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标题: （原创）读弘一《观心》---延伸对8D problem solving 的感悟 [打印本页]

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-5-30 17:24
标题: （原创）读弘一《观心》---延伸对8D problem solving 的感悟
本帖最后由书虫劳谦于 2011-11-4 15:55 编辑

   周日在读到有关弘一法师的相关词曲集时，有幸读到了《观心》一词：
  “世间学问义理浅，头绪多，以易而反难。出世学问义理深，线索一，离难而似易。....”在反复回味这首词后，不知不觉间有了：”读书读到会心处，一语道破，顿觉灯花亦灿烂“。

“书虫”一直认为，工科、文科、理科其背景是相通的，比如在企业的科学管理上有很多原理其实在传统的诗歌、文学、禅学...里是可以找到影子并可融会贯通的，就拿弘一法师的这句词来说：世间学问义理浅，头绪多，以易而反难。出世学问义理深，线索一，离难而似易。其实我们在工厂管理中每天都要碰到很多无厘头的事，可谓之纷繁复杂，纠结的很。但问题的根本原因或解决的核心措施往往就是那不易被发现的一两招。这种现象用老子的话来讲就是：“为学日益，为道日损”。

   现结合“书虫”近来给公司全球质量部门编制一份ppt培训教材---8D纠正、预防措施报告，谈谈感想：
   8D报告起源于福特公司，后在汽车行业的质量管控上被广泛运用，时至今日，几乎已是当前质量管理界的通用管理语言与改善工具，8D的核心价值在于：基于跨部门核心小组的团队交流、分享与争鸣，在问题事件的根本原因分析上，层层剥离问题的外衣，直至聚焦于问题背后的资源结构上（即工厂的人、机、料、法、环），再运用了系统分析的方法论，找到问题源头（即病灶），最后将纠正、预防措施一一对号入座，以系统化、标准化的管理模式，重新去改善和优化资源结构，以期问题在源头上的杜绝。
   Event(Visible)---Patterns(Invisible)---Structures(Invisible)

8D质量原则的结构示意 8D与持续改进程序的本质差异

                     8D中的重要工具5WHY漏斗模型                      早年上重厂的工艺改进案例

      回顾10余年的质量管理工作，“书虫”曾多次作为owner召集团队组织过8D改进会，应该说早期的很多问题讨论会往往是case by case, 存在头疼医头，脚疼医脚的处事倾向（上个世纪末在上重厂处理的很多质量案例就存在这种局限性），10年前到了外企接受了相关的专业培训，才慢慢在自身思维模式上有了脱胎换骨般的提升。后来从事管理工作，便愈来愈对工厂管理的系统性、问题的结构性分析产生了兴趣，并一直在积极摸索，主动践行着。
   针对问题背后的资源结构，一般我们很难从表象上去找到根本之主因（这好比冰山模型），但一经系统性地分析出问题的主体结构， 5个WHY后往往“线索一”就会浮出水面，找到解决或根治问题的症结之所在。当然，要真正找出“线索一”，在对问题的逻辑结构分析时一般要做到“骆驼过针眼”般的深度挖掘（借用圣经里关于耶路潵冷骆驼卸货过针眼的典故）。
   经过这样一番问题原因的结构性解析，在找出问题根本原因并对症下药后，“书虫”身上一股成就感便油然而生。因为在解决好一个工程（或工厂）问题的同时，收获了“为学日益，为道日损”般的愉悦。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-5-30 17:25
附录：

THE 8D Methodology—Team Oriented Problem Solving—TOPS

--A Philosophy and a Part of Continuous Improvement

8D Problem-Solving (Eight Discipline) is a step-by-step problem-solving methodology popularized by Ford Motor Company. With the 8D problem-solving process (or Global 8D as Ford calls it), teams address and solve problems by uncovering and eliminating the root cause of the problem.

Perspective - Problems exist in all organizations. they can be acute, in which case we focus our attention on them until the immediate pain subsides, or they can be chronic, a situation which eventually conditions us to view the problem as normal. Whether acute or chronic, problems will continue to reoccur unless you cease to accept the status quo, develop a problem-solving attitude and implement a formal team-based problem solving process.

People have been using structured problem solving methodologies since the Dark Ages. No single source can claim to be the fountain of modern problem solving techniques. Ford Motor Company developed a method, while the military also developed and quantified their own process during World War II. Both of these methods revolve around the Eight Disciplines.

Ford's Perspective

The development of a Team Oriented Problem Solving strategy, based on the use of statistical methods of data analysis, was developed at Ford Motor Company. The executives of the Powertrain Organization (transmissions, chassis, engines) wanted a methodology where teams(design engineering, manufacturing engineering, and production) could work on recurring problems. In 1986, the assignment was given to develop a manual and a subsequent course that would achieve a new approach to solving tough engineering design and manufacturing problems. The manual for this methodology was documented and defined in "Team Oriented Problem Solving"(TOPS), first published in 1987. The manual and subsequent course material was piloted at World Headquarters in Dearborn, Michigan. Many changes and revisions were made based on feedback from the pilot sessions. This has been Ford's approach to problem solving ever since. It was never based on any military standard or other existing problem solving methodology. The material is extensive and the 8D titles are merely the chapter headings for each step in the process. Ford also refers to their current variant as G8D (Global 8D).

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-2 22:06
8D structures are foucs on system thinking, we tend to naturally focus on events, system thinking focus on the structure that cause the events, is a discioline for seeing wholes.

events(visible)
patterns(invisible)
structures(invisible)

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-6 21:26
8D is a business environment where root cause is identified continuously and improve passionately.
8D improvement of product and service, can be no better than the intent of top management, the only way a company can achieve success would be for the top management to be committed to the cause of action.

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-9 20:47
8D不同于6Sigma， 6 Sigma是一个基于项目的不断学习的正反馈环和持续改进的过程（其致力于减少变异和增强核心领导力，应用统计工具和流程改进而达到所期望的业务改进结果）。

But, 8D is a disciplined process which address problem solving in a methodical and analytical methods.

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-13 21:49
谈到8D，“书虫”很自然想到早年在柯达做工程师是时，柯达推广的MBF工作循环：
1. Identify& select problem.
2. Analyze problem.
3. Generate potential solutions.
4. Select plan solution.
5. Implement solution.
6. Evaluate solution.
呵呵，与8D循环是异曲同工。

作者: dgmgf2 时间: 2011-6-16 11:12
楼主分享的这份新员工培训手册有很高的价值，值得学习借鉴，非常感谢。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-22 23:36
本帖最后由书虫劳谦于 2011-6-22 23:37 编辑

PROBLEM SOLVING TOOLS - The following tools are explained through the use of numerous work exercises:

Brainstorming
Trend Charts
Five Why’s
Pareto Analysis
Story Boards
Scatter Diagrams
Flow Charts
Surveys
Check Sheets
CEDAC
Histograms
Fail-Safing
Other Charts Graphs

作者: tianwaizhixing 时间: 2011-7-4 14:27
感谢楼主的分享。现实生活中比较难以实现。现如今面临的问题是：公司接了许多大CAR的订单，相对而言，对于系统的完整较严格。所以QC面临的是：1.客户要求高（各阶段全部实现SPC管控，实施6Sigma管理）；2.现实各职责部门技术水平低下，难以分析核心本质原因，不良持续发生，不良都达不到3Sigma。每天疲于召集会议会诊，无法集中精力进行改善。这种现象，不知楼主是否碰到过，能否分享一下您的处理方法与经验，“为道日损”，指点迷津。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-7-5 21:43
类似体验其实也一直困扰着“书虫”，记得早年在汽车行业时，由于美国老板的质量理念比较到位，一般出问题，生产部经理会主动召集开8D会，质量部则提供质量工具、系统分析支持与闭环跟踪管理。这样人人质量、持续改进的气氛慢慢就营造出来了。
最近4年来，“书虫”在一家德国机械公司任职，由于公司成长太快，基层改进的工艺基础较弱，加上中层管理不是很得力。故也疲于召集会议会诊，无法集中精力进行改善。最近“书虫”正在整理一些案例，过段时间我们可交流一下。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-7-27 17:22
本帖最后由书虫劳谦于 2012-6-29 22:37 编辑

很有趣，在我们公司上海工厂推行8D--3个年头后，公司总部也开始推行起8D结构模式，还把已在德国深入人心的OPEN ISSUE/OPEN DESIGN两个系统跟踪工具也纳入到8D模板中。

200多年历史的传统德国私营企业，也开始接受好的质量工具。

Dear XXXXX,
we discuss the following work flow for the complaint management as 8D-Report in HQ at the moment.

In our Global company, we would like document the complaint and the steps of the 8D-Report in Lotus Notes (Open Issues and Open Design).
Open Issue for the containment actions (fix the customer problem) and Open Design for company -internal corrective actions.
[attach]161068[/attach]

Mit freundlichen Grüßen
Kind regards
XXXXXX
KQ / Quality Manager

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-8-30 22:50
本帖最后由书虫劳谦于 2012-11-22 22:40 编辑

一容器类产品，由于供应商制作过程中的偏差（加工工艺设计不稳健），导致客户使用中发生蒸汽泄漏事故（安装1年半后）

今天，一家供应商来“书虫”的公司陈述该问题的8D报告，这已是第二次来向书虫“汇报”相关措施计划了，8D报告的程式虽已基本规范，但对根本原因的分析与措施有效性的验证，仍停留在表面挠痒痒阶段（见下贴），相关的solution根本没有落地！

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-8-31 18:06
本帖最后由书虫劳谦于 2011-9-20 16:53 编辑

D4		Ermittlung der Grundursache(n) / Analysis of Root Cause(s)　确定并验证根本原因		% Verursachung / causation起因
1		图纸设计时，设计人员对机加工能力和方法不熟悉，对加工过程控制的量要求不明确，使ф26与弧面不好控制 ---这是很多制造型企业设计人员的通病，书斋式设计。
2		工艺人员的工艺文件编制不完善，对长槽孔加工尺寸没有给出检查验证措施， ---无工艺可行性认证，那为什么没有why?why?why?why?why?
3		机加工人员没有严格按工艺加工，只注重加工弧面没顾忌端面对6的要求。 --那为什么按工艺加工，why?why?why?why?why?
4		检验人员跟踪服务不到位、质量管理执行力不够。 --同样的why?

D5	Korrekturmaßnahmen festlegen / Chosen Permanent Corrective Action(s)选择和验证永久措施		Wirksamkeitsprüfung Verification核实
1.	针对问题修改了设计图纸，取消了ф26长腰型孔，改为ф20的长腰型沟通槽。安排设计、工艺验证否？该措施可预防该问题的发生吗？		原图需xx修改确认
2.	对加工工艺进行了修改，取消了ф26长腰型孔，增加了长槽孔检查线，对长槽盖板增加了坡口和钝边的检查。现场过程检验方便否？		对加工工艺卡进行审核并确认
3.	加强现场工艺执行力，对机床加工人员进行技术交底，并加强监督话很笼统，如何去实施现场执行？		过程检验报告
4.	加强对检验人员的意识和技能培训，加强产品的质量全面提高还是套话？		供应商现场评价

上述原因分析与措施计划很有趣，原因分析的不彻底，导致很多措施不能对号入座，针对性不强！

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-1 12:54
关于根本原因的分析路径：

[attach]161550[/attach]

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-1 13:02
本帖最后由书虫劳谦于 2011-9-1 17:56 编辑

另一种较有效的刨根问底的方法步骤：
Problem solving Summary 5-Why analysis----Drill Deep worksheetWhy did the planning

system didn’t predict the defect.(APQP procedure)?
Predict
Planning process informational content in PFMEAs and CPs

Why did the manufacturing process not prevent the defect?
Prevent
Manufacturing process Error-proofing and standardized work

Why did the quality process not protect customer from the defect?
Protect
Quality process detection& responsiveness

What are the key findings based on this quality issue and the above 5 Why analysis?

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-1 18:09
通用汽车的8D改进表（结构化思维模式）：
[attach]161555[/attach]

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-13 17:39
本帖最后由书虫劳谦于 2012-6-29 22:53 编辑

又一个典型的8D案例，问题起因是O型密封圈的老化龟裂现象。
供应商的8D原因分析与措施计划显得很泛泛，没有逻辑结构，问题原因的分析仅表面挠痒，没有深入到5WHY结构中去?
当然所定措施计划也显得苍白无力。这样半年后问题还会重复发生，8D报告需退回去重新分析！

[attach]164589[/attach]

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-14 22:42
[attach]161713[/attach]
针对这几天全民关注的地沟油事件，以上是热血网民绘制的流程图。看看国家食品安全主管部门将如何来做这个8D, 让我们拭目以待。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-20 17:20
本帖最后由书虫劳谦于 2011-9-20 17:25 编辑

昨天早上听新闻，讲到地沟油的处置改进计划：

   国务院食安办、公安部会同有关部门13日联合召开电视电话会议，在全国部署开展严厉打击地沟油违法犯罪专项行动，依法从重从快惩处违法犯罪分子。 --成立跨部门核心小组

   会议要求，各地区、各有关部门认真借鉴前期公安机关侦破地沟油案件的成功经验和做法，针对餐厨废弃物违法排放、收集、加工、销售等各个环节，多管齐下摸排梳理线索，鼓励社会监督举报，坚决取缔非法窝点，追根溯源查清犯罪链条，彻底摧毁地沟油生产销售网络。
--紧急遏制措施

   同时，严格落实食用油生产经营各环节的监管执法责任和措施，进一步加强对餐饮服务单位、粮油批发市场以及食用油、食品和其他相关企业的监督检查，强化现场检查、检验检测，及时发现、查处各类违法违规行为。还是遏制措施，食品安全依赖检验！

   此外，要大力发展循环经济，推进资源节约型、环境友好型社会建设，增加循环经济发展专项资金投入，在33个大、中城市开展餐厨废弃物资源化利用和无害化处理试点，实现餐厨废弃物资源化综合利用。--根本原因未见分析到位！好词套话说了一箩筐！

   会议还强调，打击非法添加等食品安全违法犯罪的各项工作都不能松懈，惩处食品安全犯罪分子绝不能手软，特别是国庆节将至，迎来了食品消费的高峰时段，要进一步加大各环节监管力度，加密对企业、市场的查验检测，保证人民群众的饮食安全。仍然是遏制措施，维稳呀！

那么到底为何地沟油会长期存在，其背后温床是什么？地沟油为何未到正常的工业渠道去，而流到了最不应该去的百姓餐桌？

作者: nzoro 时间: 2011-9-23 14:36
学习认真的态度。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-30 18:37
这次8D要面对的是政府的官僚体制，看看在我们的举国体制下，相关措施计划是否会成为一次乌搞活动，“书虫”对此很不乐观，因为前有温州高铁事故，后又有上海地铁10号线的追尾。8D的"不贰过"精神在官僚体制下往往显得那样的苍白无力....

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-10-6 21:47
本帖最后由书虫劳谦于 2011-10-8 17:21 编辑

今天，在新闻里听到了关于上海10号线的责任人处罚通告，觉得浑身不痛不痒，而关于信号系统的根本原因分析及为何手工调度会出如此低级错误，却未见论述，看来日后有机会，给政府官员们培训8D是很有必要与有市场的（当然不是现今体制下）？

作者: du13868895693 时间: 2011-10-8 09:36
感谢楼主的分享

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-10-14 18:20
本帖最后由书虫劳谦于 2011-10-14 23:18 编辑

在8D过程中，我们经常会碰到很多跨部门的协调工作，这时8D组长的角色扮演将很重要！

组织者要关注团队活动中权力与责任的合理使用：

　　权力就是指挥和要求别人服从的权利。权力可以分为两类，一类是属于职能规定的权力，另一类是由领导者自身智慧、博学、经验、精神、道德、指挥才能、所做的工作等决定的个人权力。前一种称为制度权力，后一种称为个人权力。责任是权力的对等物、是对权力的有效补充。如果只有权力而没有责任，则权力的行使就会无法无天，没有一点限制。如果一个职务只有责任而没有权力，则这个职务就不会有人来承担。因此说，权力和责任谁也不能离开谁。在行使权力中应该规定责任范围，然后利用奖惩来有效管理。制止一个重要领导人滥用权力和其他缺点的最有效的保证是个人的道德，特别是该领导人的高尚的精神道德，而这种道德无论是靠选举还是靠财产都是不能取得的。而且，一个出色的领导人应该具有承担责任的勇气，并且能够很好地行使权力。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-10-20 17:45
本帖最后由书虫劳谦于 2012-11-22 22:41 编辑

今天下午，公司生产部召开了一次以班组+工艺工程师为主体的顾客抱怨措施讨论会，改进的主题是关于顾客抱怨的液压软管泄漏问题。主持会议的工程师虽然有些稚嫩，但已开始用相关质量工具进行系统的问题原因分析。还从现场压接了3个软管接头来进行“现场、现物”的现象甄别。
看到一批年轻的员工，在头脑风暴展开讨论，“书虫”心里乐滋滋的，盘算着给他们做一次FMEA专题培训，好支持他们一下。

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-10-26 17:57
会议的成果，虽有些青涩，但已走上正途！
[attach]162287[/attach]

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-11-4 17:05
跨部门团队的8D初稿，虽有些稚嫩，但分析问题的逻辑结构已基本搭起，慢慢便步入正途。

[attach]162341[/attach]

作者: zhangshj 时间: 2011-12-30 11:54
读弘一法师的文章，收获总会很大，本人也在读弘一法师的书后，颇多感想和收获。

作者: franksun20 时间: 2011-12-30 14:38
个人浅见：其实所有的质量工具都差不多，因为目地是一致的，所以质量工具这东西没那么重要，重要的是做事的人，说大点就是执行力。理论说用了所谓的什么工具，同样的问题应该不会再次出现，但有哪家公司同样的问题不重复出现？我们公司也用8D，但也就是走走流程而已，供应商来料不良，你可以让他定什么报告，但下次还是不良，供应商老板知道怎么做，但他的员工不当一回事，你能怎么办？换供应商？要那么简单就好了，这里面有个配套的问题，这当然取决于自家公司的规模。想想自家公司的一线员工，你给他接近于最低工资标准的薪水，还让他执行你所谓的工具要求，你认为他不会敷衍你吗？他会有你一样的责任心吗？所有理认就是理论，总要因人、因事、因地来考虑，一般来说，工具都是没什么问题的，有问题的是太多环节不能受控，有的超出你的范围，有的你鞭长末及，所以只要求各级员工，能把自己门前那点雪扫好就万事大吉了。
如果说

作者: 书虫劳谦 时间: 2011-12-31 23:26
回复 franksun20 的帖子

所以说：质量第一是说给总经理听的！质量工具执行力的背后折射的是企业价值观文化！

作者: 冰封烈焰 时间: 2012-2-1 21:10
质量文化是一个撬动企业产品质量的杠杆，一个较为积极的质量文化往往在改善方面事半功倍。

作者: lrr512 时间: 2012-2-2 13:53
希望“书虫”能提供更好的资料进一步拜读！

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-2-2 23:20
8D模式延伸下去必然要讲到LEAN，CAIZEN，6-Sigma思想：
[attach]163243[/attach][attach]163244[/attach]

Kaizen& lean management is an oriental thinking manner, focus on whole system improvement thinking, like Chinese traditional medicine for cure.
6-Sigma is a western thinking style(from USA). be good at logic approach and statistical analysis, like western medicine or operation for cure.

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-2-2 23:30
回复冰封烈焰的帖子

信焉，质量革新与企业文化必须匹配，当变革遇上文化障碍时，变革是绕不过去的，且文化恒胜！

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-2-6 18:47
8D的有效开展与推广运用，很核心的问题是看这个公司其内部管理是否有这样一个质量屋，一个具有执行力的质量系统！
[attach]163292[/attach]
下图的问题就是光有处罚，改进是被动的，点对点的推动，不是跨部门小组模式的改进活动。
[attach]163291[/attach]

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-5-28 22:27
本帖最后由书虫劳谦于 2012-11-22 22:37 编辑

“书虫”工厂一个正在进行的8D活动，可每周连载...欢迎点评、指正。

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-6-19 17:40
继续楼上的话题，上周“书虫”协调公司跨部门小组在供应商现场召开了一次8D现场会，主要是检查、验证供方相关纠正、预防措施的有效性，供应商很重视，GM等一帮管理人员全程陪同，现场交流、探讨的很充分！
[attach]164502[/attach]

作者: tianwaizhixing 时间: 2012-6-20 17:04
富人学道何其难，只为金银助其顽。
骆驼过针是何意？膨胀只因迷虚幻。
今日东家众捧手，明朝迎酬尽显宦。
南柯一枝梦不醒，好作评论好逞钱。
福祸转瞬成相左，不见棺材非好汉。
谁立昆仑巅峰下，静观人世一局残。
都是红尘蚂蚁族，谁高谁低谁大官。
可怜时间嘎然止，洪劫洗过几人全。

作者: tianwaizhixing 时间: 2012-6-20 17:22
YES,質量的決定，是從老板開始的。同時權力與責任也一定要有，有的企業為了留住一線員工，不管員工怎麼犯錯誤，都不會即時處罰與制止，這樣久而久之，就形成整個文化（不聽/不做/不想）。曾經，我也有在蘇州看到一家日系企業（員工工資與剛剛說的企業相當），但人員執行質理的精神是一絲不茍的，舉例：車間現場要求員工上班前測試靜電環是否正常。曾經有一員工做到工位後，在作業過程中突然想到未檢測，就主動報告領班，並迅速進行檢測，同時接受處罰。而且該領班會毫不猶豫的執行。這樣的企業的環境塑造與監督相當有力。所以，我們應該想到平時我們是否是放任自由、自抱自嘆等等，有時，從自身做起也是一種改變。

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-6-20 22:13
回复 tianwaizhixing 的帖子

记得费孝通先生曾对我们的文化自觉历程列出了4个阶段：

各美其美
美人之美
美美与共
天下大同。

在“书虫”看来，一个企业质量提升与厉行改善文化的建设，也是这样一个过程，关键是检讨现场执行力+自上而下的文化变革倡导！

作者: wyb-0616 时间: 2012-6-23 07:34
学习了，

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-6-25 21:49
上周，“书虫”所在的公司又碰到一个比较大的质量事故，一个蓄能器的批量质量事故（服务市场反馈回来），供应商是2级分供方，目前配合度很差。这里涉及到采购的前期开发与供应商的有效管控问题？首样批准流程的失控？技术改造项目的gate review（可靠性验证）等等一系列问题，让我们看看这个8D改进活动如何去展开？

作者: smile99 时间: 2012-6-29 15:06
从您每一个案例，每一段文字中都学到了很多。谢谢您的分享！

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-6-29 15:24
回复 smile99 的帖子

谢谢您的关注，让我们继续交流、分享：

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-6-29 15:36
本帖最后由书虫劳谦于 2012-6-29 15:39 编辑

问题描述：
[attach]164578[/attach]
在昨天的跨部门8D会议上，“书虫”问了以下三个问题？

Why did we have the problem? Protect？
Quality process detection& responsiveness?

Why did the quality process not prevent the defect?

Manufacturing process Error-proofing and standardized work？

Why did our system fail? Why did the planning process not predict the defect?

(DFMEA, CP)

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-7-7 22:17
本帖最后由书虫劳谦于 2012-9-17 22:22 编辑

昨天下午，与公司总部开了一次电视电话会议，双方都是跨部门团队（主要有服务、项目、质量、生产、技术等参加），主题还是产品质量问题的互动沟通与讨论解决方案！
[attach]164620[/attach][attach]164619[/attach]
双方对着镜头，谈的很投入，很多问题都是用现场画图来解决的。德国人的图形思维能力还是很棒的！
其中几个深层次问题，还将以8D模式来开展根本原因的分析！

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-7-25 11:39
回复书虫劳谦的帖子

这个蓄能器的8D目前已处于新样品的实验验证阶段：
[attach]164805[/attach]

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-7-31 15:58
本帖最后由书虫劳谦于 2012-7-31 15:59 编辑

上周，关于蓄能器气囊破损的直接原因已查明，见附图，经确认是设计选型与首样测试时对其中两个关键组件：阀与阀组的装配关系未作深入探求，其实有干涉现象，时间一长气囊自然会挤入阀口内（工作时），而分属于两家分供方的阀与阀组，其制造细节与样本也存在差异，静态组装时该问题真还发现不了，回顾当时的首样测试，确实出现了管控与验证上的盲区。

[attach]164870[/attach]

[attach]164872[/attach]

[attach]164871[/attach]

作者: hushangli 时间: 2012-7-31 23:00
向前辈学习，慢慢看

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-8-1 12:38
回复 hushangli 的帖子

欢迎来访，多交流！

作者: wade_wing 时间: 2012-8-3 15:16
回复书虫劳谦的帖子

非常不错的案例分析。

不过问题是能不能多介绍下8D运用的一些技巧。一个完美的8D报告该是怎么样的。

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-8-3 18:40
本帖最后由书虫劳谦于 2012-8-5 17:04 编辑

回复 wade_wing 的帖子

好呀，稍后会分享一下8D的整个过程方法与该工具的起源背景，再举些案例给大家做些系统剖析，并希望家人们能积极点评！

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-8-5 16:59
本帖最后由书虫劳谦于 2012-8-5 17:06 编辑

8D本意是“8项原则”的简写，后来也指解决系统过程中问题的8个不同的步骤。最早是作为小组问题解决的系统。

它来自哪里?
有几种不同的问题解决方法，例如Kepner-Tregoe, the Deming Cycle以及其他。福特汽车公司把其中的很多成功的因素整合到他们的以跨职能小组形式的车间现场问题解决模式(TOPS), 这也是该方法建立的依据。
由于不同用户的要求而进行的纠正措施报告即应用了该方法。

目标
使用有效的，以数据为依据的方法来解决问题和准备纠正措施。

策略
•了解有效的问题解决系统。
•对于你公司的问题的解决，使用该方法作为框架，使用统计方法和性质方法来解决问题。
•报告你问题解决的结果，形成文件，作为将来的参考。
•通过应用该方法，持续改进你的组织，按项目进行，按照问题的严重程度列出。

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作者: sa_fly 时间: 2012-8-18 12:18
实际例子，浅入深出（商品技术含量除外），good~~喜欢这样的帖子

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-9-19 22:29
本帖最后由书虫劳谦于 2012-9-19 22:30 编辑

8D的过程方法图解--3D遏制措施阶段：
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作者: 书虫劳谦 时间: 2012-9-20 21:20
D4 根本原因的分析：
以下图例可说明ROOT CAUSE探求的重要性：
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作者: wqxk 时间: 2012-10-29 13:57
楼主真是实践高人，佩服。franksun20 所言也是很现实的境况，没有企业文化的支持，没有一批素质相当的中层管理干部，一切都是空谈。

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-10-30 20:18
回复 wqxk 的帖子

先生谬奖，“书虫”只是想把在质量管理上一些经历分享给各位家人，期待多交流，共同进步！
是的，任何的质量改善都是与高层的承诺及公司的文化、价值观背景息息相关的，若改进与文化发生冲突，则文化恒胜！

作者: 书虫劳谦 时间: 2012-11-22 22:16
8D系统成功实施的关键三要素。
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作者: 书虫劳谦 时间: 2013-10-17 20:05
最近在看一本书《A3思维-丰田PDCA》，读后对A3思维的7要素印象很深，竟发觉它与8D报告的主旨精神完全一致：

1.合乎逻辑的思维过程（重视理性思考》
2. 客观性（基于事实的测量与分析）
3. 结果与流程（丰田很重视结果，同时也注重获取结果的流程与方法）
4. 综合、提炼与图形化（工程思维的基本素养--描述问题、分析原因的能力）
5. 校准（含三个维度的校准：跨部门的横向沟通、上下级的纵向沟通以及事前、事后的充分沟通）
6. 内部的相关性和外部的一致性
7. 系统观点

作者: 菜农2 时间: 2014-7-7 00:26
非常不错的案例

作者: 林顿 时间: 2014-12-6 08:41
很好的案例，可以借鉴到我的工作中。感谢楼主分享。

作者: 书虫劳谦 时间: 2014-12-26 15:25
本帖最后由书虫劳谦于 2014-12-26 15:26 编辑

林顿发表于 2014-12-6 08:41
很好的案例，可以借鉴到我的工作中。感谢楼主分享。

欢迎来访，期待未来能多交流！

分享一下“书虫”前一段时间整理的8D笔记--一次《质量之旅》的培训备课笔记：
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