得推着走” 　　5、“总想自己‘做好人’ ，让老板‘做恶人’” 　　6、“花公司的钱从不心疼” 　　7、“讲理论是一套一套，干实事就没戏。” 　　　　四、整体社会的问题　　⑴、国家要发展，社会正处于剧烈的转型中。　　⑵、民众由于“信仰缺失”而导致“心灵真空”和“精神缺钙” 。　　⑶、社会法制远未完善，民众的法律意识还十分单薄。　　⑷、民众的安全感严重不足，普遍存在追求一劳永逸而成功的浮躁心态。　　⑸、“人力资源”在理论研究上存在着难以跨越的“内在障碍” 。　　　　五、敢问路在何方？　　⑴、客观认识“经营”和“管理”的相互关系。　　⑵、客观认识人力资源管理者本身的角色。　　⑶、跳出“人力资源”的圈子，从其所处环境的高度来反观人力资源管理。　　⑷、破除对大牌企业“人力资源”的迷信，力求“人力资源哲学”的突破。　　⑸、人力资源管理者如何规划自身的职业生涯？

[此贴子已经被作者于2004-10-22 22:42:07编辑过]

作者: fisherljy 时间: 2004-10-22 22:43
　当“以人为本”喧嚣尘上的时候，当“人力资源”倍受关注时候，当管理理念不断翻新的时候，当人力资源精英频频暴光的时候，当更多的青年涉足“人力资源”的时候，在一片阴霾的笼罩下，“人力资源”业界弥漫着一股焦躁的气氛，精心粉饰的“专业术语”和“外交辞令”无法平息内心的疑惑和不安，随着泡沫和光环的逐渐退却，真实的面目越来越清晰……
　　
　　
　　一、为什么今天的“人力资源”看起来很美？
　　
　　1、在我们的文化传统里，“官本位”的思想根深蒂固，远远超越了对“人本”思想的重视。为“官”者总是一件很风光的事，年青人苦读寒窗也好、散尽千金也好、出卖灵魂也好，官场的美好前景暂时掩盖了官场的复杂和残酷，对成功的渴望几乎压倒一切。进入计划经济时代，在“冷战思维”的直接影响下，“官”的首要职责是“维护神圣的红色政权” ，对所辖人群的“整、压、卡”和“盯、关、跟”成为其工作的主旋律。“管人者”风光无限和“被管者”生存空间极度萎缩形成了巨大的反差，更使人们对“官本位”的信奉达到了无以复加的地步。虽然目前我们正逐步向市场经济过度，虽然企业已成为人才施展抱负的主要舞台，但是修炼了几千年的“官本位”的遗毒注定还是要感染年青人的思想，他们继承了“官本位”的精神，并把它恰到好处地延伸到企业的人力资源管理当中。从实战的角度来说，他们认为人力资源管理至少会给他们带来以下这些几乎无法抗拒的美好感觉：
　　
　　⑴、在“以人为本”的掩饰下，“通过尽可能地获取更多的控制别人的权力，来达到自身的成功”这一“官本位”的精髓成为推动多数年青人迈入人力资源领域的最为根本性的动力，这一动力掩藏得是那么的深，以至于当事人对自己也难于承认。
　　
　　⑵、有更多的机会与公司的最高层进行接触，借机表达一下自己对领导的关心、说说自己的想法、反映某某某的表现和动向、别有用心地释放几枚虚实结合的烟雾单，这些无疑都为自己的升迁创造了绝好的条件。
　　
　　⑶、有更多的机会能够以“上级”的姿态找人谈话，什么“绩效面谈”啦、什么“职业生涯规划”啦、什么“转正谈话”啦、什么“了解情况”拉、什么“协调协调”啦、什么“团队沟通”啦、什么“解决思想问题”啦，等等。以“上级”的姿态找人谈话，或显示出领导般的关怀、或玩玩虚与委蛇的推心置腹、或打出无懈可击的“官腔”、或施以义正词严的“高压政策”，官场那套政治手段早已与时俱进为职场政治的“法宝”。
　　
　　⑷、似乎可以更多地接触到别人的隐私。拆阅应聘资料、保管人事档案、新酬管理等都使人力资源管理者在掌握公司同事的个人情况方面占有先决条件，在与这些同事进行“职场角力”的过程中，处于“知己知彼”的主动地位。
　　
　　⑸、在招聘活动中，绝对居高临下地面试别人（也许表面上显得很谦逊），尤其是单独面试，可以肆无忌惮地向对方发问。如今国内的面试，大都能和审问划上等号。这也许是很多面试官的心理写照——“审问别人？爽啊！人文关怀？那谁来关怀我呀！”
　　
　　看过上面这段文字，或许有些人力资源管理者会怒斥于加朋胡说八道，并捶胸顿足、指天发誓地宣布自己从事人力资源管理的动机是多么的高尚以及人力资源管理给自己带来的快乐是多么的纯洁。但我要说的是，过激的反应只是对这些文字给予支持的另一种表达方式，于加朋谢谢您，并请您继续看下面的文字。
　　
　　2、随着市场经济的不断深入，随着市场竞争的日益加剧，国内企业特别是民营企业快速成长的同时，面临着二次创业乃至三次创业的挑战，同时企业人力资源的瓶胫越来越明显。为了给企业自身注入新的竞争活力，企业对自身的人力资源管理越来越重视：
　　
　　⑴、随着企业规模的不断扩大，企业最高决策层希望把自己更多的有限精力投入到市场营销和企业战略上，日益繁重而又不可缺少的人力资源管理则交由企业内部的专门机构来处理，这终于使人力资源以一个相对独立的环节走到企业管理的前台，且与市场营销、企业战略、财务及内部审计、研发、生产等成为平行的企业运转体系之一。
　　
　　⑵、随着人力资源管理在实践中的不断深入、不断积累，理论上也取得日益丰富的成果，据说这些理论成果大多在那些成功的跨国企业里得到有力的验证，于是渴望强筋健骨的国内企业特别是民营企业把给企业“补钙”的希望寄托在人力资源管理上。
　　
　　⑶、“补钙新概念，吸收是关键” —— 为了使人力资源管理发挥理想的效果，国内企业大都舍得投入，不仅成立专门的部门，还引用专业化的人力资源管理软件，更引进专业化的人力资源管理人才，甚至加大投入进行培训和咨询。
　　
　　3、受经济利益的驱使，国内的书商、教育培训机构甚至政府机构等纷纷加入为人力资源管理造势的行列，惟恐落下这据传闻是圈钱的末班快车：
　　
　　⑴、如果你到国内大城市的大型书店里去逛逛，就会发现涉及人力资源管理的书籍品种非常之多，有国外的、有国内的，有古代的、有现代的，有考试的、有工作的，有理论的、有实战的，有“绩效”的、有“目标”的，有“团队”的、有“教练”的，有寓言故事的、有哲理说教的，有大师的、有教授的，自传的、有案例的，有宣称畅销的、有宣称奇效的，有单本的、有系列的，有作秀炒作的、有怒揭黑幕的，有MBA的、有MPA的，有玄妙深奥的、有浅显直白的，有首创的、有跟风搭车的，林林总总，让你眼花缭乱。充分的市场竞争给年青人带来多样化的自由选择，同时也让年青人误读了“人力资源”的繁荣。
　　
　　⑵、从个人的角度来看，取得某种职业资格认证的根本价值在于：使得进入某一职业领域成为可能；增加在人才市场上竞争的筹码；在心理上觉得更踏实——至于是否还能增加一些知识，最多是停留在口号上。从颁发认证的机构的角度来说，实施认证制的公开理由是规范市场行为，促进行业健康发展。但是，从实践的角度来看，首先是发证的机构太多，政府部门是“义不容辞”地发证，教育机构、研究机构也“当仁不让”地履行发证的“义务”，更有一些莫名其妙的机构也“见义勇为”地来凑这场热闹，各盖各的章，各发各的证，各说各的理，各收各的钱。而且，由此带来的一个必然的后果是导致认证的“有效范围”呈现条块分割的局面，有市级的、有省级的，据说还有所谓全国通用的，还有更多是说不清的。这种繁乱的认证局面是落后的管理和经济利益驱使下的必然结果，只能给本已虚热的“人力资源”釜底抽薪。
　　
　　⑶、还是那句话，国内的培训比壮阳药还多。为此，我专门写过一篇文章，题为《警惕“垃圾培训” 》，历数培训的种种黑幕。企业要生存，听说培训是“雄起”的良方，希望培训成为使企业“坚强”的理由，哪知却成了“强奸”的理由，准确地说，是培训“强奸”了企业。其一，培训的名目繁多，内容却又严重趋同。在同一个主题下，比如“团队精神”啦，比如“教练技术”啦，比如“推销技巧”啦，比如“绩效考评”啦，等等，其中每一个主题都能演义出无数不同名称的培训课程，大多是换汤不换药。有时甚至围绕一本普通的书，比如红极一时的《谁动了我的奶酪》，就好像倾倒垃圾似的冒出“几百吨”的培训。如此，使渴望进步的企业和人才难于选择；其二，培训机构数量众多、背景庞杂，良莠难辨。其中有官办的、有民办的，有院校办的、有研究机构办的，有在写字楼里办的，也有在出租屋里办的，有两个人办的，也有一个人办的，有登记注册的，更有打“游击战”的，个别有自配讲师的，绝大多数是临时找讲师“接客”的。而当这些培训机构争抢同一单业务的时候，给出的培训方案往往惊人地相似，甚至所提供的培训讲师也是同一个人，真邪门了；其三，培训讲师队伍鱼龙混杂，素质参差不齐，却都有着诱人的职业背景作包装。就拿活跃在珠三角地区的培训讲师来说，要么号称与“宝洁”、“可口可乐”等公司沾边，要么号称与“海龟”沾边，要么号称是大学教授，要么号称有政府机构给撑腰，实在不行就拿电脑合成的照片硬说是应邀在海外授过课。而这些讲师在课堂上的表现大都差强人意。究其原因，都是过分商业化和圈钱心切惹的祸。很多培训讲师就如同娱乐界三流的偶像派明星，越靠包装，讲台上的表现就越得作秀，功力不深，必然很快过弃。行将过弃者，不愿轻易退出，就成了靠“兴奋剂”过日子的运动员，继续在“赛场”上蒙骗观众。脱下内依的培训居然是这样，难怪很多一度曾热衷于培训的企业和人才发出这样的感慨：培训培训，赔钱的教训！
　　是的，人力资源不幸成为青年人身体力行“官本位”这一传统思想的靶场；面临残酷竞争的企业为了应急“补钙”，对寄予厚望的“人力资源”也是恩宠备至；图书市场、培训市场和“认证市场”把人力资源那本来是自然朴实的土壤加以“蓬松”处理后，对其中的潜能实施掠夺式的开采 —— 这一切，都把人力资源的繁荣过早地推向了它还承受不起的高度，使得今天的“人力资源”“起来很美……

作者: fisherljy 时间: 2004-10-22 22:44
二、如今人力资源管理者在工作中普遍面临的问题　　　　1、在实践中，人力资源管理者普遍面临着难以破解的五大专业难题：薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、操守风险控制。　　　　⑴、薪酬管理　　按理说，薪酬是员工对企业要求的底线，而薪酬管理却成为国内企业人力资源管理的头号难题，尤其在发展较为快速的民营企业更显突出。　　就员工个人而言，对薪酬的心理规律是：　　——薪酬至少应该满足自己的日常消费；　　——薪酬应该体现自己劳动付出的价值；　　——具有鲜明的攀比倾向，认为自己的薪酬应该不少于公司内“同层次”其他员工的薪酬，更会利用一切机会获知公司内其他同事的薪酬数额；　　——自己在同一公司内的薪酬不能减少。　　从公司的角度来说，尤其是民营企业，发展较快，更需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，在这个过程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去 —— 维持吧，怨言难消，影响工作的士气；寻求变革吧，到处是扎手的“刺”，不只如何切入。很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。为此，我也写过一篇题为《“薪酬保密”大解密》的文章，明确指出，企业无法真正落实“薪酬保密”，这也是没有办法的办法。　　　　⑵、职位描述　　职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源管理而言，职位描述的难点在于：　　其一，文字量大，任务较重；　　其二，过程较复杂，甚至要适应日常的绩效管理要求，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描；　　其三，如请专业咨询公司做，费用较高，恐怕老板不满意；　　其四，“不是不明白，这世界变化快”—— 职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要依情况变化对职务描述进行及时的调整；　　其五，在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一致，这最为头痛。比如，公司高层认为：一套规范科学的“职位描述”就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现象，并且就工作中出现的问题可以明确找到责任人——如果高层真是这样理解“职位描述”，确实挺让人力资源管理者们为难的。在此，引用我国“学习型组织”研究权威张声雄先生的一句话：过去，大约80％的工作可以根据明确的规章和程序处理，只有大约20%的工作需要做出判断。并且在过去，判断只是管理人员和专家的工作。今天，工作中的这种比例已经颠倒过来。　　　　⑶、员工培训　　员工培训总是要搞的，难点在于：　　其一，培训的效果难于确保。正如前文所说，培训机构良莠不齐，培训讲师鱼龙混杂，培训课程严重趋同，培训市场混乱不堪，于是越来越多的企业使出了“非常手段” —— 先由讲师免费试讲，根据试讲效果再决定是否由这位试讲过的讲师培训授课。这也是无奈之举，能接受试讲的讲师毕竟太少，即使试讲，也要占用企业更多的精力；　　其二，公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一；　　其三，由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点比较分散，工作又一时“走不开”。再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续；　　其四，人力资源管理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源管理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化” 。　　　　⑷、绩效管理　　可以这样说，人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、员工培训等都要适应绩效管理的要求。绩效管理的难点在于：　　其一，绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进” ；　　其二，对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效管理（特别是绩效评估）往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年；　　其三，各方对绩效管理的理解存在明显的偏差：公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口；人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效管理以至曲高和寡；普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠；“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效管理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群众的眼睛是雪亮的，群众的声音更是嘹亮的，群众的热情绝对是可怕的！真是剪不断、理还乱！　　其四，绩效管理往往迫于“形势”而走了形式，透视所谓学术成果和实战经验，实质大都限于各种表格的形式和员工表现的量化方案，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，员工表现的量化分值越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对企业忠诚度”也都给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。如果把企业本身的问题比成一座沙漠，绩效管理就是沙漠中的风暴，声势浩大的风暴过后，原来的一座沙漠变成了沙漠一座，只是沙丘的形状和分布有了些许改变，甚至原来沙漠中的绿洲也惨遭淹没。　　　　⑸、操守风险控制　　如今能让老板们睡不着觉的也就是两件事，一件是市场的残酷竞争，另一件就是手下员工的操守风险。俗话说，“家贼”难防，小偷小摸倒也罢了，要是碰上一手搞垮英国巴林银行的尼克李森那种员工真是不可救药、不堪设想、不寒而栗！从中小型民营企业到国有企业再到跨国企业，员工操守都是不容回避、不容忽视、不容遮掩的现实问题。企业对员工的关心大都带有表演的成分，而企业对员工操守风险的控制防范却是真抓实干，并大都由人力资源管理者们负责具体落实。难点在于：　　其一，虽说招聘环节是员工操守控制的第一道关口，尽管企业可以挑选那些看起来没有“历史遗留问题”的员工，尽管企业可以在面试过程中通过应聘者的表现捕捉蛛丝马迹，尽管企业可以对员工的工作履历进行调查，可是人力资源业界既没有出现比较有效且实用的确保入职员工操守可靠的面试方法，也没有出现过任何科学数据支持“历史干净的人就更可靠”这一观点。一个人第一次“出问题”之前肯定是干净的，如果招进来一个看似历史干净的人，公司仍然要承担这样的风险：此人第一次的问题记录不幸就出在本公司；　　其二，公司对于录用的新人，首先与之签署相关的合同、协议来控制员工的操守风险，其次依靠公司建立在“人性本恶”的假设基础之上的规章制度加以牵制防范，再有就是凭借公司的文化建设感化教育员工以进一步降低员工的操守风险。即使这样，问题似乎远远还没有解决，上文提到的尼克李森搞垮英国巴林银行自不必再说，就说一向以管理严谨完善著称、企业文化建设堪称典范、并被称为“中国职业经理人的黄埔军校”的宝洁公司，终于忍无可忍地在2000年一下子开除了多名公司培养多年的“巨贪经理人”，一度引起业界不小的震动——谁也说不清问题到底出在了哪儿，只有这样一种感觉：越是大牌的企业，其员工可能犯错误的级别就越高；　　其三，其实企业还必须面对大量的处于道德和法律灰色地带的员工操守问题，这些问题往往还不能简单地用对与错、好与坏、行与否来说清楚。对于企业那些“违背道德准则”的黑内幕，如果不幸被某位在职或已离职的员工（也许企业不曾亏待过这位员工）给“捅”了出去，企业当然被动。但是，员工这一行为在客观上对社会是有利的，我们如何评价这位员工的“操守”？难道还要结合这位员工当初行事的动机吗？其实，谁都清楚，动机永远都是一笔扯不清的“糊涂帐” ！　　有部美国大片《国家的敌人》，是说国家对公民的监控的必要性与公民的自由之间的矛盾，影片的结尾有这样一句话：“我们必需监控每一个人，我们必需监控每一个监控别人的人，……”其实企业如同国家，也面临着监控员工的必要与道德之间的尴尬！　　　　2、逃离事务性的羁绊以便沉醉于附庸风雅的体验中。　　这是如今人力资源管理者在工作中普遍面临的第二个问题。人力资源管理者所面对的工作未必都是自己乐意接受的，特别是那些以较浓厚的学术眼光看待自己“人力资源管理者”身份的人，大都厌恶去面对那些诸如处理厕所堵塞啦、防范内部员工盗窃啦、防范员工宿舍违规留宿异性啦等等“吃力不讨好”的工作，甚至认为那些事务性的工作如日常文件的处理、考勤管理、人事档案管理、员工工资及社会保险的统计造表、工装及工牌管理等都不是“实质的”、“深层次”的人力资源管理工作，他们的“理想状态”是让自己能把更多的时间用于“战略高度”的人力资源管理工作当中，比如代表公司参加业界的论坛或沙龙啦、由公司出钱参加一些业界公开课的培训啦、关注一下政策的动态啦、在公司内部刊物或社会的专业刊物上发表一些署名文章啦、更多的参与公司的高层决策或其它“重要事务”啦、以讲师或教练的身份参与公司内部培训啦、就公司的经营管理提出一些“有水平”的建议啦、为公司的人力资源做一些战略规划啦等等，这些工作既风光、又轻松，还能“学到”新的东西。不幸的是，国内绝大多数人力资源管理者深陷那些事务性的旋涡而难以自拔，几乎天天在救火、时时在救火，没完没了的电话、没完没了的解释、没完没了的协调、没完没了的通知、没完没了的会议、没完没了的扯皮、没完没了的挨批、没完没了的检查，疲于奔命，疲于应付 —— 如果人力资源主管过这种日子倒也罢了，可是很多拥有人力资源总监或人力资源经理头衔者往往也是如此。究其原因，大概有以下几方面：　　　　⑴、一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识搞了一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，好比是只管播种而不管浇水施肥、只会买车而不会维护保养、只想结婚而不懂得过日子。　　　　⑵、人力资源管理者自身的工作方法不够科学，这有待于其自身“功力”的提升。　　　　⑶、一些企业的整体指导思想就已经把所谓的人力资源管理置于“不过如此”的地位了，甚至根本就没有人力资源管理这回事，只是出于赶时髦的心态玩一些“花架子”罢了。

作者: fisherljy 时间: 2004-10-22 22:45
3、无法跨越的职场政治　　说白了，与“人”的斗争就是政治。毛主席说过：与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷 —— 这是跋涉到政治巅峰的人所体验到的政治的乐趣。其实，常人也能体验到以“与人斗”为核心内容的政治的乐趣，批评大师李敖曾一针见血地指出：与敌人做持续的斗争，与朋友作间歇的斗争。这句话还传递了另一层含义，即政治不仅有乐趣，而且很必要。推动人们参与到政治中的最初动力可能因人而异，也许是“乐趣”，也许是“必要”，也许还有“乐趣”与“必要”的反复相互激发。想象一下，一个在本性上厌恶政治、在行为上回避政治的人如何走向成功？让我们看看对职场政治的描述或引述：　　　　⑴、个人生存于企业的根本法则是“有用”：也许是对企业“有用”，也许是对某种势力“有用”；也许长期“有用”，也许一时“有用”；也许务实地“有用”，也许务虚地“有用”；也许今天“有用”，也许明天就“没用”了，“有用”就留下，“没用”就走人。这样看来，“是否是好人”、“是否有能力”、“是否左右逢源”都不足以从根本上确保个人在职场上的位置。职场中人就要高度地关注于自己的“有用”，千方百计地“沿长”自己的“有用”期限，甚至用心良苦地主动“创造”自己的“有用”——这年头，肉少狼多，粥少僧多，不这样行吗？　　　　⑵、“是否对自己有利”远比“是否应该”、“是否正确”、“是否道德”都重要。职场政客对此非常清楚：言行都要围绕着自己的职场利益，中庸、平衡、沉默、解释、反对、赞成、对抗、拥护、紧跟、保持距离、拉拢、陷害、公开、保密、拒绝、接受，等等，都被打上深刻的政治烙印。　　　　⑶、职场中“对事不对人”这一说法经常出现，而事实恰恰相反，“对人”远比“对事”重要得多。大人物写错了字，那是“通假字”，小人物写错了字，那是“错别字”；大人物说“XYZ很重要”，就被奉若经典，小人物说得再好，往往没人感兴趣；大人物出差错，往往有别人主动承担，小人物即使不出错，也可能成为“替罪羊”——这才是职场政治的本质。　　　　⑷、“团队精神”往往成为职场政治的奴隶，被职场政治所利用、所蹂躏。我曾写过一篇题为《团队精神：一个真实的谎言》，指出“团队精神”可能是一些企业搞的限谋，他们用“团队精神”麻醉了员工对个人合法权益的清醒认识；也可能是一些经理搞的限谋，把“团队精神”挂在嘴边只是想掩饰他的心虚——他们内心真正关注的是保住自己的位置，迎合老板的脸色，防止下属的“篡位”。我们能感受到的真正的“团队精神”来自两个案例：一个是2002年底美国西海岸港口的大罢工，这回真让我们看到西方工会那毫不含糊的“团队精神” ；另一个是在广州街边乱摆乱卖的来自新疆和西藏的那些成群结队的少数民族，他们的“团队精神”足够“生猛” ，居然政府也拿他们没办法！　　　　⑸、规章制度嘛，“需要”的时候就拿出来用，“不需要”的时后就丢在一边。此外，对规章制度的解释、对规章制度执行尺度也视“需要”的具体情况而定。　　　　⑹、“做样子”远比“做事情”更重要。有记者来采访，就趁机“关心”一下生病住院的员工；故意拖延下班时间，争取能和习惯于晚走的老板在楼道相遇；表彰大会刚结束，就迫不及待地把别人的大红花戴在自己的胸前，在表彰大会主席台的横幅下留影；为造成自己忙碌的假象，故意拿着文件资料在各个办公室来回穿梭…… 　　　　⑺、被职场政治严重熏染的官腔永远都不可能从职场中消失，这些都是是千百年来被无数政治斗争反复洗涤、反复筛选、反复验证的语言“精华”，堪称“职场成语” ，诸如“这是一次团结的会议、胜利的会议” 、“大家都是为了工作嘛，不要这样激动嘛，你们要加强沟通嘛！” 、“我们要紧密地团结在K总经理的周围” 、“我总是轻松不下来，市场竞争这么激烈，总得为老板分担些压力吧！” 、“在公司领导的正确领导下，在各部门的大力配合下，在各位员工的不懈努力下，……” 。我曾写过一篇题为《职场官腔大拼盘》的文章，还想再写一部《职场官腔大辞典》呢！　　　　⑻、“以人为本”最大的作用是装点了企业的门面、丰富了“职场政客”的语言、被利用作为违反制度的借口。企业内很少有人深入了解“以人为本”的历史沿革和人文内涵，“以人为本”不幸也被职场政治所调戏、所滥用。其实“以人为本”本身没有错，错在人们把它给政治化、口号化了。“以人为本”是一种宏观意义上的理念，而企业往往把自身的一种管理举措甚至一项日常的活动都要张扬地贴上“以人为本”的标签，不禁令人想起早些年前国内经常把“一人有难大家帮”之类的故事作为社会主义制度优越性的体现来宣传，都是同样的可笑。　　　　⑼、（摘自《第五项修炼》）……大部分的管理者害怕，在团队中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案；大多数的公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人（在你的的组织里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励？）。纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。　　　　⑽、（摘自《第五项修炼》）在欧威尔的《动物的农庄》一书中，名为“拳击手”的这匹马，面对任何困难总是说：“我会更努力工作。”起初，它积极向上的意图鼓舞了大家，但是渐渐的，他的努力在不知不觉中产生反效果。因为它愈辛苦地工作，统治者加给它的工作愈多。它不知道，主管农场的，实际上只是玩弄权与利于股掌之间的一群猪。“拳击手”的勤勉，实际上只使其它动物看不见这些猪的所作所为。　　　　从客观上说，职场政治是不可避免的，从主观上说，职场政治要“为我所用” ，从宏观上说，职场政治可以鞭策企业改善管理，从微观上说，职场政治是完善个人素质的“拓展训练” 。肯定有人会被职场政治所伤，如果不希望自己受伤，就难以避免伤人。混迹职场的时间久了，难免对变幻莫测、凶险狡诈、虚虚实实的职场政治气氛感到疲惫和厌倦，苦于对职场的依赖，还要强打起精神去体验那职场政治的所谓“乐趣” 。其实，人对职场政治的完整体验就是“痛并快乐着” ！　　4、对于自己职业生涯的困惑　　我曾写过一篇题为《为什么求职的道路越走越窄？》的分析文章，其中明确指出，对于包括人力资源从业者在内的任何人，他一生当中的第一次求职往往是最容易的，此后的求职越来越难。社会、市场的剧烈变化，以及生存压力所带来的心理影响，使很多人在求职及日常工作中逐渐忽略了所要追求的根本——在历次求职与离职的反复中，真正增加的不是工作经验和技能，而是“找工作”的经验。随着工作年限的增加，对自己工资待遇的要求越来越高，对自己的工作环境越来越挑，同时误以为自己的专业背景越来越鲜明、越来越深化——其实往往是专业背景越来越窄，这一点对求职而言是致命的。　　　　从拓展职业生涯的角度来说，求职虽是必要的，但随着求职次数的增加，求职本身的成本会越来越高，当这个成本接近甚至超过求职所带来的收益时，求职就应该终止了，职业生涯应该走其它的路径了，比如自己开公司、当自由职业者等等。如果一个人在过往的经历中为自己打造了一些社会影响力，那么这种影响力本身就是拓展职业生涯的优质资本，当然，这种资本肯定有用完的时候，用流行的术语，那叫“过弃” 。尽管如此，能搞出点影响力的人毕竟还是少数。　　　　如今，很多企业都时兴为员工搞职业生涯规划，人力资源管理者们又有事干了。可是，很多帮助过其他员工搞职业生涯规划的人力资源管理者们，回过头来面对自己的职业生涯规划时却迷失了方向，也许是“医不自医” 吧！　　与其它职务类别相比，人力资源管理者的职业生涯有着“内在的”局限性。一方面，人力资源管理者特别是多年的人力资源老手，转作其它如研发、生产、营销等行当较难，而从这些行当转作人力资源管理则相对容易些，好比学生的理科转文科比较容易，而文科转理科则相对较难。另一方面，企业经营的法则告诉我们，人力资源管理者不大会成长为公司的“一把手” ，“一把手”大都是营销、研发的专家。

作者: fisherljy 时间: 2004-10-22 22:46

其实，企业为员工搞职业生涯规划是一回事，员工自己的职业生涯规划是另外一回事，如果把它们当成同一回事，麻烦就来了。企业为员工搞职业生涯规划的根本意义在于：增加员工在本企业长期发展的信心，发现并清除企业内的“不安定顽固分子” ；员工自己的职业生涯规划在于使自己迈向成功。去年美国金融界爆发了一系列重大丑闻，其中包括“安然”的突然死亡。“安然”想必也是年年在搞什么“员工职业生涯规划” ，想必有一整套精美的表格和流程，什么规划呀、结合呀，现在看来，都觉得可笑。我们如何让员工彻底相信企业为他们搞的职业生涯规划呢！　　当然，员工单凭自己苦思瞑想搞出的职业生涯规划也未必更可靠！　　　　于加朋经常与朋友调侃一套“用两面镜子看后脑勺”的理论：企业希望员工怎么发展——这是一面镜子；员工自己希望怎样发展——这是另一面镜子。两面镜子如果单独使用，没什么优势上的区别；如果把两面镜子面向同一个方向而放，与单独使用也没什么区别；如果把两面镜子一前一后面向自己，嘿！居然看到了自己的后脑勺——也许后脑勺的头发太长了，该理发了。企业的发展与员工个人的发展就是这样结合的：只相信企业不行，只相信自己也不行，相信企业与自己完全一致还不行，要把企业与自己放在适当对立（当然不是绝对对立）的位置上全面观察！　　　　5、激情总被雨打风吹去　　伟大的杰克韦尔奇每每畅谈他的经营管理哲学时，总是对两样东西情有独钟：一个是对官僚主义的痛恨，另一个就是对保持激情的赞许。是的，激情对职场中的人力资源管理者们同样重要，对自己所从事工作的使命感、对成功的渴望和自信、舍我其谁的霸气、勇挑重担的豪气、好汉做事好汉当的勇气、雷厉风行的爽气、坚持原则的硬气、坚决不向庸俗势力低头的正气、不计较个人得失的大气、关心他人的义气气等等 —— 激情就是这样体现的。而现实规律往往是这样，越是职场的老手，他的激情越少，虽偶有“激情”的闪现，那也多是有意识地表演作秀，以至于真正的激情成了他品性中的“濒危物种” 。为什么激情总被雨打风吹去？在此结合前面的分析，给出一些情景式的描述：　　　　⑴、包括官僚主义在内的职场政治是激情的头号杀手，难怪伟大的韦尔奇倡导保持激情的同时，又痛恨官僚主义。职场政治一步步把人拖向自私、冷漠、狡诈、狠毒、胆怯、犹豫、猥琐的极端，激情就这样被一口口吞噬掉了。　　　　⑵、竞争的激烈、安全感的极度萎缩大大提高了人们生存危机的意识，使激情的释放空间又被压缩了。　　　　⑶、工作本身所包含的“结构性”难题，如前文提到的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、操守风险控制等等，对激情的保持是重大的考验。　　　　⑷、公司内部对于人力资源理解的巨大分歧，会给人力资源管理者造成不可忽视的沟通障碍。如果一个企业老板认为人力资源管理应该解决人力资源的所有问题，可是人力资源经理却难以向老板解释清楚面对实际的人力资源管理的作用范围，因为无论这位人力资源经理说什么，老板都有可能认为是这位人力资源经理为自身寻求开脱——人力资源管理者常常处于这样尴尬的境地，哪里还能有激情？　　　　⑸、包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预，使人力资源管理者对自己权力空间的理解越来越小，只能把自己的工作摆在“被别人推着走”的地位，这样又招致上级对人力资源管理的更为严重的干预。如此恶性循环，也无情地消耗着人力资源管理者的激情，　　　　⑹、俗话说“老婆是别人的好，孩子是自己的好” 。不幸的是，人力资源管理者在老板心中大多不是与自己“血肉相连”的、应该给予关爱、应该给予培养的孩子，却往往是随时可以与之“离婚”的老婆。老板对自己的人力资源经理的不满意，常常来自于老板对公司以外的“专业高手” 的盲目认同，在毫不顾及人力资源管理者心理感受的情况下，及容易伤害人力资源管理者的自尊和工作激情。更为糟糕的是，人力资源管理者这种正常的心理感受是无法对老板敞开的。　　　　⑺、很多企业让人力资源管理者承担起“盘剥”员工的“刽子手”的角色，有意不签定劳动合同、或在劳动合同里“做手脚”以有利于公司、或在员工休产假或工伤等问题上千方百计地逃避公司的责任、或想要辞退员工就千方百计地逼迫员工自己提出辞职以避免公司支付给员工补偿金，如此等等，坏事干多了也怕得到报应，成天活在惶恐之中，哪有什么激情，最多是干坏事的“激情” ！　　　　⑻、很多民营企业，也许规模很大，可是在管理上还是“粗放”型，这是典型的一幕：新的保安队长上任已多天，可是没有任何人给人力资源管理者以任何的解释——老板滥用权利的同时，也在抹杀人力资源管理者的激情。　　　　⑼、在管理落后的企业，人力资源管理者也常常被“出卖” ：老板认定某位业务员利用假发票“贪污”了巨额公款，且证据确凿。老板表示一定要开除此人，还命令人力资源经理到派出所报了案，并由人力资源经理陪同公安人员把这位业务员带回派出所接受调查 —— 人力资源经理深知自己的角色，想到业务员反正是走定了，还是硬着头皮当了这个最不情愿的“恶人”。由于仅凭假发票报帐是无法定罪的，于是这位业务员很快就被放了回来 —— 可想而知，人力资源经理将如何面对这个业务员？业务员在老板面前痛哭流涕，老板心一软，就让业务员在业务部门内部作了个检讨后又被继续留用。而人力资源经理却被晾在一边，对这“咸鱼翻生”的大逆转全无思想准备，更没有被及时告知，一周后才察觉出实情。事后老板对人力资源经理的解释是“忘了告诉你” —— 被老板“出卖”的愤怒淹没了所有的工作激情，只有“跳槽”的强烈冲动。

三、企业老板对人力资源管理者的典型埋怨　　　　公说公有理，婆说婆有理，企业人力资源管理者虽有一肚子苦水，甚至“苦大仇深” ，而企业老板也有颇多无奈，满腹委屈对谁说？在企业老板的眼里，有着诱人背景的人力资源专业人士如同宋代周敦颐在《爱莲说》中指出的“可远观而不可亵玩焉” 。让我们看看企业老板对人力资源管理着的典型埋怨：　　　　1、“拿了工资，就要任劳任怨地为公司工作” 　　这是企业老板对人力资源管理者的根本态度，而人力资源管理者的态度却是“为公司工作，工资是应得的酬劳” ，两者差别似小实大。从企业老板的心态出发，让人力资源管理者啃啃管理上的“硬骨头”那是“收人钱财，替人消灾” ，即使受点委屈，就算当回供人练习拳脚的“人体沙袋”吧，反正现在想找事做的人多得是！　　2、“公司是要你来做事的，不是要你来坐位子的！” 　　人力资源管理者常埋怨公司赋予的“权力”太少，不在其位难谋其政；而企业老板总觉得“权力”应该由人力资源管理者自己在实际工作中逐步争取。如此僵持的局面，好比两个人同时用枪指着对方的头，都要求对方先把枪放下。好玩的是，老板手里这杆枪威力很大，而人力资源管理者手里的那杆枪不仅威力小，而且子弹也所剩无几 —— 这是一场不对称的博弈。　　　　3、“推上来的都是问题，给出的解决方案太少” 　　这是让许多老板很头痛的问题。出现这种问题，主要在于：其一，受企业文化的“熏陶”，有些人力资源管理者形成了不敢擅自做主、有事就向主子汇报的工作习惯，这样避免了“篡位” 、“越权”之嫌。人力资源管理者的这种心思用多了，解决问题的心思必然相应减少；其二，人力资源管理者出于政治的考虑，不便于提出具体的解决方案，以免不符合老板心中的既定方针而惹脑老板、或得罪其它势力，于是人力资源管理者只能是不表态；其三、一些人力资源管理者自身能力确有不足，解决问题的意识较差。　　　　4、“主动性不够，总得推着走” 　　在老板眼里，问题时时都有、处处都是，总觉得人力资源管理者“眼里没活儿” ，他们的工作总得推着走。究其根源，其一，双方看问题的角度不同，产生差异是难免的；其二，有些企业老板的管理风格就是“事必恭亲” ，缺乏对人力资源管理者给予职业信任、给予职业尊重的意识，往往令人力资源管理者束手无策；其三，有些人力资源管理者确实缺乏主动性，有待提高。　　　　5、“总想自己‘做好人’ ，让老板‘做恶人’” 　　“做好人” 、“做恶人”之说是不能拿到桌面上公开谈论的，而事实上它们的的确确影响着我们的思维方式。“做好人”大都没什么障碍，“做恶人”本身肯定是一种付出，如果能得到物有所值甚至物超所值的回报，“做恶人”也未尝不可。“做恶人”的回报有这么几种：其一，一些人力资源管理职位在老板的心中就是“作恶人”的角色，或有“做恶人”的成分，如果这些人力资源管理者能心领神会，并加以心照不宣的执行，定能得到回报 —— 保住自己的职位，说得再露骨点儿，就是保住自己的饭碗。这碗饭不好吃呀，如是卧薪尝胆倒也罢了， “志士不饮盗泉之水，廉者不受嗟来之食” ，吃这碗饭能忍多久？其二，有时“做恶人”还有实实在在的经济回报，也许是在工资里体现，也许是在奖金里体现，还有在特殊情况下和老板做“一手交钱，一手交货”的交易。其三，有些人由于一时年轻还不够成熟，或其本性注定，就喜欢“作恶人” ，“作恶人”就能给他带来无法言状的快意，给下属这种“零成本”的回报对老板而言是再好不过的了。　　　　6、“花公司的钱从不心疼” 　　对民营企业尤其如此。从经济学意义上说，老板总埋怨下属花钱多是正常的，而人力资源管理者往往很为难，一方面要努力表现自己有着为公司省钱的强烈意识，另一方面还要花钱开展一些必要的活动，如招聘、培训、组织活动等等。因为在老板的眼里，人力资源管理永远是“花钱”的环节，加之人力资源管理自身不可能直接创造什么效益，所以老板对人力资源管理的“花钱”行为更为关注。　　　　7、“讲理论是一套一套，干实事就没戏。” 　　也许有的人天生就是“理论”家，干实事也是难为他。当然，前文也分析过了，“干实事”困难重重啊，也只能讲讲理论了，比起那些既不能干实事、又不会讲理论的人来说，总是聊胜于无吧！　　　　　　四、整体社会的问题　　　　⑴、国家要发展，社会正处于剧烈的转型中。由于新旧社会体系差别太大，导致社会秩序的相对混乱，也许正是毛主席所说“通过天下大乱达到天下大治” 。　　　　⑵、在这一特殊的历史阶段，民众由于“信仰缺失”而导致“心灵真空”和　　“精神缺钙” ，辨别是非的能力和抵御诱惑的能力明显不足。　　　　⑶、社会法制远未完善，民众的法律意识还十分淡薄，就连企业和员工依法签定劳动合同、依法解除劳动关系这种最基本的环节都是充满了“猫腻” 。　　　　⑷、中国人口众多，相对而言，资源其实十分有限，社会保障体系远未完善，加之竞争激烈，民众的安全感严重不足，更加催化了人们追求一劳永逸而成功的浮躁心态，这种心态极大地扭曲了人力资源管理者对人力资源事业本身的追求。　　　　⑸、由于“人力资源”在实践中的成果不象营销和研发那样容易以量化的形式予以直观的反映，于是作为一种平衡，人力资源业界就更为关注“理论”上对“人力资源”的研究成果，甚至企业里的人力资源管理者也不甘寂寞地加入到对“人力资源”的理论“研究”中，尤其是一些大牌企业的高层人力资源管理者更以强调自己的“人力资源理论深度”而自居，难道不是吗？但事实可能令许多人失望，“人力资源”在理论研究上也存在着难以跨越的“内在障碍” 。为了说明这一点，我想引述哈佛大学生物行为学大师威尔逊教授在《社会生物学》里的一段话（摘自美国约翰霍根所著《科学的终结》）：“今日社会学中的所谓理论，其实只不过是以一种想当然的博物学方式，对各种现象和术语加以罗列。真正的社会过程是难以分析的，因为其基本单位难以把握，也许根本就不存在。面对想象力丰富的社会学家们炮制出的大量定义和隐喻，所谓综合性理论只不过是在它们之间进行冗长而乏味的前后引证而已。” 　　

作者: fisherljy 时间: 2004-10-22 22:47
五、敢问路在何方？　　　　⑴、客观认识“经营”和“管理”的相互关系　　“经营”和“管理”当然是有区别的，区别很大。虽然人力资源业界也认同这一点，但还不够彻底、不够到位，主要表现是总想用“相互促进、相互依赖”这种政治化的陈词滥调来回避实质问题，甚至用“向‘管理’要效益”这种花言巧语来为自己所从事的“管理”壮胆。人力资源管理者如不能客观地看待“经营”和“管理”的相互关系，就不能真正履行好自身的职责，也不能扮演好自身的角色。“经营”和“管理”的区别不同于左手和右手的区别，不同于对外和对内的区别，不同于物质文明和精神文明的区别，根本就是两个层次的区别，“经营”远在“管理”之上。企业的发展规律是：以“经营”为主导，依靠“经营”带动“管理” ，依靠“管理”保障“经营” 。现实中，多数人力资源管理者却把这种“经营”和“管理”的自然关系给颠倒过来，不出问题才怪。企业的“管理”总是落后于“经营” 的，这恰恰是依靠“经营”带动“管理”的客观反映，而很多人力资源管理者们却常常为此大惊小怪，大有让“管理”赶超“经营”之势。大牌企业的那套所谓的管理模式是依靠其“经营”规模带动出来的，而不是依靠文件和图表写出来的。人力资源管理者真正要做的决不是改变“管理”落后于“经营”的局面，而是让“管理”为“经营”提供保障。　　　　⑵、客观认识人力资源管理者本身的角色。　　人力资源、人力资源管理、人力资源管理者这三样不是一回事。不要把人力资源和人力资源管理的重要性等同于人力资源管理者的重要性。企业人力资源管理的真正主导者是企业老板，而不是其他人。虽然多数人力资源管理者在表面上也认同企业的人力资源管理是“全员参与的系统工程” ，可是他们却把自己当成这个系统工程的主角，至少在内心深处是想这样。在企业人力资源管理这一环节上，真正的主角是企业老板和其它部门的负责人，专职的人力资源管理者充其量也只能是配角——这才是人力资源管理者本身的角色。在现实中，人力资源管理部门经常与其它部门（单位）在用人的问题上发生“到底是谁说了算” 、“到底以谁的意见为主”之类的“主权”之争，结果往往是人力资源管理部门“处于下风” —— 奉劝专职的人力资源管理者，不要再到书本里找答案，也不必向大学教授请教答案，更不必和老板去争答案，答案就在现实之中。承认并扮演好自身的角色，就会省去很多的麻烦。　　⑶、跳出人力资源业界的圈子，从其所处环境的高度来反观人力资源管理。　　国内人力资源业界还有一个不好的倾向，就是比较封闭，与业界之外的实质交流太少，倾听业界之外的声音明显不足，接受业界之外的批评更是少之又少，总是处于“孤芳自赏”的状态，对业界自身偶尔感觉到的隐忧也当成“智慧的象征”加以“自尉”式的体验。人力资源管理当然不能单独存在，它一定是因某些需要而产生和发展的，这些需要发生于人力资源管理所产生的环境，包括企业环境和社会环境。人力资源管理者确实需要主动的、大量的、深入的、彻底的与公司其它部门和社会相关方面的交流，也需要对这个环境自觉进行深入的观察和思考。人力资源管理者想要的答案就在这个环境中，而不在繁杂的表格和文件中，也不在与同业者毫无建设性的相互吹捧中，更不在自以为是的幻想中！　　　　⑷、破除对大牌企业“人力资源”的迷信，力求“人力资源哲学”的突破。　　当今这个世界，最大的困扰并不是来源于我们的无知，而是来源于我们的迷信，丧失自我的迷信，看看那些深陷邪教和恐怖主义泥滩的人就知道了。人力资源管理者如果真想扛起“人力资源”这竿大旗，那还真得实实在在地破除对于那些大牌企业的“人力资源”的迷信，从其人力资源本身到人力资源管理都是如此。此类迷信使人们相信，对那些大牌企业而言，正是企业优秀的“人力资源”缔造了企业的辉煌，而事实却恰恰相反，正是企业的辉煌才使企业的“人力资源”看起来很美 —— 还是那个观点，是经营带动了企业的管理。正如业界早已了解到的那样，在人力资源管理方面，大牌企业出现的问题不论其涉及范围之广泛、其反复出现之频繁、其破坏程度之严重，都不亚于其它企业。之所以造成那样的迷信，也在于大牌企业拥有更多的“人力资源”话语权：它们的人力资源管理者以嘉宾的身份被频频邀请参加社会上各种各样的大会、论坛、沙龙、讲座等等，它们的各种报告模式、管理表格也被广泛地传递着，各种教学案例也都贴上了大牌企业的标签。“大牌企业”的光环不仅装饰了管理者的形象，也麻醉了管理者对自我的清醒认识，当他们习惯于被追捧的感觉时，也就忽略了这样的事实：社会真正追捧的是大牌企业的牌子，而非大牌企业的管理者。对普通企业而言，真正需要的是“适合自己的” ，而不是大牌企业的那一套。对大牌企业“人力资源”的迷信，也反映出国内企业在“人力资源哲学”上还没有成熟起来。我们呼吁业界力求“人力资源哲学”的突破，其对“人力资源”的意义相当于美国的里斯和特劳特的“定位”理论这一营销哲学思想对全世界营销的意义。　　　　⑸、人力资源管理者如何规划自身的职业生涯？　　从目前的实践来看，人力资源管理者一般的发展轨迹是：在一个企业内部逐级升迁；由普通企业“弃暗投明”到知名企业，如果运气好点，再由知名企业“乾坤大挪移”到大牌企业；如果自认为在企业里直接搞人力资源管理已是功成名就，则又可能转入咨询培训领域，当个咨询师或培训师什么的。然后再由普通的咨询师或培训师成长为知名的、乃至大牌的咨询师或培训师。其实，这只是一种理想状态，若真是那样的话，也挺乏味的 —— 任何模式化的东西都难免令人乏味，更何况这还是人的职业生涯规划呢？现实情况要复杂得多，我们想强调的是，所谓“职业生涯规划”只是提高人们关注自身“职业生涯”意识的一种方法，真正的职业生涯是难以规划的 —— 将来的事谁也说不准。对于将来的职业生涯，我们现在能做的就是两件事：一件是能判断现在所从事的工作对将来的职业生涯有什么可能的积极影响；另一件是当情况发生变化时，能以最快的速度作出恰当的反应和调整。能做好这两件事已是很不容易了！　　　　如今的“人力资源”就象一个被惯坏了的孩子，如不采取果断而有效的措施，很难指望它将来会有所作为。　　　　如今企业的“人力资源管理者”就象乘客踏上了一艘没有水手的航船，在惊涛骇浪的大海中迷失了方向，他们需要拿出勇气自己来作水手。　　　　如今的“人力资源理论”就象严重缺钙的骨胳，身型庞大，结构复杂，却经不起推敲 —— 它需要补钙、瘦身。　　　　祝所有的“人力资源”同业者在艰难的探索中开拓出光明的前程！□

作者: 飞将军 时间: 2004-10-23 19:56

门外汉的建议哦：

1、做好本职工作

2、做好和老板的沟通

3、做好和员工的沟通，包括基层员工的沟通。

作者: goodsnow 时间: 2004-10-28 10:51

其实对于HR难不难做，不能一概的说，因为不同的企业重视不一样，说到底就是要根据企业的领导人重视程度，所以，做HR首先要和企业的主管领导，尤其是一把手沟通好。

作者: xuan1975 时间: 2004-11-1 15:24
HR越来越难做，说明了这一个行业正在走在规范化，需要深层次的提升。

作者: lora_wang 时间: 2004-11-12 11:31

HR难做，原因可能有很多种，但个人认为HR对业务不了解或没有主动了解业务的愿望是其中一个原因吧。我也是众多HR从业人员之一，无论到哪个企业，我都会主动了解企业的业务（研发、生产、销售、服务等），我都会积极去研究企业所在的行业和企业的竞争对手，并主动与市场、服务、生产等人员分享我的研究心得，同时我会积极向研发和生产了解产品，并询问我作为非专业技术人员如何能对产品有所得。这样在与其他部门沟通时，我就会成为半专业人士，与他们有共同语言，我也能很容易理解他们的想法，任何HR的政策、制度就比较容易得到他们的认同，推行起来也比较方便。我们做HR的，本身就是销售人员，站在对方的角度解释我们的产品，让对方明确了解到我们的产品可以为他们带来的价值，就比较好办了。

说易做难，但我们选择了HR，不论多难都要走下去，其实难在我们自己的努力和付出。也许我比较苛求自我吧。

作者: 云彩飘飘 时间: 2004-11-14 15:50
人力资源管理工作难做是因为大家现在真的认识到了人力资源管理的重要性，我觉得这是最重要的一点，因为它已从传统的人事管理已经上升到战略性人力资源管理，已经成为企业提高竞争能力的一个不可缺少的部分。

作者: pine521 时间: 2004-12-14 17:35
人力资源管理者是在与人打交道，我们面队的上世间最复杂的东西，在推行人力资源工作的时候，我充当的只不过是协调沟通者的角色，而真正的工作是需要部门经理来执行，因此搞好人际关系是人力资源管理者的首要任务。此

作者: hzhr 时间: 2004-12-16 13:39
愿意为战斗在HR战线上的同仁出力!

作者: YYZYGZ 时间: 2005-1-18 09:20
人力资源要求很高，要懂经济学、管理学、心理学、人际关系学、社会学等等，要有绝对强的沟通能力和处理问题能力。上对老板，下对员工，外对政府，每天要处理很多与人相关的事务。处理人际是最复杂的，因为人的思维不同，想把所有的人的想法都统一到一根线上，难度可想而知。让公司的每个人都满意很难，所以建议各位首先让老板满意，再考虑让员工满意，乃是能顺利做好工作的关键。

作者: 蓝色微风 时间: 2005-1-21 14:37

人力资源管理工作的确不好做.不过放眼望去，好象好做的事并且要做得特别好的事并不多，只是人力资源涉及的人际关系比较复杂，太微妙了。

有一次我参加了一次人力资源管理交流会，会上有一半是高层管理人员，另一半是HR管理者。

高管层和HR管理者分别分成两个组，讨论“人力资源管理在企业中的作用”。

讨论的结果出来以后，非常有意思，高管层和HR管理者的看法和要求差异非常大，基本达不到一致。

甚至在讨论现场，管理层和HR管理者发生了较为激烈的争吵。

可见，HR管理者和管理层在思想上、观念上达到一致，而产生共鸣是非常重要的。

HR管理者和管理层的思想都不能达成一致，互相不能理解对方，怎能干好工作。

作者: 爱拼 时间: 2005-1-25 21:54

我同意楼主的这种说话

作者: 飞舞的细雨 时间: 2005-2-2 17:53
标题: 回复：（hx023）为什么人力资源越来越难做？(讨论）

人力资源是企业高层与员工的沟通桥梁，高层与员工的意愿、思想当然就是不一致的，要做到高层与员工都满意，那可是件不容易的事。

作者: lao_si_831 时间: 2005-2-2 21:19

我做人力资源才半年多，还算是小字辈的，人力资源必须与事业部达成战略伙伴关系，使人力资源部提到一个新的高度，不简简单单的成为老总的执行者，我们是夹在老总和员工之间的，很难做到一碗水端平，往往是出力不讨好，如何能够找到这样一个平衡点，让你有的放矢，才能把人力资源做的得心应手。

作者: pariszhang 时间: 2005-2-7 17:37

对人力资源和人事的概念不知该如何区分?

对于这一领域也不甚了解,据我了解,基本上是未来的领导具有招人的决定权,决定用谁之后

只需要找相关部门(人事)签合同即可,所以没看到在做什么事情,如果人事来找你那肯定没有好事情.

[em04]

作者: wfafu 时间: 2005-2-16 10:54

从单纯的人事管理过渡到现代人力资源管理，国内企业管理的理论与世界同步（多少国内企业在推广bsc），但管理实践严重落后。管理基础没有打好，人力资源管理的配套设施很多都跟不上，造成hr工作的制约太多。加上现代人力资源管理理论大多是西方发起，国内只是照搬。我认为国内企业管理一定要走一条有中国特色（文化特色、价值观特色、行为方式特色等）的道路，像当年的日本管理一样，这不仅仅是人力资源管理，其他纬度的企业管理也同样存在这个问题。

作者: 灰姑娘 时间: 2005-2-24 13:27

做人事已近三年，最深的体会就是，做人事不干人事！用政策的疏漏治理员工，用人事的特权为难员工；用圆滑的处事方式对付顶头上司，用得过且过的方式敷衍员工，有个做鬼的上司，我们也只能过这不人不鬼的生活。

作者: 猫仔 时间: 2005-3-3 18:10

观点真不少,我个人认为首要的是要明确HR工作,每个单位或公司都要结合自己的实际情而定,这才能取到事办功倍效果,当然讨论是必不少的学习方式!

作者: gaocheng 时间: 2005-3-4 13:56

人力资源部日常的工作，考勤、发工资等低端工作，只要是长个脑子，不傻的人都会做。人力资源部的工作应该提到高端方面：如何提高员工的满意度，如何保持核心员工的稳定性、如何增强企业的凝聚力等等，这些可不都是可以通过钱来起作用的。

作者: ljnx 时间: 2005-3-7 14:40
过去，人力资源部门游离于生产经营系统之外，现在专业的人力资源管理或曰战略人力资源管理要求人力资源部必须进入生产经营系统之中，要从公司战略高度一直到生产运营流程都要理解，这对人力资源工作者的知识水平的广度与深度是个挑战，对公司的组织形态、文化与工作惯性也是个挑战。我觉得难就难在这里。

作者: 一方伊人 时间: 2005-3-8 10:16

不到里面去体会是不知道痛苦的，这个世界有许多事情是自己所不能左右的，我一直在学东坡老兄，不知道能成否。

知难而勇或而退！

[em05]

作者: 墨中花儿 时间: 2005-3-21 15:13

企业有不同的生命周期，在不同的生命周期，HR工作有不同的重点、难度、要点。如果你所说的HR只是做一些基础性、例行性的工作，我想肯定是比较难作的。因为头绪多，事务性的工作带有服务的性质，别人对你的要求高，你的工作要准确、快速。如果你的工作上升到了管理的层级，恐怕你的工作更难作。你所要作的事情，不光要贯彻公司领导的意图，同时也要兼顾公司各个阶层的利益，否则会和其它部门及员工产生对立的心理状态。所以说HR从业者要具备非常良好的沟通素质。同时你个人的公文写作及专业知识要过硬。

我奉劝觉得HR难作的各位同仁，加强自身建设是对付工作、解决问题的唯一途径。

作者: 大人物 时间: 2005-3-31 10:01

公司最终目的是利润，而人力资源HR在一定时间内是公司负成本呀！！！！

[em01]

作者: yushida 时间: 2005-4-4 09:34
现在大家已经把人力资源工作搞的一团糟了！好像是什么都管好像是什么都不管！

作者: wyid 时间: 2005-4-5 10:21

企业中人的因素是最难捉摸的，西方企业员工素质很高，制度健全，法律完善，况且如此，在我们中国这个不确定性很大的国家更是如此，企业和员工之间永远存在矛盾，企业特别是制造型企业要降低成本，员工多一分钱工资，企业生产成本就高一分钱，也许我们会说要看长远，很多人也会认识倒这一点，但中国大部分的企业创办时间不长，要他们认识倒长期战略，长期计划的重要性很难，而且中国的人治因素很重，老板说了算，老板的决策并非都是理性的，没有完善的公司治理，人力资源管理就始终处于辅助性的，事务性的位置。

其实在国外，我们所做的事务性的人力资源管理很多都已经外包给专业公司做了，人力资源部门则专门做人力资源战略，一方面人力资源经理地位很高，同时，对其要求也很高。而在我国，国企中的人力资源管理部门大多数是由以前的人事部门转换而来，人员素质比较低，地位也不高，私人企业中就更不用说了，人力资源经理大多数是老板的亲戚朋友，要不就是无权，仅仅做一些事务性的工作。

我觉得人力资源管理难做是一个普遍现象，一方面要求企业制度公司治理完善，科学人力资源制度得到执行；另一方面必须要提高人力资源经理的素质。

改变人力资源经理“老板走狗”的形象，需要我们努力，我觉得首先人力资源经理自身要改变态度，不能以“监工”或者“钦差大臣”的态度对待员工，而应当以服务者的态度了解员工，员工需要什么，一是完善的人力资源服务，二是公平的激励。我们不是为了考核而考核，除了考核本身，也是给员工鼓劲，为员工设计良好的发展规划，这是我们必须认识到的

欢迎大家和我讨论：31893044

作者: 一个凡人呀 时间: 2005-5-25 16:16

能为企业创造效益的部门BOSS会给政策的，会为你当箭的反之你就难了

作者: zhw8216 时间: 2005-6-3 16:52
做人力资源要考虑很多方面，包括上下,里外都要做.做得好.老总还说这是你份内的事,做得不好.下面的人说.HR好像没有事的一样.是否每个做HR 的人都是这样想的.就如我们这个公司的老总丈人一手抓一样,

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